薛鵬

從國外留學回來后，我就開始涉足物流行業(yè)，在這個行業(yè)里摸爬滾打了近9年。在此過程中，我經(jīng)歷了不少坑，有很多創(chuàng)業(yè)失敗的教訓，但我一直堅持用精益創(chuàng)業(yè)的理念指導自己。

這樣科學創(chuàng)業(yè)的方法，最終使閃送這家公司迅速成長。作為一家提供專人直送，限時送達的即送服務公司，閃送年增長率超過300%，已經(jīng)成為快速送達的代名詞。

系統(tǒng)性消除一切浪費

是精益創(chuàng)業(yè)的核心

精益創(chuàng)業(yè)是美國企業(yè)家埃里克·萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》一書提出的理論，在推出后很快風靡全球，被很多創(chuàng)業(yè)者奉為創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)。其核心是用最小的成本和最有效的方式，把產(chǎn)品快速推向市場，然后基于市場的反饋快速迭代。

系統(tǒng)性消除一切浪費，是精益創(chuàng)業(yè)的核心。也就是說，除了能夠給用戶提供價值和利益的點之外，其他所有的一切工作全都是浪費。

定義用戶痛點假設，是精益創(chuàng)業(yè)的第一步。因為每一個痛點都是一個機會，痛點越大，機會越大。

中國的同城快遞行業(yè)，目前是一個平均次日達的時效。隨著業(yè)務規(guī)模的持續(xù)擴大，大部分企業(yè)一直朝著成本控制的方向去努力。

但是我認為，消費者真正的痛點并不是成本，而是快和安全。所以我反其道而行之，提供的解決方案是：做一家給消費者提供專人直送、限時送達的服務，保證物品安全和時效。

由于專人直送，點對點直接配送，它的時間效率一定是可控的。同時專人直送避免了多個人的交接，責任界定是惟一且清晰的，所以它的安全性明顯提升。再加上避免了暴力分揀的過程，物品在遞送過程中的安全性也明顯提升。

用MVP方式快速獲得認知

成功的解決方案需要與用戶痛點高度吻合。然而，我們永遠也無法實現(xiàn)百分之百的吻合，所以在用戶驗證的過程中，只能通過不斷迭代，實現(xiàn)對真實的用戶痛點、有效解決方案的不斷逼近。

MVP（最小可行化產(chǎn)品）是用戶驗證過程中的最關鍵的工具。也就是說，你一開始提供給用戶的并不需要是一個龐大的、復雜的功能組合，而是一個最核心、與痛點最相關、最小的功能組合。

采用MVP的方法，閃送從2014年3月18號第一次開立項會到服務上線，只花了一周時間。

我做了多年的行業(yè)信息化，做一套完整的線上服務流程是沒有任何問題的。但閃送還是從最簡單的版本開始。

閃送第一周上線的時候，我們只做了一個面向用戶的簡單的下單頁面（PC端），沒有APP和微信公眾號。在用戶下單之后，我們再把訂單信息通過短信的形式，分發(fā)給早期的閃送員，然后閃送員打電話到閃送平臺，先到先得。這種方式雖然粗糙、簡易，但是可行，能夠達到我們的目的。

閃送第一天上線之后就開始有訂單，完成訂單之后我們對用戶進行了回訪。

這個用戶需要給他的客戶發(fā)送一個樣品，如果這個樣品當天不能及時送到客戶手中，那么客戶可能就不會跟他簽訂合同。當我們對他進行回訪的時候，用戶的感激之情溢于言表。

這個時候我們真正意識到，原來閃送的服務是能夠幫助用戶解決他們的燃眉之急。我從內心深處感覺到，閃送開始真正落地了。

在產(chǎn)品搭建完成之后，就需要有大量的閃送員進行服務實體的支撐。在服務搭建的過程中，我們也采用MVP的方式。

在我們早期搭建的MVP模型里，把北京五環(huán)內分成了9個25×26公里的矩形格子。每一個格子長寬都低于9公里，這就意味著，在閃送剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，只要保證在每一個格子里有一名閃送員可以進行服務，我們的服務模型就搭建起來了。

但實際上我們真正開始運行的時候，對團隊提出的要求是一周之內招募100人。因為閃送員是眾包的服務模型，時間不是特別確定，所以需要有一定供應的冗余去保證每個訂單都能及時響應和服務。

增長引擎驗證：病毒式增長

在精益創(chuàng)業(yè)中，有三種不同的增長引擎。

第一，黏著式增長引擎。只要獲客大于流失，產(chǎn)品就可以一直保持增長的態(tài)勢。

第二，付費式增長引擎。保證獲客的數(shù)量，以及每個客戶在生命周期創(chuàng)造的價值超出獲客成本，就可以形成付費式增長引擎。

第三，病毒式增長引擎。

閃送是一種非常典型的病毒式增長引擎，我們有非常好的病毒因子。每一個閃送訂單在下單的時候都會不經(jīng)意間影響至少兩個人，寄件人和收件人。在很多情況下，甚至會影響第三個人：下單人。所以每一個訂單的按時履行，每一次給用戶帶來驚喜的過程，都會至少影響兩到三個人。

