初心的西瓜做著做著就丟了，邊緣的芝麻卻塞滿了褲兜

從2015年底到2017年初，我的人生經(jīng)歷了第一次不留后路的正式創(chuàng)業(yè)，做了兩款主要服務女性用戶的產(chǎn)品，一款高校顏值社區(qū)應用，一款1對1視頻語音聊天應用。

五百多個日日夜夜，從種子輪到天使輪，從第一個產(chǎn)品迷失方向到新產(chǎn)品實現(xiàn)轉型，從合伙人出走到團隊穩(wěn)定，從兩三用戶充值到十萬流水，從較大幅度補貼到正向收成，為了活下來背離初心從一個方向轉到另一個方向……僅僅一年半的時間，我承受了從未有過的壓力，歷經(jīng)了從未有過的體驗。

失敗的那一刻，反倒找不到任何借口，鍋是自己的，甩不掉，要怪只能怪我們自己不行。畢竟，即使不是資本寒冬，外部環(huán)境增加成功的可能性，也未必改變得了我們內部環(huán)境導致失敗的必然性。

初心的西瓜做著做著就丟了，邊緣的芝麻做著做著卻塞滿了褲兜。

創(chuàng)業(yè)的頭半年，激情可能大于沉下心思考，沖鋒陷陣、豪言壯語，滿屏都是雞血。原本從0到1的過程，變成了從0到1再到n。1是初心，n是我們自認為不錯的各種1的集合。在1上蜻蜓點水，在n上永無止境。人性貪婪使然。

先拋開路徑依賴的假設，為什么會出現(xiàn)這種丟了西瓜撿了芝麻還沉湎其中自認為吃起來很有營養(yǎng)的問題？相信創(chuàng)過業(yè)的人會感同身受。

在資源稀缺不惜代價拼時間搶占各種價值點的心境下，我們過于看重產(chǎn)品初期數(shù)據(jù)的維度增長，而忘記了未來用戶的歸向；我們太看重嬰兒時期用戶要什么，拼命加功能、加奶喂飽他們而忽略了需求的主線；我們未做充分的用戶畫像，純粹沉湎意淫于大膽的臆想和反復無價值的討論之中；我們顛倒了主次，把內容生產(chǎn)者當作我們的用戶，讓他們過得很爽卻忽略了內容消費者這群真正的爹娘……

雖然后期我們撿回了初心，產(chǎn)品轉型有所起色甚至有了收入，但半年時間和精力的浪費對于一家初創(chuàng)公司而言是莫大的損失。給予我們試錯的機會已經(jīng)不多，再邁錯一步將無力回天。最后，我們在收入未形成突破，融資快燒完的夾擊中敗下陣來。

商業(yè)模式只會有一個，如果有多個，證明在戰(zhàn)略上你已經(jīng)失敗了。

記得拿天使輪的時候，投資者反復問了我們的商業(yè)模式，我們給予了大盤的思考，甚至揚言在一個模糊的框架下，可能會延伸出多個商業(yè)模式。這個做法看似很熱血，畢竟可能性很多，發(fā)展空間貌似很大。但正因為如此，大框架主向導的模糊，直接影響了產(chǎn)品在相當長一段時間內無根據(jù)式、野路子式發(fā)展。

2016年第一季度，公司就這樣渾渾噩噩趟過來。核心團隊發(fā)現(xiàn)不對，又花了一兩個月時間邊探索邊思考，中間吹了水，也吹了牛，依然沒有一個明確的結果。我承認，產(chǎn)品是做出來的，不是想出來的，但做也是需要一定根據(jù)的。

前半年時間，我們自信在做一件大事：社區(qū)。殊不知做好社區(qū)尤其是做好社區(qū)的商業(yè)模式需要至少半年甚至一年的探索，離金錢比較遙遠。而且在2016年這個手機直播元年，用戶的胃口已經(jīng)被拉高，其在社交領域的使用習慣、認知和期待發(fā)生變化，最終我們不得不忍痛割“愛”。

