祁建路

摘要：以飛機機體大修項目管理為主要對象，介紹了機體大修項目管理的主要管控要素，并以時間順序為軸，涵蓋機體大修項目的計劃和準備、停場實施以及項目關閉階段，介紹了各個階段管控平臺的情況，提出了機體大修項目管理工作的工作重點。

關鍵詞：機體大修;項目管理;可視化管理

0引言

受益于航空運輸市場和老舊飛機更新?lián)Q代的旺盛需求，預計2018-2028年全球商用運輸機隊的數(shù)量將以年均3.7%的增量保持持續(xù)增長，中國更是以年均8.8%的增量位列全球之首。與此同時，MRO的業(yè)務需求也隨之呈現(xiàn)增長態(tài)勢，其中機體業(yè)務將從2018年的190億美元增長到2028年的235億美元，將近占MRO總業(yè)務需求的20%。面對機體大修業(yè)務的持續(xù)穩(wěn)定增長和巨大的業(yè)務需求，各方需要做好充分準備，深入研究機體大修業(yè)務的特點和組織實施方法，做好做實機體大修業(yè)務。

機體大修業(yè)務是民用飛機維修產業(yè)的重要組成部分，其維修深度深、維修范圍廣、勞動力密集程度高、生產實施時間跨度大，是一項復雜的綜合性項目工程。面對如此復雜的項目工程，能在安全、質量、周期、效益和客戶滿意度等方面取得良好的結果，是所有機體大修業(yè)務從業(yè)者的共同追求，也是機體大修廠家在日益激烈的市場競爭格局下安身立命的關鍵。

基于機體大修業(yè)務的重要地位及其管理的復雜程度，本文對機體大修業(yè)務項目管理的管控要素和管控平臺進行簡要介紹，為實現(xiàn)機體大修項目達到較高的管理水平提供參考。

1管控要素

機體大修項目管理將結構化、標準化、可視化作為管控理念，結合機體大修項目的管理特點和管控目標，識別出機體大修項目的管控要素。管控要素是機體大修項目管理的核心，它們貫穿于項目管理的各個階段，只有對這些管控要素加以有效的管控才能保障整個大修項目取得成功。

經(jīng)過工作調研和工作實踐的總結積累，目前識別出“安全”“質量”“交付”“成本”“人員”“現(xiàn)場”“KPI指標”以及“關鍵問題”八大重點管控要素，涵蓋了包括安全管控、質量管控、運營管控、生產管控等機體大修項目管理的方方面面，下面分別對這八大要素進行介紹。

“安全”關注的是生產現(xiàn)場人員的安全和飛機的安全，意在通過對生產現(xiàn)場“危險源”的識別和去除，降低人員傷害和飛機損傷的可能。例如，地面遺灑的油劑就是人員滑倒摔傷的“危險源”，應該被及時清理干凈。再如，梯架平臺與飛機的相對距離過近且沒有防撞保護，就是飛機可能被梯架平臺撞傷的“危險源”，應該通過調整相對距離和增加防護裝置加以去除。

“質量”關注的是維修的過程滿足法規(guī)、手冊、程序的各項要求，維修的產品滿足相應的質量標準。例如，從事維修工作、簽署維修記錄的人員是否具有相應的維修資質。再如，維修工作是否滿足維修文件的要求。

“交付”關注的是機體大修項目能夠按照時間節(jié)點完成項目工作，包含兩項管控子要素，一是施工文件，二是工作里程碑，即通過對維修文件和重點維修任務的管控，實現(xiàn)項目按時交付。

“成本”關注的是機體大修項目的經(jīng)營情況，通過對工時消耗和器材消耗的管控，保障機體大修項目的良好經(jīng)營成果。

“人員”關注的是維修人員的任務安排、出勤等方面的情況，匹配工作任務和維修人員，適時進行調整。

“現(xiàn)場”關注的是按照例行檢查單的要求，對生產現(xiàn)場檢查的執(zhí)行情況。

“KPI指標”關注的是特定的關鍵績效管理指標，包括人員利用率、工作效率和加班數(shù)據(jù)，通過對上述三項關鍵績效管理指標的管控，達到維修人員工作時間的穩(wěn)定、高效和可控。

“關鍵問題”關注的是機體大修項目進展過程中需要重點關注的、對工作正常進展有重要影響的問題，通過對這些問題的有效管控，保障工作能夠按照計劃順利進行。

2管控平臺

管控要素明確以后，基于結構化、標準化、可視化的管控理念，設計搭建相應的管控平臺執(zhí)行具體的管控工作。這里的管控平臺指的是管控的流程、方法和工具等的集成。下面按照機體大修項目的三個階段對管控平臺進行具體介紹。

