李昆鵬

摘 要：人力資源是支持企業(yè)穩(wěn)健運營重要資源，一旦人力資源無法得到優(yōu)化配置，企業(yè)各項發(fā)展決策將無法得到有效踐行，為此企業(yè)期許通過科學管理為企業(yè)發(fā)展夯實人力基石，基于此在總結(jié)以人力資源管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，探析新時期企業(yè)人力資源管理新方略顯得尤為重要。本文介紹HRBP管理的基本原理，闡述了HRBP管理的應(yīng)用及注意事項，旨在激勵醫(yī)藥化工企業(yè)的工作效率。

關(guān)鍵詞：人力資源 激勵 HRBP管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）12（b）-101-02

HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。其主要工作內(nèi)容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP的重要作用。

1 HRBP應(yīng)用

以某醫(yī)藥化工公司為例，HRBP模塊匯報對象為行政副總，HRBP經(jīng)理需帶領(lǐng)團隊從公司戰(zhàn)略需求和業(yè)務(wù)發(fā)展出發(fā)，以業(yè)務(wù)痛點為切入點，提供全面的HR解決方案。

具體工作內(nèi)容，有以下幾個方面：（1）理解業(yè)務(wù)，識別痛點—根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，運用戰(zhàn)略管理工具，分析達成組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，通過組織診斷、人才盤點、人力資源效能分析等活動，找出業(yè)務(wù)差距和痛點。（2）根據(jù)痛點，制定HR解決方案—根據(jù)業(yè)務(wù)痛點，綜合運用HR專業(yè)技能，提出綜合的HR解決方案，并推動業(yè)務(wù)部門落實、實施、跟蹤解決方案的執(zhí)行和效果評價。

具體工作領(lǐng)域涉及到：第一，人員盤點—根據(jù)公司戰(zhàn)略，深入業(yè)務(wù)部門，在組織盤點的基礎(chǔ)上，對人員編制、人才標準、人崗匹配度、關(guān)鍵及潛力人才的識別、人才發(fā)展及管理現(xiàn)狀等進行盤點，并依據(jù)盤點結(jié)果，制定相應(yīng)的人才招聘、培訓發(fā)展和激勵晉升等方案。成果：人力資源規(guī)劃有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，各項方案被業(yè)務(wù)部門采納并推行。能力：組織診斷、人力資源效能分析、勝任能力模型。第二，人員招聘工作—根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定人員招聘計劃，選準招聘渠道進行人員招聘工作。識別用人部門核心需求，了解行業(yè)人才現(xiàn)狀，有效提升人才招聘效率，提升用人部門滿意度，招聘過程體現(xiàn)公司文化價值觀。成果：歷年總體招聘完成率超過95%，新員工試用期通過率超過99%，員工平均留任時間>3年。能力：簡歷搜尋、面試邀約、結(jié)構(gòu)化面試。第三，培訓發(fā)展—根據(jù)人才盤點結(jié)果，為關(guān)鍵人才制定專項培養(yǎng)方案，先后策劃實施了銷售實戰(zhàn)案例工作坊、研發(fā)項目經(jīng)理專項培養(yǎng)方案、職能骨干職業(yè)素養(yǎng)提升計劃等，滿足部門人才梯隊建設(shè)和人才發(fā)展的需求。夯實培訓基礎(chǔ)工作，搭建培訓課程體系，建立講師協(xié)會，形成新員工入職培訓課程、通用技能課程、專業(yè)技能課程、管理基礎(chǔ)課程、EHS課程等系列課程，培養(yǎng)認證講師24人。成果：組織內(nèi)部完成118門培訓課程開發(fā)，培養(yǎng)24名內(nèi)部講師，每年度2～3個專項培訓項目。能力：需求調(diào)研、方案制定、資源拉動。第四，員工績效考核—負責員工績效考核工作，建立BSC與KPI相結(jié)合的考核方式，從目標制定、跟蹤、過程輔導、考核、溝通等方面對績效考核工作進行組織和指導。成果：順利完成員工績效考核流程，并按照考核結(jié)果進行績效激勵。能力：績效管理。第五，員工關(guān)系—各項人力資源政策的落地、推行與執(zhí)行工作，員工關(guān)系及人力資源基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。與各部門建立良好的協(xié)作、互動關(guān)系，保證政策落地及推行工作順利進行。建立員工與管理層的溝通機制，通過經(jīng)理郵箱、coffee time等保障溝通渠道的順暢。熟悉及熟練操作各項人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。成果：部門滿意度87%，在所有部門中排名第2。能力：溝通、協(xié)作、執(zhí)行力。

