辜慧玲

【摘 要】近年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭日益加劇的金融危機，并且長時間地爆發(fā)，與此同時市場競爭的日益加劇，如何找到利潤和風險之間的最佳組合已成為許多企業(yè)需要首要關注的問題。而集團公司關聯(lián)交易復雜，各個子公司風險往往相互影響，因此理論界以及實踐者越來越關注企業(yè)集團財務風險管理研究。本文遵循理論與實際相結合的原則，運用了風險控制的知識與財務管理理論來研究企業(yè)的風險管理的組織架構、制度和措施，旨在為優(yōu)化集團公司財務風險管理提出建議。

【關鍵詞】集團公司；財務風險管理

具有相同目的的多個公司聯(lián)合在一起共同行動的團體稱之為集團公司，集團公司是以資本為依托，集團的主體是母子公司，有集團章程來約束各成員的行為，企業(yè)法人由各成員共同擔任，集團公司的內部關系負責，各成員之間的風險相互影響，一家公司的風險可能影響到整個集團的發(fā)展。

一、前期相關文獻研究

王海鳳（2011）認為應從如下幾點來改善我國企業(yè)對風險控制的現(xiàn)狀：建立完善的法人治理組織結構、必須實行全面預算與其監(jiān)控約束制度、增強領導人的財務風險的防范意識、設立有效的評價與獎懲制度、建立起一個內部財務信息共享平臺、創(chuàng)建企業(yè)財務風險的識別預警系統(tǒng)、建立起高效率的財務風險處理系統(tǒng)，提高抵抗風險的能力、加強與企業(yè)風險控制管理相配套的財務風險知識的文化教育工作、大力發(fā)展企業(yè)內部的風險管理機構，不斷完善內控制度。除了上訴觀點外，李燕（2008）還認為建立高效的風險預警系統(tǒng)和財務風險預警分析指標體系也十分重要，可以規(guī)避或延緩危機發(fā)生。江兆俊（2013）補充到：財務預警系統(tǒng)要短期和長期兩種分別來建立、強化評估和審計的過程、保持主業(yè)發(fā)展同時利用閑散資金。黃錦亮、白帆（2004）則根據(jù)不同類別的風險來源，性質的不同，提出了預防管理和不同的控制方法，他們認為應當將籌資風險、投資風險、資金收回風險和收益分配風險區(qū)分來看待，要分別采用不一樣的措施來防范和控制。

而在公司治理方面，一些學者也給出了一些獨到的見解。于富生（2008）認為改善公司治理結構是大大降低企業(yè)財務風險的有效方法，這個方法的作用原理是良好的公司治理結構能夠選撥出有能力的管理者，同時可以有效地防止企業(yè)的高風險行為。

張敏慧（2009）認為企業(yè)集團因其特殊的存在形式使其風險管理具有特別之處，她認為要重點關注集團企業(yè)內部的關聯(lián)性和協(xié)同性，相對集權的風險管控形式更有利于集團企業(yè)的健康發(fā)展。

張繼德和鄭麗娜（2012）則分析了集團企業(yè)財務風險管理框架。他們認為之前對框架的研究一直COSO- ER M為基礎，沒能脫離該框架。

在19世紀的時候，風險最初的定義就被一些西方古典經(jīng)濟學者提了出來，他們認為生產(chǎn)經(jīng)營活動的副產(chǎn)品就是風險；風險管理者承擔風險的報酬和補償就是他們生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的經(jīng)營收入。后來，美國學者認為給風險更準確的定義是它反映了事物的不確定性。

而對于集團公司的概念，其實不同的國家也有不同的觀點。國外集團公司內的公司通常是控股與被控股的關系。美國對集團公司的概念是指處在同一個管理部門控制下的若干個利益團體的集合，其權力核心往往是銀行或者其附屬。在日本，集團的概念是指互相持股同時也具有獨立性的公司集合，它們往往在籌資融資、產(chǎn)品技術、原料采集、銷售渠道、人員管理等方面緊密配合以提高效率。德國的集團公司通常是指，一個核心大企業(yè)通過控股或者持股來控制子公司、孫公司以及關聯(lián)企業(yè)，特點是核心企業(yè)的董事會和監(jiān)事會往往擁有很高的決策權，可以垂直領導其他企業(yè)。

二、企業(yè)集團風險管理障礙原因分析

（一）從宏觀環(huán)境角度

復雜多變的外部環(huán)境往往是企業(yè)財務風險的最重要的外部原因。近幾十年來，我們經(jīng)濟發(fā)展迅猛，越來越多的外企進軍中國市場，競爭也激烈了很多。受很多西方觀念的影響，一些國內的集團企業(yè)在競爭中盲目擴大產(chǎn)品種類和規(guī)模，最終由于沒對市場做充分仔細的調查而失敗。計劃經(jīng)濟使得很多由國有企業(yè)轉換而來的集團企業(yè)缺乏對風險的管理能力，最終在市場競爭中敗下陣來。

