許建紅 劉智峰

【摘 要】隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，致使傳統(tǒng)成本管控的短板越發(fā)明顯，所以如何建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的成本管控體系，顯得尤為重要。論文以SR公司為研究對(duì)象，以現(xiàn)代成本控制理論為指導(dǎo)，探索一種適應(yīng)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的成本控制分析方法。

【Abstract】With the continuous expansion of enterprise scale， the market competition is more and more fierce， which makes the disadvantages of traditional cost control are becoming more and more obvious. Therefore， how to establish a cost control system to adapt to the development of enterprises is becoming particularly important. Taking SR company as the research object， and under the guidance of modern cost control theory， this paper explores a cost control analysis method suitable for the business characteristics of the company.

【關(guān)鍵詞】作業(yè)；生產(chǎn)成本；成本控制及分析

【Keywords】activity； production cost； cost control and analysis

【中圖分類號(hào)】F426.21 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2018）06-0069-02

1 現(xiàn)代成本管理的理論

現(xiàn)代成本管理的成長(zhǎng)模型從企業(yè)管理水平的高低和成本管理的精細(xì)程度的兩個(gè)維度闡釋成本管理的發(fā)展過程，并基于財(cái)務(wù)核算和信息化應(yīng)用水平將發(fā)展過程分為四個(gè)階段，基礎(chǔ)管理、資源計(jì)劃管理、作業(yè)精細(xì)化管理以及價(jià)值鏈管理，而且每一個(gè)階段都按照PDCA循環(huán)改進(jìn)的方法對(duì)成本進(jìn)行管控。比照這個(gè)模型并結(jié)合SR公司目前的成本管理水平，可以看出公司目前基本處于第二階段，第三階段的作業(yè)成本管理體系是SR公司近期發(fā)展的方向，也是本次報(bào)告的重點(diǎn)。

2 作業(yè)成本的原理與優(yōu)勢(shì)

2.1 作業(yè)成本的原理

作業(yè)成本法，是以作業(yè)（activity）為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。

指導(dǎo)思想是：“成本對(duì)象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。

2.2 作業(yè)成本的優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)的成本核算主要以人工工時(shí)、產(chǎn)量等標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，主要是基于品種級(jí)成本核算，注重構(gòu)成產(chǎn)品成本的料工費(fèi)的核算與分析；但是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，使制造環(huán)境發(fā)生了變化，自動(dòng)化程度不斷提高，效率大幅提高，人工所占的成本比例也大大下降了，使得傳統(tǒng)成本核算法下的制造費(fèi)用分配率很不均衡，不均衡的分配率造成在產(chǎn)品成本歸集的不均衡，甚至有時(shí)偏離過大，不能如實(shí)反映實(shí)際成本。

作業(yè)成本的優(yōu)勢(shì)較為明顯：能夠合理分配費(fèi)用，能夠多維度細(xì)化產(chǎn)品成本，能夠?qū)崿F(xiàn)成本管控的實(shí)時(shí)、全方位、全過程、多維度與全員參與，能夠謀求在最佳成本管控狀態(tài)下，為公司提供成本決策依據(jù)，驅(qū)動(dòng)公司利潤(rùn)增長(zhǎng)。

3 基于作業(yè)的成本控制方法

企業(yè)管理的各個(gè)職能均是由多個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)組成的鏈條，構(gòu)成了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈，而作業(yè)消耗資源，企業(yè)管理是圍繞價(jià)值鏈展開的，每一步作業(yè)都應(yīng)該是增值的，作業(yè)成本管理的核心思想也正是，在精確核算作業(yè)成本的基礎(chǔ)上，對(duì)照目標(biāo)成本找出差異，改進(jìn)少增值作業(yè)，削除不增值作業(yè)，從而達(dá)到控制成本，降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目的。該差異分析法也就是成本控制方法的實(shí)現(xiàn)，通過標(biāo)準(zhǔn)BOM和工藝路線建立差異分析體系。并將差異進(jìn)行細(xì)分到作業(yè)中心，從而達(dá)到控制目的。這種基于作業(yè)的成本控制方法也就是作業(yè)成本管理。

