劉群

摘 要：隨著我國市場經(jīng)濟日新月異的 發(fā)展，企業(yè)數(shù)量越來越多，企業(yè)規(guī)模日趨壯大，企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，取得了令人矚目的成績。同時，集團公司在發(fā)展過程中也暴露出諸如財務管理體制不完善、預算控制不力、資金管理混亂、內(nèi)部人控制現(xiàn)象等問題。本文分析了當前集團公司財務管理中存在的問題，提出化解和防范風險的策略。

關鍵詞：集團公司 財務管理 全面預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-104-02

1 財務管理對集團公司管理的現(xiàn)狀及重要性

1.1 我國集團公司財務管理的現(xiàn)狀

1.1.1 財務管理概念

財務管理是企業(yè)在組織經(jīng)營活動中，運用財務管理理論對企業(yè)管理中的財務預測和財務決策進行科學運籌，并不斷提高企業(yè)的財務協(xié)調(diào)和控制能力，進而提高企業(yè)財務管理水平和企業(yè)運營效率。企業(yè)財務管理的目標是通過較少的投入來取得相對較大的經(jīng)營成果，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1.1.2 集團公司財務管理的現(xiàn)狀

受企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)以及領導者管理偏好、理念等因素影響，企業(yè)可能采用不同的財務管理模式，現(xiàn)實中，集團公司財務管理主要有“集權(quán)式管理”“分權(quán)式管理”兩種方式，這兩種模式無法簡單地區(qū)分好壞優(yōu)劣，需要企業(yè)根據(jù)所處發(fā)展階段以及企業(yè)的實際情況來采用適合自己企業(yè)管理特點的財務管理模式，進而優(yōu)化集團公司整體財務管理效率和經(jīng)營管理水平。

1.2 財務管理對集團公司管理的重要性

1.2.1 集團公司的規(guī)模決定了必須加強財務管理

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷壯大、經(jīng)營領域不斷拓寬，企業(yè)管理者對于財務所提供財務信息全面、完整、準確的要求不斷提高。企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模大、下屬企業(yè)眾多，可能還涉及多個行業(yè)和領域。為了獲得更加可靠、全面、完整的財務信息，必須加強企業(yè)集團的財務管理。

1.2.2 企業(yè)集團內(nèi)部利益沖突決定了企業(yè)集團必須加強財務管理

從集團公司內(nèi)部來看，集團中的各企業(yè)都是獨立的法律主體，這些企業(yè)都會有自身的利益訴求，甚至會過分追求自身利益最大化，缺乏對集團全局和長遠方面的全盤考慮，一定程度上增加了集團的管理難度。因此，強化集團財務管控，從整體上規(guī)范集團內(nèi)部各個企業(yè)運行，可以進一步加強企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)之間橫向及縱向融合，更好地促進集團公司的協(xié)同發(fā)展。

1.2.3 集團公司面對眾多的利益相關者，決定了集團公司必須加強財務管理

與單獨的企業(yè)不同，集團公司要面眾多的利益相關者，且不說政府、銀行等其他組織，集團公司內(nèi)部因管理層級、投資持股關系、績效考核等原因，各種利益往往相互交織，錯綜復雜。眾多的利益相關者迫切需要掌握全面、可靠、準確的財務信息，更需要加強集團公司的財務管理，以滿足各方對相關信息的需求。

2 目前我國集團公司企業(yè)財務管理存在的問題

2.1 財務控制權(quán)配置不盡合理

現(xiàn)實中，我國的集團公司財務控制權(quán)配置兩極分化比較嚴重。一種情況是集團總部對各下屬企業(yè)的財務控制過度集中，把整個集團被看作是一個大企業(yè)來管理，使各下屬企業(yè)完全變成了附庸，嚴格按照集團總部的各項指令開展經(jīng)營，無法充分發(fā)揮各下屬企業(yè)的積極性；另一種情況是財務控制權(quán)過度分散，各下屬企業(yè)擁有極大的財務控制權(quán)，各下屬企業(yè)權(quán)利不受約束，總部控制力弱化。導致各下屬企業(yè)不顧整體利益各自為政，追求自身利益最大化，致使整個集團的投資管理失控，集團公司財務管理失去控制，使企業(yè)集團發(fā)展面臨危機。

