張慧紅

【摘 要】21世紀(jì)是一個開放的全球市場，隨著高新技術(shù)的不斷發(fā)展，市場環(huán)境每天都在發(fā)生著不同的變化，企業(yè)將面臨更多的風(fēng)險、更加激烈的競爭與挑戰(zhàn)。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，如何防范和控制財務(wù)風(fēng)險，增加企業(yè)價值成為每個企業(yè)亟待解決的問題。對企業(yè)來講，最重要的是進行不斷的價值創(chuàng)造和達成企業(yè)價值最大化目標(biāo)。因此，企業(yè)必須以價值為導(dǎo)向，通過分析、防范和控制財務(wù)風(fēng)險，不斷完善財務(wù)風(fēng)險管理體系。由于我國的財務(wù)風(fēng)險管理研究起步相對較晚，企業(yè)要多借鑒國外優(yōu)秀的財務(wù)風(fēng)險管理成功案例，不斷改善企業(yè)自身的管理體系，使企業(yè)在暗涌中能夠平穩(wěn)前進。本文以我國企業(yè)的具體情況作為出發(fā)點，圍繞企業(yè)價值與財務(wù)風(fēng)險管理兩方面進行研究。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)價值；財務(wù)風(fēng)險管理

隨著我國改革開放政策的引導(dǎo)，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)要想生存下去，必須要識別風(fēng)險，建立風(fēng)險防范意識。風(fēng)險管理不僅要提高企業(yè)的收益，更要符合企業(yè)的資產(chǎn)負債環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)管理者的眼中，財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)成為了一種必不可少的信號，它能夠讓我們對企業(yè)的經(jīng)營狀況有一個全面的了解。

雖然近些年我國對財務(wù)風(fēng)險的研究逐漸增多，但是我國對財務(wù)風(fēng)險的研究時間很短，財務(wù)風(fēng)險的很多不確定性我國還不夠了解，使得我國企業(yè)在對財務(wù)風(fēng)險進行處理時會遇到很多棘手的問題。財務(wù)風(fēng)險的研究是十分必要的，關(guān)系到企業(yè)的存亡，企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的管理一定要重視。

一、理論基礎(chǔ)

劉佳琳（2010）通過對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的整體分析，提出了要開展全面的財務(wù)風(fēng)險管理。在進行財務(wù)風(fēng)險管理時，企業(yè)要對財務(wù)風(fēng)險的環(huán)境、管理原則和管理目標(biāo)有個清楚的認識，與此同時還需要擁有一套完善的風(fēng)險管理體系。財務(wù)管理體系的建立需要從多方面的考慮，包括組織系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)等等。全面財務(wù)風(fēng)險管理要求我們能夠意識和判斷風(fēng)險發(fā)生的可能性，明確風(fēng)險的成因，提出解決的方案，預(yù)測風(fēng)險出現(xiàn)的機率。

王紅瑜和蔣麗萍（2009）研究了企業(yè)的財務(wù)管理對其價值的影響作用。文章著重對財務(wù)管理的激勵制度做了展開說明。筆者認為財務(wù)管理的激勵作用主體主要包括管理層、供應(yīng)商、客戶、債權(quán)人和股東。對財務(wù)管理的各個主體踐行激勵制度，能夠提高員工的工作效率和積極性，充分挖掘員工的潛在能力，使企業(yè)的資源得到最優(yōu)配置，以實現(xiàn)企業(yè)最大化目標(biāo)。

畢亞平（2012）在《強化財務(wù)管控，提升企業(yè)價值》中指出，雖然我國的財務(wù)管理功能一直在轉(zhuǎn)變和進步，但是時代在進步、潮流永不退，創(chuàng)新一直是生生不息的動力源泉，要提升企業(yè)價值就要不斷推進財務(wù)管理創(chuàng)新。當(dāng)前財務(wù)管理存在的三大任務(wù)：一是要積極融入市場環(huán)境，化解市場風(fēng)險；二是加強管理創(chuàng)新，建立成本優(yōu)勢；三是深化企業(yè)改革，促進企業(yè)發(fā)展。

Berk Cem（2012）通過對從財務(wù)的角度看國際商業(yè)風(fēng)險管理的研究，文中以案例為模型，探討了一個國際建設(shè)項目在復(fù)雜的風(fēng)險出現(xiàn)模式的承包商實施。從案例的實施中我們可以看到風(fēng)險管理不僅要有一個好的規(guī)劃，更要有一個好的策劃者，最重要的還要有第三方的監(jiān)督。