2 項目介紹

2.1 人才盤點&組織診斷項目

項目簡介：為明確公司人力資源管理方面的能力、差距進行該項目，通過人才盤點及組織診斷，制定下階段人力資源規(guī)劃和策略。深入業(yè)務(wù)部門，對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、人員編制、人員匹配度、團隊問題點、關(guān)鍵及潛力人才、人才發(fā)展及管理現(xiàn)狀等進行盤點，為總經(jīng)理、部門經(jīng)理提供人力資源建議和支持。項目職責：作為項目負責人，制定項目的總體目標及項目方案，組織部門員工，按照項目計劃完成相關(guān)工作，過程中，提供工具和方法指導，獲得部門支持。項目業(yè)績：經(jīng)過人才盤點及組織診斷，發(fā)現(xiàn)公司人力資源配置與戰(zhàn)略&業(yè)務(wù)需要方面的差距，定位公司人力資源管理基準，形成下階段人力資源管理策略與規(guī)劃。

2.2 銷售人員勝任力培養(yǎng)項目

項目簡介：銷售部門擴張過快，銷售人員勝任能力不足，從勝任能力模型出發(fā)，重新塑造銷售人員勝任能力，打造專業(yè)化銷售隊伍。項目職責：作為項目負責人，提供項目整體思路，帶領(lǐng)團隊成員，共同組織、跟蹤整個項目的執(zhí)行過程，對項目收獲、經(jīng)驗、不足進行總結(jié)，對各項目成員任務(wù)完成情況、能力、不足進行評價及反饋。項目業(yè)績：根據(jù)勝任力模型進行銷售人員能力測評，根據(jù)能力差距，制定培訓方案，配置培訓資源，進行培訓實施和效果跟蹤。

針對銷售部門新員工多，銷售技能差，經(jīng)驗淺，對產(chǎn)品不了解的現(xiàn)狀，制定銷售人員培養(yǎng)方案，方案包括三個部分：（1）銷售人員產(chǎn)品知識培訓—獲得研發(fā)部門的支持，對銷售人員進行為期2個月的產(chǎn)品知識培訓，培訓方式：課堂講授&實驗室實操，檢驗方式：產(chǎn)品知識考試&匯報。（2）銷售拜訪實戰(zhàn)模擬：設(shè)定情境，提供背景資料，銷售新人現(xiàn)場進行拜訪模擬，銷售經(jīng)理現(xiàn)場點評、復(fù)盤。 （3）銷售經(jīng)典案例復(fù)盤工作坊：銷售經(jīng)理及資深銷售人員，將真實的銷售經(jīng)典案例進行分享，現(xiàn)場復(fù)盤，從真實案例學習銷售技巧。 方案從調(diào)研到執(zhí)行，獲得銷售部門經(jīng)理的大力支持，方案實施后，獲得銷售各級經(jīng)理的好評，該培訓項目還被公司學習成長委員會，評為年度優(yōu)秀人才培養(yǎng)案例。

