萬媛媛

摘 要：為了在企業(yè)中建立行之有效的考核制度，企業(yè)都在積極地探索各種的管理考核體系。在外國的大企業(yè)都會有符合自身企業(yè)文化的考核方式，我國企業(yè)對于這方面的認識和學(xué)習(xí)還是不夠。國內(nèi)的企業(yè)會直接借用其他公司的管理體系，例如許多國際企業(yè)實行的差異化績效考核制度，但是效果卻不盡如人意。差異化績效考核方案在企業(yè)實際的實行過程中可以說是困難重重，出現(xiàn)的問題也是花樣繁多。本文將結(jié)合差異化績效考核出現(xiàn)的各類問題對體系設(shè)計方面進行更深層次的討論探究，并提出完善差異化績效考核的優(yōu)化方案，幫助企業(yè)管理在差異化績效考核方面不斷提升和進步。

關(guān)鍵詞：差異化 績效考核 公司管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）12（a）-067-03

差異化績效考核制度的使用應(yīng)該與企業(yè)自身相匹配，不能只把其當作任務(wù)來完成。國內(nèi)眾多公司不顧自身實際情況，對于差異性績效考核體系生搬硬套，一味地強調(diào)和傳統(tǒng)考核不同之處，但考核體系并沒有達到刺激員工的工作積極性作用。

1 差異化績效考核的認識

績效是激勵手段之一，要達到理想的激勵效果，最好的是企業(yè)訴求和員工訴求的一致化。績效考核的過程和指標反映是企業(yè)對于員工的要求和期望。差異化的績效考核本質(zhì)就是企業(yè)對于員工本身的要求精細化。利用差異化的考核使員工的個人能力進行最大化的展現(xiàn)。尺有所長，寸有所短，盡可能地發(fā)掘員工的潛力，也可以認為差異化績效考核是一種篩選模式。

差異化績效考核的實質(zhì)是不再單一的依靠個人的判斷與打分。在整個體系之中需要被考核人本身在內(nèi)的多方位評估考查。由被考查人的直屬領(lǐng)導(dǎo)、同事、部下、以及外部顧客來對被考核人的不同方面進行評價，最后進行統(tǒng)一整合來給被考核者進行評價反饋。被考查者可以通過不同方面的評價對自身的問題發(fā)現(xiàn)和改進。對于直屬領(lǐng)導(dǎo)的評價結(jié)果可以幫助被考查者清楚地了解到自己在團隊的定位，幫助直屬領(lǐng)導(dǎo)對于被考核人問題的正面解決。同事間的考核因為工作關(guān)系的親密，所以提出的問題會更加的具體有針對性。部下對于被考核人的評價則有助于觀察到自身管理工作的不足和漏洞，更好的幫助被考核者提高自身的管理技能技巧。外部顧客的評價是相對于客觀的被考查者工作總體考查，企業(yè)和員工一致的訴求就是讓顧客滿意，所以要加大其評價的占重。最后是被考核者的自我評價，這樣有利于員工對于自身的認識和提升。

由以上多方面的考核來代替?zhèn)鹘y(tǒng)單一的主管考核制度，通過多方面信息的匯總來減少考核人員的主觀感性因素的影響。利用這種科學(xué)完善的考核制度，可以得到員工能力最真實的數(shù)據(jù)，有利于企業(yè)對于員工發(fā)展進步提供更加精細化的平臺和方向。被考核者通過這套考核體系可以清楚深刻地認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，直屬領(lǐng)導(dǎo)和同事對于自己工作過程中的技能技巧以及為人處世的看法和問題，更加有利于員工的成長。企業(yè)的根本在于人，員工的成長必將幫助企業(yè)更快的進步和發(fā)展。這就實現(xiàn)了企業(yè)和員工利益的一致化，實現(xiàn)雙贏的目標。