4 基于SR成本管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

4.1 SR公司目前成本管控的現(xiàn)狀

目前公司成本管控重點(diǎn)還僅僅側(cè)重于成本核算，成本控制分析亟待加強(qiáng)，而且目前的成本核算系統(tǒng)是基于外部監(jiān)管需求的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，是以產(chǎn)品為中心的核算系統(tǒng)，能夠滿足外部監(jiān)管的需要，但產(chǎn)品成本的形成過程與結(jié)果不能有效對(duì)應(yīng)，不能快速、高效地為內(nèi)部管理者找到問題環(huán)節(jié)，采取控制或糾偏措施。

4.2 SR公司成本管控的設(shè)計(jì)及實(shí)現(xiàn)流程

根據(jù)SR公司的現(xiàn)狀及存在的問題，將其成本管控從橫向和縱向兩個(gè)維度進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)。從橫向上采用作業(yè)成本法作為成本核算的基本方法，作業(yè)成本管理作為成本控制的方法；從縱向上實(shí)現(xiàn)實(shí)際成本向作業(yè)成本的細(xì)化；產(chǎn)品成本向全生命周期成本的延伸；單一的成本管控向基于企業(yè)價(jià)值鏈的全面成本管理體系的拓展，乃至深入到公司戰(zhàn)略成本層面。

成本管控的流程設(shè)計(jì)：以銷售合同、生產(chǎn)任務(wù)單為成本對(duì)象，引入成本責(zé)任中心，使成本核算精細(xì)到銷售合同、產(chǎn)品、任務(wù)、作業(yè)中心、工序等多維度。

首先，多層次細(xì)化成本核算對(duì)象，突破傳統(tǒng)的成本對(duì)象概念，支持以銷售合同和任務(wù)、作業(yè)單元作為成本對(duì)象，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“訂單成本”管理體系。

其次，精益成本核算過程，引入責(zé)任中心概念，打破部門或是產(chǎn)品成本核算模式，避免冗余的半成品編碼，成本核算和管理真正細(xì)化至車間每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)、每個(gè)工序。

然后，成本中心及工序間實(shí)現(xiàn)平行結(jié)轉(zhuǎn)，任務(wù)單間采用綜合分步結(jié)轉(zhuǎn)系統(tǒng)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本還原。

最后，通過設(shè)定成本中心與工作中心之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，使得工作中心上發(fā)生的費(fèi)用能直接對(duì)應(yīng)到成本中心，所有費(fèi)用最終歸集到成本中心，通過分配操作將成本中心上的費(fèi)用歸集到成本對(duì)象上，通過生產(chǎn)任務(wù)單上指定的路線（工藝路線或工序計(jì)劃單路線）平行結(jié)轉(zhuǎn)相應(yīng)成本中心的完工成本，從而得到生產(chǎn)任務(wù)單上本期的完工成本，并將此成本結(jié)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品入庫(kù)單上，同時(shí)保存生產(chǎn)任務(wù)單各成本中心的期末在產(chǎn)品成本，作為下期期初在產(chǎn)品成本。