2.2 會計政策不統(tǒng)一，會計信息質(zhì)量不高

現(xiàn)代集團公司財務主體較多，經(jīng)營涉及業(yè)務領域廣，財務核算復雜，現(xiàn)實中往往存在集團下屬各會計主體沒有一個統(tǒng)一的會計政策，各子企業(yè)會計核算自成體系，相同的業(yè)務在不同子企業(yè)的財務處理不一致，造成集團公司會計信息質(zhì)量不高，提供的會計報表信息失真，誤導企業(yè)管理層，并造成企業(yè)決策失誤，甚至將企業(yè)管理引向萬劫不復的深淵。

2.3 資金分散管理，效率不高

集團公司內(nèi)部各下屬企業(yè)普遍存在資金分散管理的問題。主要表現(xiàn)一是下屬企業(yè)濫開銀行賬戶，資金管理分散；二是集團公司對下屬企業(yè)資金管監(jiān)管缺乏統(tǒng)一的模式，管理形式松散，導致各下屬企業(yè)資金流動隨意性大，集團公司難以對資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃使用；三是集團企業(yè)內(nèi)部“存貸雙高”現(xiàn)象比較明顯。部分下屬企業(yè)大量資金閑置得不到有效利用、長期沉淀睡眠在銀行賬戶上，而有的下屬企業(yè)資金卻入不敷出，只能依靠商業(yè)銀行貸款以解燃眉之急，最終導致企業(yè)集團整體舉債規(guī)模高，財務費用居高不下，資金成本高、使用效率低下。

2.4 風險防范難度大，風險管控機制亟待完善

首先，集團企業(yè)往往是多層級架構(gòu)。管理層級多，管理鏈條長，容易產(chǎn)生信息不對稱，嚴重影響了集團決策的準確性與時效性。由于集團公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)比較復雜，要想對整個集團進行有效管控，集團母公司必須要借助下級的層層傳導委托，這種傳導委托鏈條越長，管理風險也相對越大。

其次，集團公司多元化經(jīng)營，進一步放大了經(jīng)營風險。同時對經(jīng)營管理人員的執(zhí)業(yè)能力也提出了更高的要求，需要深入掌握各個業(yè)務流程方能進行科學有效的管理，但是在實際經(jīng)營管理中，經(jīng)營管理人員對業(yè)務流程的掌握程度受各種因素影響也是良莠不齊。因此集團公司多元經(jīng)營風險管理難度大，風險爆發(fā)的概率大。再加之集團內(nèi)部各下屬企業(yè)往往為了業(yè)績考慮，風險意識不強，盲目擴張業(yè)務忽視風險在現(xiàn)實中比比皆是。由此，給集團帶來更多不確定性，集團整體風險加大。

3 加強企業(yè)集團財務管理，防范企業(yè)風險的對策

3.1 推行戰(zhàn)略引領下的全面預算管理

全面預算作為一種管理機制，在國內(nèi)企業(yè)早已不是什么新鮮概念了，但是一項管理理念從實踐中歸納經(jīng)驗，到概念創(chuàng)造，再到企業(yè)嘗試運用，并逐步產(chǎn)生管理價值，最終成企業(yè)的基本管理工具，往往需要一個漫長的過程，全面預算管理亦是如此，全面預算因為上承企業(yè)戰(zhàn)略，下通日常運營，中間還需要融合企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等多個環(huán)節(jié)強有力的、有序的集合。編制預算時，要形成一套行之有效、持之有據(jù)的預算方法，而不是“拍腦袋”預算，預算編制宜采用自下而上，上下結(jié)合的方式，集團母公司結(jié)合整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃提出預算目標，并將其分解下達給各下屬企業(yè)，需要指出的是這種目標一定是積極的，需要各下屬企業(yè)經(jīng)過努力才能達到的，正所謂“跳起來摘桃子”；各下屬企業(yè)根據(jù)目標提出落實目標的具體措施，并通過預算編制來體現(xiàn)，集團公司對各下屬企業(yè)編制的預算草案進行匯總和審核，并由各下屬企業(yè)的經(jīng)營者進行預算的再次調(diào)整，將預算指標的考核與下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，獎懲兌現(xiàn)，落實預算責任。

全面預算管理如果不能與企業(yè)績效考核掛鉤，預算管理必然陷入“重編制，輕執(zhí)行”的境地。實施過程中，全面預算管理在企業(yè)落地首先是企業(yè)高層管理人員、特別是“一把手”要認識到全面預算管理的核心責任，而非僅僅是總會計師、財務總監(jiān)的日常職責。全面預算看似由各個單項預算指標組成的預算表格，實則是公司的整體作戰(zhàn)方案。它不簡單的是財務部門的工作，而是對企業(yè)最全面、系統(tǒng)的管理，是最具有效率的資源配置方式和管理機制。