閃送的早期經(jīng)營過程中，前18個月一直保持著周環(huán)比20%以上的增長。美國的風險投資家Paul Graham曾說過，周環(huán)比增長在5%以上的項目是非常優(yōu)秀的項目，10%以上的項目是非常卓越的項目。

在這個時候，閃送的價值主張和增長引擎都已經(jīng)得到了充分的驗證。我們可以縱情一躍，把所有的資源All in在這個項目上，全情投入去做更好的開發(fā)。

以用戶為中心

是精益創(chuàng)業(yè)的核心原則

閃送在業(yè)務發(fā)展過程當中，一直持續(xù)以用戶為中心，找到所有跟用戶之間的接觸點，然后收集用戶的反饋，逐步建立起服務的門檻和壁壘。

閃送會通過客服、微信、微博、APP等多種渠道收集用戶的反饋，同時用看板工具對用戶的問題進行分級，找出問題的根源，從根本上解決用戶的問題。

閃送早期上線的時候，由于沒有品牌，用戶內心深處對物品的安全是有顧慮的。為了解決用戶心中的顧慮，我們把它拆解到了閃送員的招募、運營、培訓、管理規(guī)則，以及系統(tǒng)的交付、客戶的跟進等多方面，盡可能消除這個問題。

在業(yè)務快速發(fā)展的過程中，按理說隨著規(guī)模的持續(xù)擴大，用戶出現(xiàn)問題的數(shù)量應該是成倍增加的。作為直接面對用戶的客服部門，也應該是要線性成倍數(shù)增加的，但是我們的客服人數(shù)一直維持在60人的規(guī)模。

在用戶服務過程中，閃送在算法和產(chǎn)品層面進行了大量迭代和改進。我們在算法層面做了一定的全局優(yōu)化。

比如說同時有兩個訂單，A和B。如果甲閃送員上門取A物品需要花5分鐘，乙閃送員取B物品要花20分鐘。這樣的話，用戶體驗一個會非常好，一個會非常不好，影響我們整體的用戶評價。

經(jīng)過優(yōu)化后，可以讓甲取B訂單，讓乙取A訂單，都只需要花10分鐘。這樣，兩個用戶都會得到比較好的服務體驗。

難點和風險：避免重新發(fā)明輪子

精益創(chuàng)業(yè)的一個重要難點是對團隊能力的要求比較高。一個創(chuàng)新項目可能有諸多活動要去進行測試，應該優(yōu)先去做哪些工作，少做哪些工作？公司在相應的方向上如何去做定位？這對于項目的管理者或CEO來說，都是一件非常有挑戰(zhàn)性的事情。所以，團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃能力是精益創(chuàng)業(yè)中的一個非常重要的核心考量指標。

另外，早期的創(chuàng)業(yè)過程中，人力資源非常有限，要求每一個人都是多面手，每一個人都要擔當特種兵的角色，承擔多個方面的責任和義務，所以對單兵作戰(zhàn)能力的要求也會比較高。

同時，在任務的拆解、分配過程中，可能要做大量的梳理工作，排列出優(yōu)先級。這也比較考驗團隊的能力，要依據(jù)團隊掌握資源的情況，量入為出地設計打法和戰(zhàn)術，讓團隊易于執(zhí)行。

精益創(chuàng)業(yè)過程中也有一些風險。比如在MVP的分解上，常會出現(xiàn)小而非焦、隔靴搔癢的問題。因為團隊做的很多努力實際都是外圍的工作，很難直擊靶心。聽起來設計MVP并找到靶心是很容易的，但是真正在創(chuàng)業(yè)過程中，如何更好地找到項目核心，是一件非常難的事情。

同時，我們要避免一些機械的試錯。只有不確定的內容才需要進行測試，已知的知識訣竅就要直接應用，不要再去做無謂的實踐。

“重新發(fā)明輪子”是一個絕對需要去避免的事情。創(chuàng)業(yè)過程中的每一步，都是一個逐步晉級，朝著更高目標去努力的過程，而不應該在低水平上重復試錯。

無論對于大公司還是創(chuàng)業(yè)公司來說，精益創(chuàng)業(yè)理論都有適用的場景。創(chuàng)業(yè)公司可以用它驗證所謂的商業(yè)模式，驗證用戶的需求和增長模型，可以花很少的時間精力得到確定性的結果，決定到底是轉型還是持續(xù)all in。

對于大公司來說，當需要做一個規(guī)模龐大的項目的時候，可以用MVP的方式，對項目進行功能的拆解，思考每個功能能給用戶帶來什么樣的價值。

P64 新零售時代 如何把生鮮做成一門大生意

文/羅欣 易果生鮮數(shù)據(jù)分析負責人

每個人都有生鮮需求，但因為食量有限，這需求又是固定的。所以，生鮮本身很難有跨越性的擴張，比如用戶今年花1萬元，明年幾乎不可能增加到10萬元。

在這種情況下，我們就得通過數(shù)據(jù)、技術、產(chǎn)品去挖掘和激活用戶的消費場景，培養(yǎng)更多的高黏性、高客頻的超級用戶。具體是如何實現(xiàn)的呢？