90后被資本和媒體推向神壇，公司很可能走不長遠

我們公司11人，除了我一個80后，剩下全是鮮活的90后。90后年輕、有活力、思維敏捷、容易接受新鮮事物、想法大膽，不管是在大公司還是創(chuàng)業(yè)公司，他們給予了我很多靈感和創(chuàng)意。

但是，他們需要時間去積累和沉淀，提高執(zhí)行力，養(yǎng)好工作習慣，形成工作方法論，尤為重要的是，完善他們的知識結構與格局觀。這些在新成立的創(chuàng)業(yè)公司是很難實現(xiàn)的。

如果缺少這些前提，想駕馭一家公司絕非輕松之事。尤其是公司到了更成熟的階段，他們較難憑借足夠的領導力帶領公司往一個更高的方向發(fā)展。我不反對他們創(chuàng)業(yè)，但只是時間問題。當資本把他們推向神壇，其本身不完備、不穩(wěn)定的知識結構和宏觀視野，可能直接影響了公司未來發(fā)展的層次突破。

寧選以一敵三的干將，不選三個普通皮匠，這也是對皮匠們負責。

難招人是所有初創(chuàng)公司都會面臨的問題。初創(chuàng)公司的不穩(wěn)定印象，加上其本身對于員工的差異化要求，決定了招人的難度。這個世界，我認為很少存在一個求職者因為CEO或合伙人的個人魅力而決定入職的。他們選擇留下來的原因無非是：不匹配成熟公司的人才需求只好選擇一家相對合適的創(chuàng)業(yè)公司；氛圍自由適合自己，畢竟開心最重要；待業(yè)狀態(tài)先養(yǎng)活自己再說；朋友介紹；薪水不錯等。

在一個初創(chuàng)公司，除了合伙人級別的，員工較少有經(jīng)歷過長時間的系統(tǒng)化職業(yè)訓練和積累，他們進入創(chuàng)業(yè)公司背負了兩大使命：一個是積累，一個是執(zhí)行。相應地，創(chuàng)業(yè)公司也背負了兩大使命：一個是給任務和目標，一個是帶他們成長。而帶他們成長，在我看來，只能算畫了一張餅。為什么？

在變化如此快速，執(zhí)行如此強勁，壓力如此繁重的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，根本沒有人有時間手把手教你，你只能靠自己在觀察和執(zhí)行中主動式成長。畢竟即使是核心的合伙人每天也都在做執(zhí)行，甚至連思考的時間都沒有。

從這個角度來看，招干將更適合創(chuàng)業(yè)公司。無奈的是，干將可能看不上你，那么招三個普通皮匠行不行？戰(zhàn)術上算行，總得有人做執(zhí)行。但最終的結果既是對公司不負責，也是對皮匠不負責。因為你不可能期待一個創(chuàng)業(yè)公司的員工有多大的自驅力，你也不能指望員工在你家獲得多大的成長。既沒有自驅力，又缺乏強大的執(zhí)行力，于私于己都將是傷害。在創(chuàng)業(yè)公司，自驅力強、執(zhí)行力強的只會是合伙人，創(chuàng)業(yè)公司成長最大最快的也許只有CEO。

產(chǎn)品是屠龍刀 運營是倚天劍

社交類產(chǎn)品玩的是人性，產(chǎn)品設計再好，運營的短板也許會逐漸消耗掉產(chǎn)品的元氣。

移動互聯(lián)網(wǎng)野蠻發(fā)展到今日，產(chǎn)品為王的時代已經(jīng)過去。產(chǎn)品可以復制，運營想抄也抄不到靈魂。在我的理解中，產(chǎn)品更偏“陽”，運營更偏“陰”，一把屠龍刀，一把倚天劍。產(chǎn)品是相對看得見的，運營卻是時而潤物細無聲如涓涓細流，時而如傾盆暴雨變化莫測。你看到的只是最終呈現(xiàn)的結果，而過程卻是運營最大的魅力所在，也是最難琢磨的地方。