Fairchild和R ichard（2002）對財務(wù)風(fēng)險管理對企業(yè)價值的影響程度進行了深刻的研究，他們認為風(fēng)險管理能減少完全的風(fēng)險，但這無法對企業(yè)價值產(chǎn)生影響。完全風(fēng)險的減少可能減少財務(wù)苦惱的預(yù)期費用以此增加預(yù)期的流動現(xiàn)金收入，然而企業(yè)風(fēng)險管理活動在某種意義上不能夠增加企業(yè)價值。在最壞的情況下，對于實際意義而言，風(fēng)險管理能夠減少價值，但是其所帶來的價值效應(yīng)要遠遠低于企業(yè)因此而付出的成本代價，包括機會成本和時間的消耗。因此，在不同的環(huán)境下進行財務(wù)風(fēng)險防范和預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)度的提高非常重要。

國外風(fēng)險管理的起源和發(fā)展并不是在同一個國家，分別是德國和美國。在西方國家，研究的主要集中于對系統(tǒng)、專門風(fēng)險管理的研究，逐步過渡到全面風(fēng)險管理。國外對于風(fēng)險管理已經(jīng)有了很多研究成果，這些研究成果涉及到風(fēng)險管理的方方面面，可以為我國提供強有力的借鑒。

二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理概述

（一）財務(wù)風(fēng)險管理的概念

在西方，財務(wù)管理理論歸于金融理論。在20世紀(jì)50年代以前，還處于起步階段的財務(wù)管理，沒有一個完整的體系，在邏輯上也是自相矛盾，漏洞百出。財務(wù)管理理論開始發(fā)生突破和飛躍要歸功于米勒教授在1958年提出的公司資本結(jié)構(gòu)無關(guān)論。從那以后，此理論與方法體系迅速發(fā)展。

財務(wù)風(fēng)險管理屬于風(fēng)險管理，是市場發(fā)展到一定程度必然出現(xiàn)的結(jié)果，財務(wù)風(fēng)險管理是在風(fēng)險管理的基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的。財務(wù)風(fēng)險管理需要經(jīng)營者對其活動過程中的風(fēng)險進行全面管理，采取實時有效的方法進行防范和控制，保證其經(jīng)濟利益在管理過程中免受損失。

進行財務(wù)管理是為了降低成本，減少損失，因此，我們在決策的時候要正確處理成本和效益的關(guān)系，對風(fēng)險進行最優(yōu)化的組合，以達到風(fēng)險最低化。隨著市場環(huán)境的變化，風(fēng)險也處于不斷的變化中。在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，首先要進行風(fēng)險的預(yù)測，針對不同的風(fēng)險制定出不同的解決策略。在財務(wù)戰(zhàn)略的實施中，面對新的風(fēng)險要及時調(diào)整財務(wù)策略，對財務(wù)管理要進行時時監(jiān)督，以防發(fā)生不可預(yù)測的風(fēng)險。在財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)束后，要對財務(wù)管理全局經(jīng)行分析和總結(jié)，不斷進行財務(wù)管理的完善。

（二）財務(wù)風(fēng)險管理的特征

1、綜合性強

財務(wù)風(fēng)險管理具有很強的綜合性，它是根據(jù)企業(yè)的價值來進行的綜合全面的管理，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中會遇到各種各樣的風(fēng)險，總結(jié)起來均屬于資產(chǎn)資金的活動風(fēng)險，而且都會在企業(yè)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中體現(xiàn)出來。

2、涉及面較廣

財務(wù)風(fēng)險管理的涉及范圍非常廣泛，企業(yè)在營銷活動時需要財務(wù)風(fēng)險管理，企業(yè)在對各部門進行管理時需要財務(wù)風(fēng)險管理，企業(yè)在進行資金活動時同樣也需要財務(wù)風(fēng)險管理。而且不同環(huán)節(jié)上風(fēng)險的處理方式會影響到下一環(huán)節(jié)的風(fēng)險處理。財務(wù)風(fēng)險管理包括所有方面的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理，企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)使資金利用最大化，加強對風(fēng)險管理預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)，使其可以對財務(wù)風(fēng)險管理進行有效的管控。

3、靈活性強

在對風(fēng)險進行管理時，風(fēng)險防范，風(fēng)險決策，控制方面和風(fēng)險預(yù)測稍有不慎，就會影響到整個企業(yè)鏈。所以，財務(wù)風(fēng)險管理在企業(yè)處于至關(guān)重要的地位，也是企業(yè)實現(xiàn)價值增值、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。

三、風(fēng)險管理與企業(yè)價值的關(guān)系分析

（一）降低財務(wù)困境成本

企業(yè)價值的浮動是可以利用金融工具來調(diào)控的，從而降低了發(fā)生財務(wù)危機的可能性，與此同時，財務(wù)困境成本也減少了。風(fēng)險管理可以幫助企業(yè)獲得更高的信任度和信譽度，從而吸引更多的投資者來投資，除此之外，企業(yè)在進行財務(wù)風(fēng)險管理時，可以保證企業(yè)的資金穩(wěn)定，幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的價值。