3.2 實施集團資金集中管理，加強資金管控

在集團層面建立資金統(tǒng)一集中管理機制。將各下屬企業(yè)的資金統(tǒng)一集中到集團總部管理，形成總部資金池，并通過編制資金預算，對各下屬企業(yè)賬戶資金實行零余額管理，集團各下屬企業(yè)賬戶不再沉淀資金，各下屬企業(yè)資金支付實現(xiàn)預算管理并進行必要的前置審批，在線監(jiān)測、在線調(diào)度和在線處置，實行資金收支兩條線管理。各下屬企業(yè)的收入賬戶的資金轉(zhuǎn)入在集團總部的內(nèi)部存款賬戶，資金支出經(jīng)審批后，從各下屬企業(yè)在總部的內(nèi)部存款賬戶支付。下屬企業(yè)的資金需求優(yōu)先從總部的內(nèi)部存款賬戶支付；內(nèi)部賬戶不足支付時，向總部內(nèi)部貸款，從總部資金池節(jié)余資金支付；總部資金池余額不足時，借助集團的規(guī)模優(yōu)勢，由集團統(tǒng)一對外融資克服因下屬企業(yè)分散融資資金成本較高的問題。

3.3 建立專業(yè)風險防控系統(tǒng)

加強風險管理，防控重大風險，是企業(yè)管理永恒的課題，對于集團公司更是如此。企業(yè)集團公司既要獲得利潤，又要防范各種風險的發(fā)生。企業(yè)集團需要建立全面風險管理體系專門風險防控，在整個集團運營過程中建立總體監(jiān)督框架，同時需要各下屬企業(yè)全程實施。企業(yè)集團要對各下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行無縫化監(jiān)管。為集團長遠發(fā)展，需要將風險管理體系與集團整體的經(jīng)營目標結(jié)合起來，形成財務風險評估方案。這套評估體系由集團總體設計，同時需要各下屬企業(yè)具體實施。當下屬企業(yè)遇到風險確實存在時，并且已通過評估進行確認，此時需要集團高層關注風險發(fā)生的概率。將企業(yè)集團的目標與各下屬企業(yè)目標統(tǒng)一起來，集團在目標實現(xiàn)的過程中，需要將財務風險的防范和檢測作為實現(xiàn)集團發(fā)展的必須事件，各下屬企業(yè)也需要將財務風險重視起來。

3.4 統(tǒng)一集團公司會計政策，提高會計信息質(zhì)量

集團總部應當結(jié)合所屬企業(yè)的實際情況及特點，制定集團內(nèi)統(tǒng)一的、可操作的會計政策，對下屬企業(yè)財務活動的有效控制，進一步提高各下屬企業(yè)財務報表的可比性。同時，為便于集團對下屬企業(yè)經(jīng)營管理情況進行分析、預算對標管理、業(yè)績考核以及編制合并會計報表等需要，也需要集團統(tǒng)一的會計政策，確保各下屬企業(yè)與集團保持一致，進一步提高集團會計信息質(zhì)量。

3.5 實施財務負責人委派制，集中財務控制權(quán)

為進一步強化集團財務管控，確保會計核算信息真實可靠，有效貫徹落實集團總部的各項財務政策，強化對各下屬企業(yè)日常經(jīng)營狀況的監(jiān)控，可考慮由集團總部對下屬企業(yè)實施財務負責人委派制，或者由二級子公司統(tǒng)一委派三級以下子公司的財務負責人。委派財務負責人為出資人負責，其薪酬由集團總部或二級子公司直接發(fā)放，在任職企業(yè)履職擁有相對獨立性，如此可以進一步保證集團財務控制權(quán)得到落實和保證。

4 結(jié)語

面對集團企業(yè)財務控制權(quán)不合理，會計政策不統(tǒng)一、資金管理分散、風險防范難度大等問題，克服了會計信息質(zhì)量差，資金管理效率不高、風險管控等困難。通過推行戰(zhàn)略引領下的全面預算管理，實施資金集中管理，加強資金管控，建立專業(yè)風險防范系統(tǒng)，統(tǒng)一集團會計政策，提高會計信息質(zhì)量，實施子企業(yè)財務負責人委派制，集中財務控制權(quán)，實現(xiàn)集團企業(yè)財務管理進一步優(yōu)化的目標。

參考文獻

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