2.1計劃和準備階段

計劃和準備階段主要的任務是進行機體大修項目工作包的準備和解讀、工作流程的制定、里程碑計劃的制定以及工卡、工時和器材預算的設定。針對以上幾項任務，由項目計劃工程師產出相應的“產品”，它們分別是項目準備報告、工作流程、里程碑計劃和每日項目報告，之后召開項目啟動會，項目正式啟動。

1）項目準備報告

項目準備報告是一份標準化、結構化的報告，包括飛機進出場時間和停場周期，工作包信息，放行標準，客艙布局詳細信息，客艙布局圖，重大工作清單，各個生產管理區(qū)域內的主要拆件工作、重要改裝工作、重要檢查工作，特殊關注項目，進場保留項目，附件更換和離位件項目，首次執(zhí)行項目，關鍵器材和工具狀態(tài)，工作流程及關鍵路徑，風險提示，其他信息，支援團隊，以及包括停廠信息、附件和離位件清單、進場保留清單、NDT工作清單、孔探工作清單、EO狀態(tài)報告、里程碑計劃、工作流程圖、人力計劃、器材開項清單和工具開項清單等在內的補充文件。項目準備報告信息完整，評估專業(yè)，基本能夠描繪機體大修項目的全貌、重點工作和主要開項，為項目組提供了相對完整和專業(yè)的項目概況，為項目的順利實施奠定了良好的基礎。

2）工作流程

工作流程作為實施工作的重要指導，重點突出項目管理的階段管控要求和關鍵路徑管控要求。一是階段管控，將整個維修過程根據(jù)機體大修的特點劃分為9個階段，所有的施工文件和工作任務按照階段劃分的定義進行分類，并按照相應的時間段的要求執(zhí)行和關閉，實現(xiàn)分段管理，總體可控。二是關鍵路徑管控，其反映的是能對機體大修項目的按時交付起到?jīng)Q定性影響的工作任務的管理，圖1展示的是一個簡單的例子，對于一個只有10天的停場項目來說，其中一項最為關鍵的路徑體現(xiàn)在燃油箱的改裝（ Fuel tank mod）上，只有燃油箱的改裝工作能夠如期的開始和順利完成，飛機才能達到通電狀態(tài)，開始后面的例行功能測試工作，進而實現(xiàn)最后的交付，因此項目管理團隊要在燃油箱改裝的工作上給予足夠的管理精力。

工作流程作為機體大修項目的頂層工作計劃，對機體大修項目工作起到總體把控的作用。做好工作流程，是項目能夠有序開展、按時完成的基礎，要給予足夠的重視。

3）里程碑計劃

里程碑計劃是對工作流程的進一步分解、細化和補充，它將工作流程中的階段控制要求和關鍵路徑任務細化為飛機層面和每個生產管理區(qū)域層面中每一天的重要工作里程碑，此外，還將項目管控和生產管控過程中的重要任務、時間節(jié)點作為里程碑加入進去執(zhí)行管控，以形成一個既完整又開放的里程碑計劃。在圖2的示例中，截取了一個機體大修項目完整里程碑中的部分信息，可以看到，第一天的里程碑，在飛機（AC）層面和生產管理區(qū)域（WS1和WS2）層面既有工作流程中的進場檢查（Incoming Check）任務，又有液力油取樣（Hydraulic Sampling）、燃油箱放水（Fuel Tank Water Drained）等增加的項目管控任務，項目團隊和各生產區(qū)域的管理者參照每日各自的里程碑計劃進行重要任務的管控，保障項目能夠按照計劃有序進行。

里程碑計劃作為工作流程的具體任務執(zhí)行計劃，是項目管控過程中的每日任務標尺，只有認真執(zhí)行、合理調整、全部可控，才有可能達成項目最終的圓滿完成。

4）每日項目報告

每日項目報告是在機體大修項目過程之中發(fā)布的、可視化管理的基礎數(shù)據(jù)報告，在后面介紹到可視化管理看板的相關內容時還會提及，這里僅介紹其中在計劃和準備階段設定預算數(shù)據(jù)的相關項目。在圖3示例中，以例行工卡（Taskcards）為例，設定的預算包括例行工卡的總數(shù)（1190份）、截止到報告發(fā)布日期時累計需要關閉的工卡的數(shù)量（87份），以及每天要求關閉工卡的數(shù)量（第一天33份、第二天20份、第三天35份），其中例行工卡總數(shù)和累計工卡數(shù)量比較好理解，那么每天要求關閉的工卡數(shù)量是怎么來的呢？簡單來說，每天要求關閉的工卡數(shù)量是通過數(shù)學模型計算出來的，在保證按照例行工卡階段性屬性實現(xiàn)階段性關閉的基礎上，進行例行工卡每日的關閉預算管控，能夠有力地保障階段關閉目標的實現(xiàn)。再如里程碑（ Milestones）和工時（Manhours），都是將預算做到了總數(shù)、累計數(shù)和每日的目標數(shù)，器材（Material）是將預算做到了總數(shù)和每日累計數(shù)，人員（RTO）是將預算做到了每日數(shù)。