（二）改善投資決策

投資決策對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它指引著企業(yè)前進的方向，提升企業(yè)的價值。企業(yè)在進行投資決策時，可以將多個類型的投資進行組合，從而降低企業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)的風(fēng)險管理幫助企業(yè)在進行投資決策時規(guī)避可能遇到的風(fēng)險，幫助企業(yè)創(chuàng)造了更高的價值。

（三）內(nèi)部融資

內(nèi)部融資可以幫助企業(yè)資產(chǎn)增值，內(nèi)部融資與外部融資比較，很明顯的優(yōu)勢就是可以減少成本和降低稅務(wù)開支。但是內(nèi)部融資也有弊端，會使股東的利益受損。這個時候權(quán)衡利益就至關(guān)重要了，財務(wù)風(fēng)險管理可以起到很好的權(quán)衡作用，幫助企業(yè)更有效地對外舉債，減少融資成本，從而提升了企業(yè)的價值。

四、案例分析

（一）五糧液集團簡介

上世紀(jì)五十年代，五糧液集團還是個糟房酒廠，經(jīng)過將近半個世紀(jì)的發(fā)展，五糧液集團在1998年上市。五糧液集團的主業(yè)是五糧液的生產(chǎn)經(jīng)營，與此同時，五糧液集團還涉足其他領(lǐng)域，如：物流、藥業(yè)、橡膠制造等。五糧液酒有著悠久的歷史，獨特的配方和釀酒過程使得其成為白酒中的典型代表。

（二）五糧液集團風(fēng)險分析

1、多元化路徑選擇的失誤

五糧液集團的自身條件時非常適合走多元化發(fā)展的道路的，其在行業(yè)的競爭優(yōu)勢很大，技術(shù)水平也在同行業(yè)名列前茅，但是五糧液集團在多元化道路上走得并不是很盡人意，出現(xiàn)這樣結(jié)果的主要原因是：沒有清楚地認清自己的實際情況，沒有把握好發(fā)展的方向，沒有協(xié)調(diào)好主營產(chǎn)業(yè)與多元化發(fā)展道路直接的關(guān)系，精力過度分散。

2、母品牌形象受損

五糧液集團近些年頻繁進行多元化嘗試，但效果都不盡人意。五糧液集團推出了五糧醇、五糧神和五糧春等系列產(chǎn)品，此類產(chǎn)品與母品牌差別很小，很容易使消費者混淆，為了消除這一顧慮，五糧液集團又實施了“一地一牌”的決策，結(jié)果也是因為各地的代理商相互串貨弄得市場十分混亂，影響了企業(yè)的知名度，母品牌五糧液也在消費者心目中受損。

3、品牌賣斷策略反受其害

五糧液集團對品牌的賣斷使其不僅可以在其他的產(chǎn)品上使用總品牌還可以給予授權(quán)對象一個自己的品牌。這就為企業(yè)其他品牌的發(fā)展提供了一個好的平臺和機會，同時也給五糧液這個總品牌帶來了危機。比如說金六福，就是在五糧液這個總品牌下迅速成長起來的，在無形中已經(jīng)成為了五糧液一個強大的敵人。

（三）五糧液集團風(fēng)險控制策略

1、采用一主多副的多元化發(fā)展策略

在對多元化市場進行分析時，要全面深刻，不要只停留在表面對其分析。當(dāng)前大環(huán)境下的市場環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)要把眼光放得長遠，不能只停留在眼前的利益。企業(yè)在進行多元化投資時，要秉承著一主多副的多元化發(fā)展原則，以企業(yè)的主力產(chǎn)業(yè)為核心，避免盲目多元化的風(fēng)險。企業(yè)在選擇走多元化發(fā)展道路前，要進行具體分析和研究，選擇正確的方針和戰(zhàn)略，有效把控風(fēng)險，盡最大可能降低企業(yè)的損失。

2、加強公司管理機制，促進品牌協(xié)作

五糧液集團擁有眾多的品牌產(chǎn)品，如何保證主品牌與新品牌直接協(xié)調(diào)發(fā)展，是五糧液集團首先要考慮的問題，新品牌的成功與否主要是前期的推廣工作，新品牌的前期推廣就需要主品牌的引導(dǎo)和幫襯，使新品牌得到大眾認可，但引導(dǎo)和幫襯要掌握一個度，否則就會出現(xiàn)因小失大的現(xiàn)象發(fā)生，新品牌在為主品牌拓寬市場的同時，還需要幫助主品牌宣傳形象。

3、同行業(yè)之間合理競爭

中國白酒業(yè)的兩大領(lǐng)軍企業(yè)分別使五糧液集團和茅臺集團，兩大集團都各具優(yōu)勢，特點也不同。雖然兩個集團的特色迥異，但是同行業(yè)之間的競爭還是不可避免的，企業(yè)絕不能為了競爭不擇手段，盲目從眾，惡性競爭。兩大集團要各自做好自身的生產(chǎn)運營，使中國的白酒市場平穩(wěn)發(fā)展。

（金華雙龍旅游發(fā)展總公司，浙江 金華 321000）

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