2 差異化績效考核體系執(zhí)行中問題

差異化績效考核系統(tǒng)在于理論上是最科學(xué)有效的考核體系，但是實際的體系執(zhí)行過程卻漏洞百出，不僅沒有發(fā)揮自身的價值，甚至?xí)蜗蟮狡髽I(yè)健康發(fā)展。差異化績效考核不應(yīng)該一成不變的嵌入到企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)之中，要讓它和企業(yè)文化以及企業(yè)制度有機的結(jié)合起來，形成與有特色的績效考核制度，要讓其在嫁接到企業(yè)之后，能盡快地開花結(jié)果。但在實際執(zhí)行的過程中還是問題不斷，這些問題主要集中在以下幾個方面。

2.1 考核結(jié)果不準確

差異性考核體系的設(shè)計理念就是通過更多的考核數(shù)據(jù)，來不斷地縮小考核過程中的實踐誤差。實際的操作過程中可以清楚地看到，差異化績效考核制度的數(shù)據(jù)分析甚至不如傳統(tǒng)考核數(shù)據(jù)的準確性高。差異化績效考核體系會因為更多的參考坐標的引入，導(dǎo)致更多不可控的誤差出現(xiàn)。

2.2 差異性績效考核改革推進緩慢

因為績效考核使直接與員工的利益掛鉤，所以在執(zhí)行過程中遇到的阻礙更加明顯。主要是員工對于差異化績效考核的不認同，考核測評過程不公開。這就導(dǎo)致了員工對于差異化考核工作的不配合， 對于考核人員的選擇甚至考核結(jié)果都頗有微詞。而且國內(nèi)大多的績效考核結(jié)果只是單一的同獎金的發(fā)放直接聯(lián)系，就會因為考核結(jié)果的不同，出現(xiàn)物質(zhì)獎勵的巨大差距。員工對于體系本來就不認同，現(xiàn)在還直接涉及到自身的利益，所以在實際工作中差異化績效改革推進緩慢。

3 差異化績效考核體系出現(xiàn)各類問題的誘因

3.1 考核者選擇不合理

更多的考核者可以提供更加詳盡的結(jié)果，但是在盲目追求全面的過程中也可能南轅北轍。要在考核過程中按照差異化考核的設(shè)計理念來選擇最合適的考核者。考核者必須要全面且真實地反映出被考核者的績效情況，較少考核者和被考核者因為感性因素而導(dǎo)致的執(zhí)行誤差。選擇最合適的考核者，不僅能反映出最真實的考核結(jié)果，同時也能減少一部分重復(fù)的考核成本。更加科學(xué)的選取考核者是保證考核真實性的基礎(chǔ)動作，差異化績效考核的核心就是更多的參考系，如果選擇不合理甚至于錯誤的考核者，那么得出的結(jié)果就毫無意義。

3.2 考核者和缺乏客戶理念

上文提到選擇合適的考核者是重要的，但是要如何保證考核者能夠反映出最真實的被考核者的工作績效。在這里就需要可以引入客戶理念，讓考核者視被考核者的工作成果為自己的商品，被考核者的工作成果會對考核者的利益產(chǎn)生影響，也需要被考核者把考核者看成自己客戶。自己的日常工作績效能否滿足考核者的需求，是否能夠達到考核者自身的衡量標準之內(nèi)。只有考核者滿意了，才能讓公司認可被考核者的工作結(jié)果。只有產(chǎn)生了這樣的利益前提，才能夠使考核者和被考核者形成科學(xué)良好的績效認可關(guān)系。差異化績效考核體系才能在日常工作中真正地發(fā)揮出它的作用。否則，考核者與被考核者只是為了完成任務(wù)而進行考核，又會因為職場上的人情關(guān)系使得結(jié)果更加沒有信服力，進而失去了建立新的考核制度的意義。

3.3 考核指標設(shè)計不盡如人意

還有比較明顯的問題就是考核指標的不合理?？己酥笜藢τ诳己苏吆捅豢己苏叨疾皇煜ぃ瑢τ谂卸▋?nèi)容的差異性了解不足?？己苏卟荒茉谌粘９ぷ髦星逦胤直娉隹己酥笜说膶哟魏痛蚍謾C制。差異化績效考核的指標設(shè)計是針對于所有員工的，設(shè)計的指標參數(shù)要簡單明了，考核者可以通過觀察明確地為被考核者的工作績效打出一個合適的分數(shù)。指標設(shè)計要以考核者來進行設(shè)計，要讓考核者通過考核標準的判定準確有效的反映出被考核者的真實情況，不能任由參考者感性隨意的進行測評打分，盡可能地減少考核數(shù)據(jù)的系統(tǒng)誤差。