（二）企業(yè)內部因素

內部因素往往才是造成企業(yè)財務風險現(xiàn)狀的根本原因。在我看來具體的原因有以下幾個方面：

1、集團內部公司之間風險管理策略缺乏協(xié)同性和一致性

這是企業(yè)集團風險管控的最大問題。集團企業(yè)在內部控制、財務控制和組織和流程上都具有特殊性。在內部關系上母公司與子公司是控制與被控制關系，子公司有一定的獨立性但是在整體上要和母公司的發(fā)展目標一致。在財務控制上，子公司的重大投資項目一般都需要母公司的資金支持。在組織和流程上，集團企業(yè)部門設置一般也是“母公司——子公司——孫公司”的結構，這也使得風險在整個集團中傳遞。就母公司而言，管理層可能只考慮到自身的利益而忽略了子公司承擔的風險。而對于子公司來說，它的風險管理系統(tǒng)往往是建立在母公司的基礎上，所以在判斷獨立性和技術水平上都有一定的限制，導致其對風險的判斷不準確管理不到位。

2、管理層風險意識淡薄，集團企業(yè)方向不明確盲目投資

我國許多企業(yè)集團的決策往往是由公司少數(shù)幾個所有者擬定的，他們很多缺乏對市場系統(tǒng)的分析和對風險的準確估計。大多數(shù)集團企業(yè)，所有者往往都缺乏風險意識相關的專業(yè)的財務風險管理知識，憑借經(jīng)驗來草率行事，結果是這種判斷總是過于主觀，缺乏相應的理論基礎。這些管理者通常較少地對投資項目進行可行性分析，一味地隨意挪用資金，短期化投資項目，缺少長遠的戰(zhàn)略眼光，最終的結果就是企業(yè)投資失??；大部分企業(yè)在投資中常常草率決策，嚴重違背經(jīng)濟規(guī)律行事，過于盲目地追求經(jīng)營項目的多元化忽略了對市場的調查。這種不具有專業(yè)知識且由較少人作出的決策往往容易存在較大的漏洞，而這種錯誤會給集團企業(yè)帶來巨大的風險。企業(yè)常常忽略了企業(yè)的盲目擴張和自身的資金實力、科技開發(fā)能力和市場營銷能力不匹配的內在矛盾，比如與風險管理技術不匹配等。同時，投資主體不夠明確也使得責權分配不夠明朗。在投資活動中往往只重視前期的資金投入而忽略了中期后期的審核與監(jiān)管，大大增加了企業(yè)所面臨的風險。

3、集團資金管理系統(tǒng)不完善導致現(xiàn)金流斷裂

缺乏對營運資金的管理往往是資金鏈出現(xiàn)問題的罪魁禍首。而資金鏈出現(xiàn)問題是企業(yè)風險的最直觀的表現(xiàn)。我們通常認為的資金管理是財務管理和企業(yè)管理的重中之重。營運資金往往在企業(yè)的總資產(chǎn)中占很大的比例，是企業(yè)健康正常運轉的核心。

但企業(yè)集團常常因為預算能力不足，自由資金不足，承擔過度的銷售信用風險，企業(yè)的資金周期與整個企業(yè)的發(fā)展周期不符，或者企業(yè)過于重視資本經(jīng)營卻忽略了實業(yè)經(jīng)營。子公司在資金的利用上沒有與母公司協(xié)調好。整個集團在資金的管理上沒有采用集權的管理模式，使得集團的資金利用率較低，降低了集團的信貸信譽，也增大了資金成本。

4、財務部門對資金運動規(guī)律和財務風險認識不足

在實務中，企業(yè)往往先墊付原料、人工等費用，然后再用后期收回的資金進行財務補償。而財務補償就有輕重緩急之分。有當期的，以前各期的和長期的。如果公司補償完了這幾類還有剩余的營運資金，那么公司的現(xiàn)金流就是健康正常的。實際生活中，公司往往會滯后財務補償導致資金鏈出現(xiàn)問題最終影響整體的經(jīng)營。這種情況在很多規(guī)模不大的子公司中常常出現(xiàn)，這些公司由于財務人員的水平有限或者市場的變化，往往會出現(xiàn)收回資金出現(xiàn)困難不能及時償還債務。大多數(shù)子公司對資金管理方面都沒有詳盡的計劃，現(xiàn)金流管理體系也是相當不成熟。子公司的資金情況往往會影響到整個集團企業(yè)，風險在集團內部放大。