這樣做的目的是將項目管控中的要素細化分解到每日的預算，在每日的項目管理中與實際發(fā)生的數(shù)據(jù)進行對照分析，適時調整計劃或糾正偏差。通過合適顆粒度的管理精度和連續(xù)的管理頻次，最終實現(xiàn)項目管控的成功。

5）項目啟動會

在飛機進場之前7天，機體大修項目組召開項目啟動會，由項目計劃工程師基于項目準備報告和里程碑計劃向項目組介紹項目具體情況，項目組評估、調整、確定項目工作安排，做好飛機進場的各項準備工作。項目組由項目經(jīng)理、項目計劃工程師、生產經(jīng)理、器材管控專家、大客戶經(jīng)理等組成，負責機體大修項目的日常管控工作以及與客戶監(jiān)修組的溝通協(xié)調工作，直到飛機完成定檢停場最終交付出廠之后，完成項目回顧并最終關閉項目。項目啟動會完成之后，項目正式由項目經(jīng)理負責領導的項目組負責。

2.2停場實施階段

在飛機正式停場之后，機體大修項目正式進入到停場實施階段。在這個階段，項目組通過不同層級的項目會議，借助可視化管理看板實現(xiàn)項目的狀態(tài)管控，通過每日客戶報告暢通客戶溝通渠道，保障機體大修項目能夠有序展開。下面重點介紹核心項目團隊、會議結構、可視化管理看板和每日客戶報告。

1）核心項目團隊

項目團隊負責機體大修項目的管控工作，由核心項目團隊及其擴展成員組成。核心項目團隊由項目經(jīng)理牽頭領導，成員包括項目計劃工程師、器材管控專家、大客戶經(jīng)理和各生產區(qū)域管理者，成員分別來自不同的業(yè)務部門，負責相關的專業(yè)領域。

項目經(jīng)理作為項目團隊的領導角色對項目的運營和管控全面負責。包括負責帶領項目團隊按照可視化項目管理的各項要求對項目的各項預算、目標、指標開展日常的管控工作，飛機出場之后，組織項目團隊召開項目回顧會，進行總結并提出改進建議等。

項目計劃工程師主要負責項目中與計劃相關的工作。包括在計劃和準備階段制定的各種計劃、預算以及它們與實際執(zhí)行情況之間差異的評估，涉及工作包的任務的完整性監(jiān)控和問題的溝通解決等。

器材管控專家主要負責機體大修項目的器材狀態(tài)的整體管控。包括器材需求信息、器材交付信息的管理，以及客戶器材狀態(tài)信息的匯總管理等。

大客戶經(jīng)理主要負責機體大修項目商務方面的工作。包括合同的解讀，附加費用的管控和簽署，以及客戶服務和關系方面的管理等。

生產區(qū)域管理者直接負責管理本區(qū)域的維修生產活動以及各項安全、生產、預算指標的控制，他們是維修活動的直接管理者和運營結果的實現(xiàn)者。

通過核心項目團隊的搭建以及各成員的專業(yè)工作、相互補臺和通力合作，對機體大修項目進行各層次的持續(xù)管控，實現(xiàn)機體大修項目的成功。

2）會議結構

停場實施階段的會議有很多，既有項目會，又有客戶會，還有各種專題會，下面主要介紹例行項目管理會。

例行項目管理會主要有三個層級，通過對會議結構和會議內容的設置，實現(xiàn)由下至上和由上至下雙向的信息傳遞和項目管控。

第一層級是生產區(qū)域的管理者在其工作站組織召開的早會，會議時間安排在每日早晨各生產區(qū)域開工之前，會議時間10分鐘，會議的參加者是各生產區(qū)域的班組長和機械員，會議的議題主要包括工作任務回顧和安排以及安全、質量、紀律、生產等方面的重點要求等內容。