易果生鮮一開始是一家垂直的生鮮電商公司，然后慢慢用互聯(lián)網(wǎng)思維布局生鮮全鏈路，現(xiàn)在是全國最大的垂直一體化生鮮運營平臺，由云象供應鏈、安鮮達、易果新零售三大業(yè)務組成。

“高頻”“剛需”作為生鮮最突出的特性，讓這個市場大而無形。中國城鎮(zhèn)家庭全年購買生鮮的金額近1萬元，但增幅很平穩(wěn)，生鮮需求本身很難有一個跳躍式的擴張。在這種情況下，我們就得通過數(shù)據(jù)、技術、產(chǎn)品去挖掘和激活用戶的消費場景，培養(yǎng)更多的高付費、高購買頻次的超級用戶。

基于以上的考慮，我們由最初的垂直生鮮電商，變?yōu)橥ㄟ^生鮮云、后端供應鏈和冷鏈物流，將國內外優(yōu)質的生鮮產(chǎn)品和生鮮資源，通過B2C和O2O等渠道，賦能到前端幾十個不同銷售渠道，包括天貓超市、蘇寧易購、易果App等，最終觸達到終端用戶。

你會發(fā)現(xiàn)，我們由單純的一個點（純電商），變成一個體系（一體化生鮮運營平臺），這使我們覆蓋的用戶規(guī)模和用戶場景快速擴展。

當下，生鮮消費升級的核心用戶是年輕群體，他們對品質和時間的要求非常高：不太愿意到菜市場、大賣場購買生鮮和食材；即便是菜洗干凈了，也不愿意買回來自己做；喜歡加熱就可以吃的食物，不用花費時間和力氣，還得有品質。

從這個層面看，新零售的切入點就在于用戶體驗。易果更側重線下體驗，我們通過數(shù)據(jù)、算法和技術實現(xiàn)對用戶需求場景的洞察，包括用戶對商品、價格、品質的需求，反推到我們在不同的渠道能夠滿足哪些需求。

除了挖掘用戶在不同App上的行為數(shù)據(jù)，以及物流反饋數(shù)據(jù)，我們更關注場景數(shù)據(jù)。超級用戶在某些渠道上是我們的用戶，我們更看重超級用戶群體，到底有多少渠道能覆蓋更多場景。

覆蓋一個用戶的多個生鮮消費場景。如果一位用戶是天貓超市的家庭用戶+便利店的用戶。這兩部分的消費都不多，但是他對我們的定義幫助很大。他可能用天貓一小時達，滿足生鮮需求；也可以通無人便利店滿足辦公場景需求。

和用戶一起成長，滿足用戶的多重身份需求。隨著用戶年齡的增長，由一個年輕單身到兩口之家，再到三口之家，他為了給家人、寶寶更有品質的食物，會有中高端的需求。他會通過B2C平臺，也會到易果生鮮App，購買進口商品。

所以說，對于不同場景的覆蓋，決定了我們對于超級用戶的定義。一個用戶原來只覆蓋兩個場景，消費200元，如何挖掘更多的場景，從200元增加到500元？這背后就是渠道支撐，但渠道不是同步發(fā)展的，而是一步一步產(chǎn)出的。

為了推進其他渠道來覆蓋多種場景，易果和“友盟+”合作，通過用戶畫像數(shù)據(jù)，了解用戶在全網(wǎng)的行為偏好如何，對品類、價格的偏好等，來指導渠道擴展和挖掘。

舉個例子，易果在北京新開了一家O2O門店，我們是這么操作的：獲取用戶在線上行為數(shù)據(jù)（如U-App）；了解不同門店的周邊客流、進店客流情況（如Oplus）；線上線下門店的數(shù)據(jù)打通，結合用戶畫像，洞察目標用戶群在O2O平臺、B2C平臺的消費情況，以及用戶群對價格的敏感程度、消費偏好、其他整體購物的興趣偏好。由以上實現(xiàn)用戶分層，有針對性地開拓渠道，將超級用戶吸引和培育進來。

易果根據(jù)自有數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)的打通來定義超級用戶。我們的掘金點是回饋后端，了解超級用戶對生鮮的真正需求，并且有傳播力，能夠建立口碑的部分。

供應鏈端：超級用戶喜歡吃什么？調整品類策略。

運營端：為什么買？根據(jù)消費場景擴展業(yè)務版圖。例如，大家就喜歡吃新疆的阿克蘇蘋果，我們會選擇最新鮮的蘋果。

倉配端：什么時候吃？個性化物流，友商是一日三配，我們是一日N配，然后再看配送的時間段，根據(jù)超級用戶的需求進行調整。

總結來說，生鮮運營一定要垂直一體化，只有把商品端、物流端和零售端打通，才能覆蓋更多的用戶和更多的場景，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超級用戶。