羅舉

【摘 要】當今社會，人才對于各個企業(yè)來說都是重中之重，就我國的企業(yè)現(xiàn)狀來說，發(fā)展壯大中最缺的就是人才，尤其是高端人才，各個大小企業(yè)可以說是求賢若渴，所以企業(yè)會想方設法的去尋找人才、挖掘人才，這就涉及到了人才流動的問題。本文簡單分析了S公司的一些人才激勵機制，就如何留住人才這一方面發(fā)表了一些簡單的看法，希望能為各個渴望人才的企業(yè)提供一些有價值的信息和幫助。

【關(guān)鍵詞】核心人才；股權(quán)；激勵機制

前言

企業(yè)與員工是一種互惠互利的關(guān)系，員工能力越強，公司盈利就越多，公司盈利越多反饋給員工福利的也就越多，而核心人才可以說是公司運行的根本，他們手中掌握著大量的公司機密和核心技術(shù)，想要留住這類人才就需要更好的人才激勵機制，傳統(tǒng)簡單的人才激勵機制顯然已經(jīng)達不到這種效果，例如，現(xiàn)金獎勵、口頭表彰或是一些其他的物質(zhì)獎勵，類似這種的激勵方式激勵效果很明顯，但是激勵持續(xù)的時間太短，無法給員工帶來長久的激勵效果。所以成千上萬的企業(yè)千方百計的去探索新的留住人才的辦法。

一.S公司的現(xiàn)狀分析

S公司是一家很年輕的公司，成立于2005年底，S公司的業(yè)務范圍主要是生物醫(yī)藥研發(fā)及精密醫(yī)療設備研發(fā)，從他們的業(yè)務范圍就可以看出S公司對人才的需求很強烈，對該公司來說，除了最基本的本科學歷之外，員工還得需要一定的相關(guān)專業(yè)技術(shù)，所以如何留住公司這么多高素質(zhì)人才是S公司一直以來最關(guān)鍵的問題之一。創(chuàng)業(yè)初期，他們跟一些傳統(tǒng)的公司差不多，也是以現(xiàn)金獎勵為主，再加上一些生活福利、假期福利等，但是漸漸的他們開始發(fā)現(xiàn)公司人才的流失很嚴重，甚至包括初期的一些老員工，后來S公司在公司做了一次員工對福利制度的普查，調(diào)查結(jié)果顯示：新進來的員工表示無所謂，普通的員工表示會很開心，但是持續(xù)時間不長過幾天就忘了，而一些核心員工則表示可有可無，不是很在乎。經(jīng)過領(lǐng)導層的探討，最終確定是公司的人才激勵機制出了問題，股權(quán)激勵機制就是他們找到的最好的解決辦法，這套機制可以讓員工的目標跟公司的目標高度統(tǒng)一，使員工保持經(jīng)久不衰的活力，盡最大的努力去工作，因為幫助公司就是幫助自己。

二.股權(quán)激勵機制的優(yōu)勢及好處

股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以公司股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而盡職盡責的為公司長期發(fā)展服務。

（一）增強了公司的凝聚力和市場競爭力

股權(quán)激勵最大的好處就是增加了員工凝聚力，對于得到了公司股權(quán)的人來說，他們不得不得關(guān)心公司的長遠發(fā)展目標，因為現(xiàn)在這一切都與他們自身的利益掛鉤，更加用心的去工作，長此以往，公司的員工的凝聚力、忠誠度、工作熱情都得到了極大的提升。不僅僅只是核心員工，低層員工的工作熱情同樣得到了巨大提升，在這套激勵機制下，只要底層員工能更加努力的工作，他們同樣可以得到公司的股份。這樣的獎勵制度出來之后，人才的流失會大大減少，相反還會吸引到大量的人才來投靠，人才的到來也意味著技術(shù)跟經(jīng)驗的到來，所以公司的市場競爭力也會得到大幅度的提升[1]。

（二）管理效率的提升

在之前的管理模式當中，人才激勵制度的作用太小，很多人會覺得沒有干勁，不想上班，尤其是核心人才，小小的獎勵對他們來說本來就沒有太大的誘惑力，這給管理人員造成了不小的麻煩，隨著股權(quán)激勵機制的提出，讓核心人才自己持有股權(quán)，增加了這些人對公司的歸屬感、責任心。利益與公司長期共存，“有福同享有難同當”在這樣的模式下面也就沒有管理這一說了，因為都跟自己的切身利益掛鉤。

（三）降低代理成本

委托代理，企業(yè)到了一定的規(guī)模之后，會出現(xiàn)一個嚴重的問題，那就是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)利的矛盾問題，造成這一問題的根本原因就是企業(yè)與核心人才的利益出現(xiàn)了分歧，在企業(yè)盈利的情況下，一部分代理人，會利用自己手中的資源，找到企業(yè)的規(guī)則漏洞，從而最大化的追求自己的利益，對公司產(chǎn)生不利影響，到目前為止，解決這個問題最好的辦法就是股權(quán)激勵，這種通過股權(quán)的轉(zhuǎn)讓的形式有效的平衡了二者之間的矛盾，迫使代理人和企業(yè)本身形成了共同的利益目標，增強核心人才的忠誠度，代理成本也隨之得到大幅度的降低[2]。

