饒華明

摘 要：內(nèi)部控制是上市公司內(nèi)部管理體系建設(shè)的重要組成部分之一，要想抓好上市公司內(nèi)部控制工作，至關(guān)重要的就是要進(jìn)一步健全和完善內(nèi)部控制環(huán)境，為更好地開展內(nèi)部控制創(chuàng)造有利條件。從當(dāng)前上市公司內(nèi)部控制的整體運行情況來看，環(huán)境建設(shè)仍然不容樂觀，需要進(jìn)一步加強(qiáng)。本文對此進(jìn)行了研究，首先分析了上市公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重要性，在此基礎(chǔ)上對上市公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題進(jìn)行了梳理，最后有針對性地提出了內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的對策。

關(guān)鍵詞：上市公司 內(nèi)部控制 環(huán)境建設(shè) 環(huán)境體系

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-129-02

隨著我國上市公司數(shù)量的不斷擴(kuò)大，如何更好地治理上市公司已經(jīng)成為必須高度重視的重大問題。盡管從總體上來看，我國絕大多數(shù)上市公司都十分重視內(nèi)部控制建設(shè)工作，而且也能夠使內(nèi)部控制有條不紊地進(jìn)行，但有一些上市公司在內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)方面比較薄弱，制約了內(nèi)部控制工作的深入開展。這就需要上市公司要深刻認(rèn)識到內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重要性，并堅持問題導(dǎo)向，針對破解內(nèi)部控制環(huán)境存在突出問題，積極推動內(nèi)部控制環(huán)境體系建設(shè)，努力使上市公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)取得更好的成效。

1 上市公司內(nèi)部控制環(huán)境的重要性

內(nèi)部控制環(huán)境涉及方方面面，既涉及到治理職能和管理職能，同時也涉及到管理層對內(nèi)部控制工作的認(rèn)識、態(tài)度以及相關(guān)的措施，具有很強(qiáng)的基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性。對于上市公司來說，由于其規(guī)模較大，加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)顯得更為重要。一方面，加強(qiáng)上市公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)有利于形成內(nèi)部控制合力，這其中至關(guān)重要的就是上市公司通過加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，可以使各個層面的內(nèi)部控制意識得到加強(qiáng)，特別是管理層高度重視內(nèi)部控制工作可以發(fā)揮表率作用，進(jìn)而使上市公司廣大員工樹立強(qiáng)烈的內(nèi)部控制意識，發(fā)揮自身的主觀能動性參與到內(nèi)部控制工作中來，促進(jìn)內(nèi)部控制工作的深入開展；另一方面，加強(qiáng)上市公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)有利于完善內(nèi)部控制體系，由于內(nèi)部控制工作涉及到方方面面，在上市公司形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境，可以針對不同上市公司開展內(nèi)部控制工作的影響因素，有針對性地制定內(nèi)部控制政策和措施，特別是通過加強(qiáng)員工能力建設(shè)、職業(yè)道德以及誠信度建設(shè)，使內(nèi)部控制工作具有針對性和效能性。

2 上市公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題

內(nèi)部控制環(huán)境對上市公司開展內(nèi)部控制工作具有十分重要的價值，但目前個別上市公司在開展內(nèi)部控制工作的過程中，還沒有對內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)進(jìn)行深入的研究，導(dǎo)致內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)缺乏全面性和系統(tǒng)性，制約了企業(yè)內(nèi)部控制工作的有效開展。深入分析上市公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)存在的問題，突出表現(xiàn)為三個方面。

一是內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)重視不足。從當(dāng)前我國個別上市公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的整體運行情況來看，盡管普遍認(rèn)識到內(nèi)部控制環(huán)境具有十分重要的作用，但在具體的實施過程中，對內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)缺乏足夠的重視，甚至一些上市公司的管理層認(rèn)為內(nèi)部控制是個別部門和一些人員的事，不需要所有員工參與，必然會導(dǎo)致內(nèi)部控制環(huán)境不夠優(yōu)化，無法形成內(nèi)部控制合力。內(nèi)部控制涉及到方方面面，包括誠信和道德價值觀、勝任能力、管理層的參與等諸多方面，但個別上市公司還沒有深刻認(rèn)識到內(nèi)部控制環(huán)境的多元化特點，因而在內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)方面缺乏深入的研究和分析，特別是沒有將內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)上升到基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性的高度，甚至成為個別上市公司內(nèi)部控制的補(bǔ)充，必然無法取得實實在在的成效。

二是內(nèi)部控制環(huán)境缺乏以人為本。從當(dāng)前一些上市公司開展內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的整體運行情況來看，還沒有把“以人為本”作為重中之重，盡管內(nèi)部控制環(huán)境相對比較完善，但更多的是通過體制建設(shè)、機(jī)制建設(shè)、制度建設(shè)來加強(qiáng)，缺乏對各個層面人員的教育和引導(dǎo)，同樣無法取得實實在在的成效。還有一些上市公司不重視內(nèi)部控制環(huán)境的“主基調(diào)”，不能正確處理好“剛性控制”與“柔性控制”的關(guān)系，導(dǎo)致一些員工的控制意識不強(qiáng)，員工自我控制的意識和能力不強(qiáng)，甚至出現(xiàn)了很多“監(jiān)守自盜”的現(xiàn)象，內(nèi)部控制變成少數(shù)人的事情，必然缺乏有效監(jiān)督和制衡。