通過此項目，本團隊成員對培訓項目的把控能力有明顯提升。

2.3 研發(fā)項目經(jīng)理管理能力提升項目

項目簡介：公司研發(fā)項目經(jīng)理職責多、壓力大、精力分散、專業(yè)能力強管理能力弱，團隊研發(fā)效能不高，研發(fā)項目經(jīng)理亟需厘清職責，補充短板，解決實際問題，該項目即為解決這三大難題。項目職責：根據(jù)對研發(fā)部門的基本了解，制定問卷及訪談計劃，明確定位問題產(chǎn)生的原因：研發(fā)項目經(jīng)理工作中存在的三大痛點。根據(jù)痛點，首先與研發(fā)部門高層經(jīng)理進行溝通確認，獲得全權(quán)支持，拉動其參與項目，共同制定項目方案，并全程參與項目實施。項目業(yè)績：根據(jù)項目經(jīng)理痛點，采用三步走項目方案。第一步，高層經(jīng)理與項目經(jīng)理一起，澄清職責，明確能力標準，解決了項目經(jīng)理權(quán)責不清、能力標準不明確的問題；第二步，補足短板；高層經(jīng)理親自參與管理能力課程開發(fā)，補足管理能力短板。第三步，解決實際問題。實際案例工作坊，抓典型，練技能，解決工作中實際困難。

2.4 公司組織架構(gòu)及職位職級梳理項目

項目簡介：根據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略執(zhí)行必須重新審視公司組織架構(gòu)的設(shè)計及職位職級體系。項目需拉動公司各部門的參與和配合，在咨詢公司的協(xié)助下，完成組織結(jié)構(gòu)和職位職級體系的重新搭建。項目職責：擔任項目負責人，公司戰(zhàn)略理解解讀，把控部門需求，把握項目進度，獲得業(yè)務(wù)部門的支持。項目業(yè)績：完成了公司新組織結(jié)構(gòu)的搭建，根據(jù)未來業(yè)務(wù)需要，完成各部門、各模塊職能的重新界定，梳理部門業(yè)務(wù)list，確定崗位數(shù)量、名稱，完成職位職級的重新評價。

2.5 研發(fā)雙序列發(fā)展通道設(shè)計

項目簡介：研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)約1/3，研發(fā)人員的發(fā)展、留用對公司至關(guān)重要，原職位職級體系，不能滿足研發(fā)人員的發(fā)展需要，項目為研發(fā)序列員工，設(shè)計了管理、專業(yè)雙序列通道，打通研發(fā)人員發(fā)展瓶頸，明確研發(fā)人員晉升標準。項目職責：根據(jù)公司戰(zhàn)略中，對產(chǎn)品、技術(shù)、市場的導向，結(jié)合研發(fā)崗位勝任標準，制定研發(fā)雙序列發(fā)展通道的方案。重點設(shè)計了研發(fā)專業(yè)序列發(fā)展通道，方案中涉及對研發(fā)人員績效貢獻、專業(yè)勝任力、組織貢獻等方面的評價標準，明確晉升流程及周期等，方案獲得研發(fā)部門及公司高層通過。項目業(yè)績：研發(fā)雙序列通道設(shè)計解決了研發(fā)人員發(fā)展瓶頸問題，為研發(fā)人員晉升發(fā)展提供明確的標準。方案實施以來，評價標準的有效性、客觀性、導向性得到公司高層及研發(fā)部門認可。2014年，根據(jù)公司對研發(fā)人員的要求轉(zhuǎn)變，標準進行了更新微調(diào)，發(fā)展通道體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略對研發(fā)的需求，改變了研發(fā)人員發(fā)展通道單一、標準不具體、導向不明確的問題。

3 結(jié)語

總之，企業(yè)推行HRBP對企業(yè)組織的適應(yīng)性提出了極強的要求，對企業(yè)的信息化建設(shè)和扁平化管理都是一種考驗。做好管理要素準備、業(yè)務(wù)人員與HR人員思維轉(zhuǎn)變、學習專業(yè)知識、儲備專業(yè)人才，選對時機按節(jié)奏推進，不可貪多冒進，去權(quán)力化、去人制化、推行數(shù)據(jù)決策；使用新技術(shù)實現(xiàn)HR管理的顛覆式創(chuàng)新；實時掌握最新的HR關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)，為決策提供參考，才能獲得成功。

參考文獻

[1] 李時現(xiàn).人力資源管理在企業(yè)安全管理中的應(yīng)用研究[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2018（9）.

[2] 張永康.激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（16）.