第二層級是核心項目團隊分別到各生產區(qū)域工作站組織召開飛機區(qū)域項目會，會議時間安排在每日各生產區(qū)域早會之后，會議時間為每個生產區(qū)域10分鐘，會議的組織者是各生產區(qū)域的管理人員，參加者是核心項目團隊成員，會議由生產區(qū)域管理者按照可視化項目管理的要求向項目經(jīng)理和核心項目團隊成員介紹本區(qū)域的工作進展、運營數(shù)據(jù)以及需要協(xié)調解決的問題等。

第三層級是項目經(jīng)理在飛機可視化看板區(qū)域組織召開的飛機項目會，會議時間安排在每日飛機區(qū)域項目會之后，會議時間30分鐘，會議的參加者是核心項目團隊成員以及修理車間的負責人等，會議由項目經(jīng)理按照可視化項目管理的要求就飛機的工作進展、運營指標、關鍵問題等情況展開對話和溝通。

在項目管理層面，通過各層級結構化、規(guī)范化、高效率的會議對項目進行分層級的精準管控，實現(xiàn)項目的各項目標。

3）可視化管理看板

可視化管理看板是可視化項目管理的重要工具，通過它實現(xiàn)項目管理團隊在各層級會議上的信息傳遞、績效對話和關鍵問題的管控。下面將簡要介紹2塊可視化管理看板，他們分別是生產區(qū)域可視化管理看板和飛機可視化管理看板。

生產區(qū)域可視化管理看板的主人是生產區(qū)域的管理者，生產區(qū)域的早會和飛機區(qū)域的項目會是圍繞著這塊看板展開的，見圖4示例。

生產區(qū)域可視化管理看板主要劃分為5個區(qū)域。第1個區(qū)域為主要項目管理要素的“紅綠燈”對話區(qū)域，針對本生產管理區(qū)域每日的安全（S）、質量（Q）、交付（D）、成本（C）、人員（P）和現(xiàn)場（6P）的情況進行回顧，每一個要素都有各自的“紅綠燈”定義，例如“安全（S）”，前一日本區(qū)域成功消除至少一項安全隱患則在“S”中對應的日期內標識綠色，若沒有消除安全隱患則標識黃色，若發(fā)生了不安全事件則標識為紅色，“S”下面的空白部分使用標準的表格用于記錄需要項目組協(xié)調解決的問題。第2個區(qū)域為“KPI指標”區(qū)域，主要是前一日本區(qū)域人員的利用率、生產效率和累計加班的情況。第3個區(qū)域用以展示本區(qū)域當日的人員工作安排情況。第4個區(qū)域為本區(qū)域飛機的各項管理指標情況，包括施工文件、里程碑、器材、工時和人員方面前一日以及總體的完成情況和預算控制情況。第5個區(qū)域為本區(qū)域需要重點關注的問題以及需要項目組協(xié)調解決的關鍵問題。

飛機可視化管理看板的主人是機體大修項目經(jīng)理，每日的飛機項目會是圍繞著這塊看板展開的，見圖5示例。

飛機可視化管理看板主要劃分為4個區(qū)域，其內容與生產區(qū)域可視化管理看板“一脈相承”，不同的是這里針對的是整架飛機的相關內容。第1個區(qū)域為主要管理項目要素的“紅綠燈”對話區(qū)域，每一個要素也都有各自的“紅綠燈”定義，例如“交付（D）”，只有在看板第3個區(qū)域中“施工文件”和“里程碑”前一日的實際完成數(shù)據(jù)滿足或好于預算的數(shù)據(jù)時，在“D”中對應的日期內標識綠色，任何一項差于預算數(shù)據(jù)時標識為黃色，兩項都差于預算數(shù)據(jù)時則標識為紅色。第2個區(qū)域為KPI指標區(qū)域，反映的是前一日的人員利用率、生產效率、員工加班方面的情況。第3個區(qū)域為飛機的管理指標的情況，具體包括施工文件、里程碑、器材、工時和人員方面前一日以及總體的完成情況和預算控制情況。第4個區(qū)域為機體大修項目需要重點關注的問題以及需要上級協(xié)調解決的關鍵問題。

可視化管理看板作為機體大修可視化項目管理的重要管理工具，在日常的項目管理中發(fā)揮著重要的作用，除了一整套完整和統(tǒng)一的設計理念以外，背后強大的數(shù)據(jù)采集、分析和報告系統(tǒng)是其核心基礎，每日項目管理報告就是其中重要的報告之一，看板的管理者參照系統(tǒng)中發(fā)布的每日項目管理報告，在會議開始之前進行看板數(shù)據(jù)的更新和分析，組織項目團隊進行回顧和對話，實現(xiàn)目標清晰、狀態(tài)可控的項目管控。