4 優(yōu)化問題的思路

差異化績效考核在實踐過程中雖然出現(xiàn)了諸多的問題，但是要確信這都是因為實際操作過程中的誤差引起，以下是優(yōu)化問題的基本思路，一定可以幫助企業(yè)更好的解決這些問題。利用不同的改進方式，逐步使差異化績效考核能夠真正的融入到企業(yè)文化內(nèi)部，創(chuàng)造出符合企業(yè)自身的新體制的差異化績效考核模式。要讓企業(yè)說有的人都能真正的認同差異化績效考核，或者說要讓所有的員工通過差異化績效考核獲得成長和進步。要讓考核優(yōu)秀的員工獲得物質(zhì)或者非物質(zhì)的獎勵，讓考核成績不好的員工能夠清楚自己的不足和缺點。差異化績效考核的最初目標，都是幫助員工成長和促使企業(yè)更快發(fā)展。

4.1 正確選擇考核者，避免全部選用相關(guān)人員

將所有被考核者都納入考核計劃中是浪費且沒有要的。選擇考核者應(yīng)該符合以下的條件：（1）考核者能夠經(jīng)常性的觀察到被考核者的工作情況，考核者要能清楚清白的知道被考核者的日常工作狀態(tài)；（2）考核者與被考核者的工作對于企業(yè)的影響要足夠大，假如雙方一方的工作在企業(yè)發(fā)展中并沒有什么重要作用，被考核者對于考核者的判斷就可能出現(xiàn)不認同。雙方的工作關(guān)系密切，并且都會對于企業(yè)的日常經(jīng)營產(chǎn)生重要作用，這樣才能保證考核者反映出的結(jié)果是真實有效的。再假設(shè)雙方的工作崗位都對于企業(yè)沒有什么實際重要價值，那么就沒有必要進行考核。

4.2 在企業(yè)內(nèi)部建立客戶理念

應(yīng)該在企業(yè)文化里面貫徹客戶理念，可分為兩個層面。一是制度層面：在設(shè)計制度的過程中，將被考核者的常工作相關(guān)人員的滿意程度作為被考核者工作績效的重要標準。確保被考核者的各種物質(zhì)及非物質(zhì)報酬的獲得都與其進行掛鉤，具體的程度要結(jié)合企業(yè)自身的情況而定。二是企業(yè)文化層面：企業(yè)要建立起工作對象就是客戶的文化理念。每一個員工的工作都是為了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，盡可能地使考核者和被考核者的訴求一致。幫助雙方實現(xiàn)價值取向和行為方式同步，保證客戶理念是存在價值的?？蛻衾砟畹臐撘颇沟谜麄€企業(yè)的工作質(zhì)量形成一個良好的閉環(huán)，不同崗位的員工都能各司其職。每一個崗位上認真工作的員工都能得到公司相對應(yīng)的獎勵。以此不斷的引導(dǎo)員工的價值觀，使其與企業(yè)形成一致化的訴求。企業(yè)的成長也必將反哺員工，不論是物質(zhì)層面獲取更多，還是精神層面的人生實現(xiàn)都是更加容易的。小米公司就在企業(yè)文化中融合了客戶理念，要求員工和客戶一起分享利益，公司在剛成立后，就推行了持股投資計劃，并給與了員工和客戶足夠的回報，使企業(yè)在期權(quán)上有了很大的上升空間。此外，該公司非常重視強調(diào)員工的責任感，注重發(fā)揮所有員工的主觀價值，比如一位工程師在寫完代碼之后一定要讓客戶和其他工程師檢查一下，工程師必須對用戶價值負責，進而根據(jù)檢查結(jié)果來全面反映績效考核報告。