4.3 作業(yè)成本法的核算流程

①辨別消耗資源的作業(yè)動(dòng)因，即分段確認(rèn)消耗成本的作業(yè)環(huán)節(jié)；

②確認(rèn)分配標(biāo)準(zhǔn)，按作業(yè)環(huán)節(jié)歸集到對(duì)應(yīng)的成本；

③明確成本計(jì)算對(duì)象，確定作業(yè)分配標(biāo)準(zhǔn)；

④按照分配標(biāo)準(zhǔn)把各作業(yè)成本匯總到相應(yīng)的成本對(duì)象。

整個(gè)作業(yè)成本核算過程中，作業(yè)認(rèn)定和分配標(biāo)準(zhǔn)的確定是兩個(gè)關(guān)鍵要素，關(guān)系到作業(yè)成本實(shí)施的效果和成敗，通常根據(jù)作業(yè)成本的實(shí)施目標(biāo)有三種方式：自上而下、自下而上、混合方式；自上而下的方式是站在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度，成本核算關(guān)注關(guān)鍵的作業(yè)過程；分配資源費(fèi)用到各個(gè)作業(yè)，就要加大日常作業(yè)過程的信息記錄和尋求經(jīng)濟(jì)合理的分配標(biāo)準(zhǔn)，使作業(yè)級(jí)核算得以落實(shí)；明確成本計(jì)算對(duì)象，明確要核算的成本對(duì)象；最后根據(jù)作業(yè)級(jí)分配標(biāo)準(zhǔn)把作業(yè)中發(fā)生的費(fèi)用歸集作業(yè)成本到相應(yīng)成本對(duì)象。

4.4 以A產(chǎn)業(yè)線為例

以A產(chǎn)業(yè)線為例，首先認(rèn)定作業(yè)和作業(yè)中心。根據(jù)工序認(rèn)定作業(yè)，例如鉚焊、檢測(cè)、探傷、裝配等，再將作業(yè)的動(dòng)因進(jìn)行劃分中心，劃分為鉚焊作業(yè)中心、探傷作業(yè)中心等。

其次，明確成本對(duì)象及其核算內(nèi)容。

然后，通過信息系統(tǒng)依照成本動(dòng)因?qū)⒊杀練w集到成本中心。

與此同時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品BOM信息和工藝流程，以車間生產(chǎn)任務(wù)單為單位，確定對(duì)應(yīng)作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)成本。

最后，將得到作業(yè)成本和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本進(jìn)行差異對(duì)比分析，具體分析構(gòu)成相應(yīng)成本的資源項(xiàng)目是根據(jù)資源動(dòng)因分解下來的還是專屬于該作業(yè)的資源項(xiàng)目，從而確定相應(yīng)的責(zé)任單位和尋求改進(jìn)的途徑。

5 預(yù)計(jì)改進(jìn)效果及局限性

5.1 預(yù)計(jì)改進(jìn)效果

①逐步實(shí)施作業(yè)成本管理。通過劃分“作業(yè)”單元，識(shí)別成本動(dòng)因，明確“作業(yè)”責(zé)任，形成目標(biāo)成本，搭建作業(yè)成本平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)核算、問題的精準(zhǔn)定位，透析問題本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)成本管控中的疑難問題的追蹤解決。

②建立產(chǎn)品定價(jià)模型。在作業(yè)成本平臺(tái)搭建的過程中，同時(shí)為各產(chǎn)業(yè)不同類別的產(chǎn)品建立成本核算模型，提供分類產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，能夠?yàn)楫a(chǎn)品定價(jià)和成本控制目標(biāo)完成情況提供數(shù)據(jù)支持。

③形成完整的成本管控體系。進(jìn)行整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的各環(huán)節(jié)成本費(fèi)用控制情況的調(diào)研分析，推動(dòng)基于業(yè)務(wù)鏈的分項(xiàng)目的成本費(fèi)用管控和分析系統(tǒng)的建立，并建立基于ERP的數(shù)據(jù)作業(yè)成本分析模塊。

5.2 實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本管理系統(tǒng)的局限性

作業(yè)成本管理系統(tǒng)較其他的成本管理系統(tǒng)精細(xì)且復(fù)雜，所以對(duì)ERP信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平要求較高，對(duì)原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，信息處理的高效性和作業(yè)成本管理的嚴(yán)格性要求非常高，因此對(duì)人員素質(zhì)要求比較高，要求較強(qiáng)的責(zé)任心和高效的學(xué)習(xí)能力。