除此之外，此種管控模式可以根據(jù)實際情況進行橫向和縱向的拓展，即由單機管控拓展為雙機、多機管控，由項目管理層面拓展到整個機體大修產品的運營管控層面。

4）每日客戶報告

每日客戶報告是由項目經(jīng)理代表項目團隊對客戶發(fā)布的、在每日的客戶會議上報告飛機項目進展情況的報告。報告的主要內容包括項目基本信息、項目團隊人員、例行施工文件的階段控制狀態(tài)，各類施工文件的關閉狀態(tài)、里程碑計劃的執(zhí)行狀態(tài)、過去以及未來24小時主要執(zhí)行的工作、客戶關注的項目、飛機各生產區(qū)域的主要工作進展和計劃以及項目開項和需要跟蹤的主要問題。

通過每日客戶報告實現(xiàn)項目團隊與客戶的專業(yè)溝通，幫助客戶監(jiān)修代表能夠清晰的了解項目的進展，避免遺漏項目管理中的重要信息，記錄項目管理中與客戶的通報過程，實現(xiàn)信息的有效共享，體現(xiàn)項目管理的專業(yè)素養(yǎng)。

2.3項目關閉階段

飛機完成機體大修出場以后，機體大修項目即進入項目關閉階段。項目關閉階段主要有兩項工作，一是要與客戶完成各項爭議工作和費用的確認，按照合同要求及時開具賬單，二是項目經(jīng)理組織項目團隊進行項目回顧，并完成項目回顧報告。

項目回顧由項目經(jīng)理組織項目團隊成員召開項目回顧會，項目回顧會基于系統(tǒng)生成的項目報告的數(shù)據(jù)，結合項目進展過程中的管控情況，進行全面的客觀的回顧，識別出項目的得失，尤其重點識別出需要改進的方面，相關責任部門和人員制定改進方案，實現(xiàn)在項目管理和產品運營管理上的持續(xù)提升。

3做好機體大修項目管理工作的工作重點

上述機體大修項目管理的理念和方法已經(jīng)在實際工作當中運行了一定的時間，結合運行當中的實踐經(jīng)驗，簡要介紹一下做好機體大修項目管理工作的工作重點，以便能夠更加有效的發(fā)揮項目管理工作的作用。

其一是要對預算管控的理念有一個統(tǒng)一的認識。尤其是每日的施工文件關閉預算、工時預算以及上機人力預算，它們并不是用于指導生產單位每日的具體業(yè)務和工作安排的，而是以數(shù)學的邏輯和方法將總體預算分解到每日、用來實現(xiàn)每日的管理參考和工作調整、以實現(xiàn)階段和總體預算目標的。在這一點上，尤其是生產部門要和業(yè)務部門有一個統(tǒng)一的認知，避免將過多的精力浪費在具體數(shù)字準確與否的討論上。

其二是要不斷完善數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)的建設以及實際數(shù)據(jù)采集方案?？梢暬椖抗芾淼睦砟钍且灶A算數(shù)據(jù)為標尺、使用實際數(shù)據(jù)與之進行比較，進而調整工作方法和管理重點，實現(xiàn)項目運營的良好結果。因此一方面要著力完善數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)的建設、提高數(shù)據(jù)整合和應用效率，另一方面要完善數(shù)據(jù)采集方案，使實際采集的數(shù)據(jù)更具參考和評估價值。

其三是要不斷強化各層級的執(zhí)行力，要嚴格按照項目管控的方法和要求進行每日的項目控制，努力達成預期的管控效果。

其四是要實事求是、結合實際，將項目管理的理念與管理構架的實際有機結合、高效匹配，必要時進行務實的調整，以達成最優(yōu)的管理效果。

其五是要建立健全持續(xù)改進項目管理的制度設計，充分調動各層級的積極性，積極提出改進建議，謹慎評估，積極改進，形成良好的持續(xù)改進的整體氛圍。

4結束語

飛機機體大修業(yè)務特點鮮明、管控復雜，本文所介紹的機體大修可視化項目管理的理念和方法在日常的機體大修項目管理當中已經(jīng)部分顯現(xiàn)出了它的管理優(yōu)勢，將理論與實際緊密結合，通過實踐的持續(xù)打磨，相信它將還會體現(xiàn)出更好的管理效果。期待未來能夠依托結構化、標準化、可視化的機體大修項目管控方法，做好機體大修產品的運營，堅定不移的走好機體大修業(yè)務的產業(yè)化之路。