4.3 合理的設(shè)計考核者的考核指標及其比重

差異化績效考核要符合戰(zhàn)略導(dǎo)向和最優(yōu)化的原則，還要兼顧主體多元化產(chǎn)生的考核指標熟悉程度差異化的問題。應(yīng)該對每一個的考核者量身打造考核指標，并且要根據(jù)工作的關(guān)系設(shè)置各項考核指標的比重。這一工作過程極為復(fù)雜，其根本步驟是首先能夠羅列出能夠體現(xiàn)被考核者工作績效的數(shù)據(jù)化指標，然后再進一步羅列出與這些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)績效指標相關(guān)聯(lián)的重要崗位；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)的價值主張判斷出于每一項關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)指標相關(guān)聯(lián)的工作關(guān)系的重要性能并對其賦予相應(yīng)的比重，最后參照各個考核者列出各考核者的考核數(shù)據(jù)表格?？己苏咚佑|到的考核指標應(yīng)是合理且簡單明了的，各項的考核指標占比是合理的。

4.4 工作成果重要性原則

要讓考核者重視被考核者?？己苏咧苯記Q定被考核者的工作價值，考核者就相當于傳統(tǒng)考核制度中的直屬領(lǐng)導(dǎo)，對于考核者的工作績效的判定存在較大的話語權(quán)?？己苏邔τ诒豢己苏甙缪莸慕巧兴淖?，必將導(dǎo)致被考核者對于考核者態(tài)度的轉(zhuǎn)變。雙方需要更加密切的溝通和聯(lián)系以確保工作的順利進行，這樣也會讓雙方的職場關(guān)系更加和諧， 更加有利于企業(yè)文化的形成與完善。

4.5 強化新的考核因素

不再局限于企業(yè)自身對于員工的考核制度，可適當引入其他主導(dǎo)或者影響企業(yè)自身發(fā)展的外在因素。比如在考核過程中可以讓市場和客戶更多的參與進來，并充分尊重其意見。讓側(cè)重點由主觀因素轉(zhuǎn)變至客觀因素，這是因為客觀因素相對于主觀因素會更加公平公正。員工自身的考核甚至于同事的考核都是有強烈的主觀意愿摻雜其中的，那就通過強化新的考核因素盡可能地減少這種影響。

5 差異化績效考核的實踐

差異化績效考核核心是建立員工能夠接受的考核機制，可以借鑒邏輯思維去中心化團隊管理方式。在尊重企業(yè)差異化考核的基礎(chǔ)上，以客戶的反饋作為重中之重。既然企業(yè)內(nèi)部的考核會出現(xiàn)各種主觀因素的影響，那就引入市場考核的坐標。企業(yè)內(nèi)部考核可以運用工作下游部門考核上游部門，各部門都讓其工作的直接工作對象來考核?？蛻粽J可的就是成功的，客戶不認可的就是失敗的，以此作為差異化績效考核的重頭戲。

去中心化的團隊管理屬于組織扁平化管理的一種方式 ，也是創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展的一種探索?，F(xiàn)在企業(yè)不再由績效來左右成敗，企業(yè)的發(fā)展就是市場來決定的。在企業(yè)考核中直接讓市場和客戶來介入。在以前文提及的差異化考核模式下，引入第三方的評價指標，來讓員工都能接受考核機制。在擁有了全體成員都能接受的考核制度之后，差異化績效考核的各類問題就會迎刃而解。

另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的崗位和職業(yè)要求運用不同的方法做好績效考核工作，以此保證績效考核的公平性與公正性。小米公司就分別使用了目標管理法、多方評價者評價法、圖表等級評價法、行為錨定等級評價法、關(guān)鍵事件評價法、文字敘述評價法、核對表格法、排序法和工作標準法開展差異化績效考核工作。

6 結(jié)語

通過改變考核機制，使差異化考核結(jié)果的信服力更強，員工訴求和企業(yè)的訴求形成一致化，即一切以客戶的反饋為主。廣義上的客戶來決定員工的考核結(jié)果，再配合企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、部屬以及自身的評價來進行多方位的業(yè)績考核，實現(xiàn)真正意義上的差異化考核。

參考文獻

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