三是內(nèi)部控制環(huán)境融合體系滯后。上市公司在打造內(nèi)部控制環(huán)境的過程中，一定要高度重視融合體系建設(shè)，建立“價值鏈”內(nèi)部控制體系，只有這樣，才能使內(nèi)部控制環(huán)境更具有系統(tǒng)性。但當(dāng)前一些上市公司盡管已經(jīng)認(rèn)識到內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重要性，而且也從內(nèi)部控制環(huán)境“七要素”出發(fā)進(jìn)行優(yōu)化和完善，但相互之間存在一定的孤立性，比如個別上市公司在內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)過程中，沒有將內(nèi)部控制環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、財務(wù)工作環(huán)境、內(nèi)部審計環(huán)境等緊密結(jié)合起來，導(dǎo)致內(nèi)部控制環(huán)境缺乏有效融合，同樣會導(dǎo)致內(nèi)部控制環(huán)境失效。還有個別上市公司在內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的過程中，不能對內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)性設(shè)計，一些重點部位和關(guān)鍵環(huán)境缺乏有效控制，甚至存在著一定的“盲區(qū)”。

3 上市公司內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化路徑

對于上市公司來說，加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)至關(guān)重要。這就需要上市公司根據(jù)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)存在的突出問題，從自身的實際情況出發(fā)，有針對性地開展內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，為上市公司更好地開展內(nèi)部控制工作創(chuàng)造有利條件。

一是提高重視程度。上市公司要想進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，切實發(fā)揮內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)性作用，要求上市公司要把內(nèi)部控制環(huán)境上升到戰(zhàn)略層面，除了要發(fā)揮內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)性作用之外，進(jìn)一步健全和完善內(nèi)部控制環(huán)境運行機(jī)制，特別是要把內(nèi)部控制環(huán)境納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展當(dāng)中，大力加強(qiáng)誠信和道德價值觀、勝任能力、管理層的參與等諸多環(huán)境建設(shè)。提高內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)重視程度，還要求上市公司管理層要發(fā)揮“以上率下”的重要作用，既要經(jīng)常過問內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)問題，同時也要發(fā)揮自身的積極作用，按照內(nèi)部控制制度的要求開展工作，進(jìn)而引導(dǎo)和動員所有員工參與到內(nèi)部控制工作中來，形成內(nèi)部控制的強(qiáng)大合力。

二是堅持以人為本。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，對于上市公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)來說，一定要高度重視“人”的因素，無論是內(nèi)部控制環(huán)境的打造還是內(nèi)部控制環(huán)境的各方面影響因素，最根本的都要靠人去解決。這就需要上市公司在開展內(nèi)部控制的過程中，要高度重視“以人為本”，著眼于解決“人”的影響因素以及發(fā)揮“人”的積極作用，除了要進(jìn)一步健全和完善內(nèi)部控制體制、內(nèi)部控制機(jī)制、內(nèi)部控制制度之外，重中之重的就是要加強(qiáng)對員工的教育和引導(dǎo)，特別是要正確處理好“剛性控制”與“柔性控制”之間的關(guān)系，既要發(fā)揮制度的規(guī)制功能，也要發(fā)揮文化的引導(dǎo)作用，最大限度提升員工的控制意識。比如可以將內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)納入到企業(yè)文化建設(shè)體系當(dāng)中，強(qiáng)化企業(yè)文化對員工的教育和引導(dǎo)功能，強(qiáng)化員工“自我控制”意識。

三是建立融合體系。上市公司要把建立融合體系作為內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的重要戰(zhàn)略性舉措，著眼于提升內(nèi)部控制環(huán)境“價值鏈”建設(shè)，進(jìn)一步拓展內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的領(lǐng)域和范圍，形成多元化內(nèi)部控制環(huán)境。要把外部市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、財務(wù)工作環(huán)境、內(nèi)部審計環(huán)境等諸多環(huán)境建設(shè)納入到內(nèi)部控制環(huán)境體系當(dāng)中，除了要按照內(nèi)部控制“七要素”的要求科學(xué)設(shè)計相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度之外，更要重視內(nèi)部控制環(huán)境與其他環(huán)境的“協(xié)同性”建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部控制環(huán)境的滲透力，使員工在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、營銷等過程中時刻繃緊內(nèi)部控制這根弦，這將有利于強(qiáng)化內(nèi)部控制環(huán)境的延伸和拓展。建立內(nèi)部控制環(huán)境融合體系，還要高度重視內(nèi)部控制控制的系統(tǒng)性設(shè)計，特別是針對上市公司的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵部位，強(qiáng)化內(nèi)部控制的針對性，并形成長效機(jī)制。

綜上所述，對于上市公司來說，內(nèi)部控制既是重要的管理工作，同時也是促進(jìn)上市公司規(guī)范發(fā)展、提升上市公司競爭力、防范上市公司風(fēng)險的重要戰(zhàn)略性舉措，在新的形勢下只能加強(qiáng)不能削弱，特別是要把內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)作為內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)和保障，從上市公司內(nèi)部控制工作的實際情況出發(fā)，探索和建立更加科學(xué)和完善的內(nèi)部控制環(huán)境運行機(jī)制，特別是要在提高重視程度、堅持以人為本、建立融 合體系三個方面取得新的更大的突破，通過卓有成效的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，推動上市公司內(nèi)部控制步入更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、持續(xù)化和效能化發(fā)展的軌道。

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