5、我國的特殊環(huán)境對企業(yè)家的影響，使得企業(yè)經(jīng)營目標與財務能力不協(xié)調

在上世紀的八九十年代，大量公司都采取了一些比較冒險激進的發(fā)展戰(zhàn)略和方針，憑借著企業(yè)家自己堅韌的意志和雄心壯志意識以及把企業(yè)做大做好的野心，并通過堅持不懈的努力，在中國計劃經(jīng)濟的特殊時代實現(xiàn)了資本原始積累，于是其他的企業(yè)業(yè)主得到了啟發(fā)，但它同時也讓一些企業(yè)產(chǎn)生了片面錯誤的認識和了解，他們認為選擇快捷方式快速模式去快速發(fā)展企業(yè)是唯一途徑，每當利潤率高于資本企業(yè)的資金成本的時候，或基金行業(yè)較高的利潤率高出社會上的利潤率很多的時候，往往就容易出現(xiàn)冒險的，甚至是危險的激進的商業(yè)行為和做法，卻忽視了公司的安全，他們想要達到和他們的財務狀況經(jīng)濟能力不匹配的業(yè)務目標，最終的結果當然是失敗。這其實是我們特殊的環(huán)境造成的。我國改革開放以來，經(jīng)濟發(fā)展過于迅猛，加上各種政治文化因素的影響導致了我們企業(yè)家一味地要做大做強的思想。而這種經(jīng)濟發(fā)展沒有像西方一樣完善健全的理論體系作支撐。特別是在風險管控的方面。而現(xiàn)在，巨大的競爭壓力也使得企業(yè)家們有著過度的野心和抱負，在過程中容易做出盲目的決策從而增加集團企業(yè)的風險。

6、母公司對子公司的風險管理缺乏監(jiān)管，不重視內部審計

母公司對子公司的風險監(jiān)管是否到位往往會嚴重地影響到企業(yè)財務風險控制與管理的效率與效果。因此內審部門對于預防財務風險有著不可忽視的作用。但我國企業(yè)的實際情況是，大多數(shù)企業(yè)并沒有內審部門，或者說設置了內審部門但并沒有實際發(fā)揮作用，只有極少數(shù)的企業(yè)擁有健全完善的內審系統(tǒng)，這對企業(yè)預防風險帶來極其大的難度。集團公司缺少對子公司的審計，容易導致子公司財務數(shù)據(jù)的采集不真實，子公司管理者一味追求自身利益，最終整個公司風險增加。

三、改善途徑

通常情況下，風險管理系統(tǒng)以“風險識別——風險評估與衡量——選擇風險處理方案——風險管理報告與評價”的流程來建立。從傳統(tǒng)的理論分析中，我們可以看到，為了增強集團公司財務風險管理能力，集團需培養(yǎng)專業(yè)的風險管理人才；同時提高集團核心競爭力，增加集團盈利能力；母公司通過審核子公司的周現(xiàn)金報告控制集團資金情況；另外重視預算工作，進行全面的預算控制；集團企業(yè)要實行資金集權管理模式。尤其是以下兩點新的情況需要注意：

（一）集團內部建立風險管理系統(tǒng)

第一步是要識別風險，識別風險的方式多種多樣，對國家政策的剖析和對市場的深入研究都是風險識別的一種。風險評估與衡量需要設置個合理的變量來監(jiān)控，要根據(jù)不同的子公司對變量設置不同的參考值，當變量越小越好時，則稱該變量為極小型變量，當該變量越大越好時，則稱為為極大型變量，除此之外，在某一區(qū)間最好的變量稱為為區(qū)間變量，在某個點最好的變量稱為穩(wěn)定性變量。衡量風險后要對風險進行處理，管理者要以集團利益為重，決策要考慮到所有成員，照顧到每個成員的利益。最后是對風險進行評價，及時做出反饋，為以后遇到風險做借鑒。

（二）有效控制擔保風險

集團公司經(jīng)常會出現(xiàn)擔保的風險，如對擔保對象不夠了解，擔保存在風險；沒有深入考察，僅憑個人主觀意愿去擔保，使得評估情況與實際不符；擔保的項目發(fā)生重大變化，卻沒有對擔保項目進行重新評估和考察；擔保過程中。一人操辦全程，無審批環(huán)節(jié)，個人權力過大會給企業(yè)造成損失。

可以采取如下措施去應對擔保風險：集團公司要對被擔保的企業(yè)信用情況和目前經(jīng)營狀況等進行深入的考察，可以請第三方機構對被擔保企業(yè)進行評定。子公司之間的擔保行為要母公司去審批。母公司要對被擔保公司資金的用途、償還能力和企業(yè)效益進行嚴格監(jiān)控，遇到突發(fā)狀況應當及時采取措施來維護集團公司的利益。

（中國重汽集團杭州發(fā)動機銷售有限公司，浙江 杭州 311231）

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