三.S公司股權(quán)設計方案

（一）原則

原則一，任何的舉措或者目標都要以實際情況為目標，結(jié)合企業(yè)本身的經(jīng)濟、人員和環(huán)境，不能脫離現(xiàn)實。原則二，改革的內(nèi)容必須跟企業(yè)發(fā)展目標相一致，如果先進的人才激勵機制并不能有助于企業(yè)的發(fā)展，那就不但不能達到激勵人才的效果，甚至可能適得其反，造成人才的流失。原則三，不能急功近利，在人才機制變革之前，一定要先確定好公司的內(nèi)外部環(huán)境是否穩(wěn)定，在確定當前環(huán)境能實行新的機制的前提下，穩(wěn)重求進，一步步實行變革，確定第一步?jīng)]問題了再進行第二步，確定股權(quán)人才激勵機制能與現(xiàn)有的激勵機制實現(xiàn)無縫對接。原則四，目標要明確，一定要經(jīng)過調(diào)查，企業(yè)的人才激勵機制問題到底出現(xiàn)在哪里，以S公司為例，如果是高端人才出了問題，那就針對高端人才做出改革。只有找到病根才能對癥下藥，使這次人才激勵機制的改革達到最好的效果。

（二）實施方案

不同的人持不同的股，因為公司的核心人才也不止一種，包括高級管理人才和高級技術(shù)骨干，對于管理人員來說，公司本就是他們在管理，所以他們的持股的方式為團隊持股，團隊持股的目的是讓他們的利益風險與公司保持一致，從而提高他們的工作熱情，與公司保持“長期共存”。技術(shù)骨干不擅長管理，但是也會影響決策效率，可以讓這些技術(shù)人員持有虛擬股，這樣既能增加他們的安全感，又能提高他們的忠誠度。

（三）實施保障

像這種大型的決策方案，在實施之前必須要有保障，首先要做的是人才崗位配置方面的優(yōu)化與變革，在招聘人才的時候，就先確定這個人適合往哪方面發(fā)展，入職之前就讓其先做好職業(yè)規(guī)劃，確定好之后公司就全力往他適合的方向培養(yǎng)，這樣既方便人才的快速培養(yǎng)又便于員工的管理。人才培養(yǎng)解決之后就是管理方面，一定要健全管理制度，在平時要做好人才的儲備，讓員工都能在自己喜歡的工作崗位上工作，這樣才不會降低他們的工作熱情。二就是人才的職業(yè)規(guī)劃，一般的人找工作在乎的是眼前的利益，薪資待遇不合適那工作也就不合適，對于人才來說又不一樣，特別是高素質(zhì)的核心人才，他們找工作的眼光更加長遠，不會局限于眼前，能在一個最大的舞臺上面怒放是每個人才心中的夢想，所以企業(yè)需要為不同的人才各自打造一份合理的職業(yè)規(guī)劃，讓員工知道通過自己的努力能達到怎樣的高度，拿到多少報酬或是持有多少股份。這會高效的激發(fā)人才的事業(yè)心。三是精神上的鼓勵，許多企業(yè)往往會忽視這一點，口頭上的嘉獎和精神上的鼓勵對員工來說也有著不可忽視的作用，這點可以直接灌輸?shù)狡髽I(yè)文化里面讓公司從上到下形成一種相互鼓勵的大氛圍，再由管理人員進行正確的帶領(lǐng)和引導，幫助員工建立正確的價值觀、事業(yè)觀，企業(yè)員工都是很容易受到身邊的人和環(huán)境的影響的，所以企業(yè)必須要打造一套積極向上的企業(yè)文化。

【結(jié)束語】

無論在什么時代，核心人才一直都是搶手的存在，它關(guān)系到一個企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展，把握著一個企業(yè)的命脈，只要企業(yè)能留住人才，小企業(yè)才有可能發(fā)展為大企業(yè)，甚至到跨國企業(yè)、世界500強企業(yè)，本文只是對S公司人才激勵制度的問題和改革措施加以簡單的分析，再根據(jù)核心人才股權(quán)激勵機制所需要的一些條件提出了一些有利于核心人才股份激勵機制實施的基礎條件，希望能對該措施的實施產(chǎn)生一些好的影響。

【參考文獻】

[1] 吳立光.建立上市公司股權(quán)激勵機制的若干思考[J].國際貿(mào)易問題，2013，15（7）：91-95.

[2] 粟軼琳.淺析上市公司管理層如何在股權(quán)激勵機制下實現(xiàn)盈余管理[J].商場現(xiàn)代化，2014，26（14）：85-85