錢迎春

【摘 要】隨著企業(yè)規(guī)模的增大，集團(tuán)公司已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可分割的一部分，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理問題得到人們的廣泛關(guān)注。它直接影響著整個(gè)集團(tuán)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略以及資本運(yùn)營的合理化。兩種模式的概念是相對(duì)而非絕對(duì)的，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發(fā)揮集團(tuán)母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團(tuán)中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡，這才是財(cái)務(wù)管理所要實(shí)現(xiàn)的目的。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理模式

隨著市場運(yùn)營、公司規(guī)模的逐漸增大，集團(tuán)公司已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可分割的一部分，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該“收”還是“放”，是我們不容回避的問題。因?yàn)樗苯佑绊懼麄€(gè)集團(tuán)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略以及資本運(yùn)營的合理化。那么在法律允許的范圍內(nèi)，如何將集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來使得利益最大化呢？

一、目前高頻率使用的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式大致分成三類集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)混合式。

（一）集權(quán)式

本模式的財(cái)權(quán)主要掌握在母公司的手里，子公司的重大戰(zhàn)略決策和未來的發(fā)展規(guī)劃都由母公司決定。對(duì)子公司而言，只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，整體是由母公司全程把控?？偟膩碚f，子公司相當(dāng)于母公司的一個(gè)部門，權(quán)利集中在母公司，子公司沒有實(shí)權(quán)。

重慶大江集團(tuán)有限公司整合的成功就是運(yùn)用了集權(quán)式管理模式，大江集團(tuán)原來是由九個(gè)獨(dú)立廠“強(qiáng)行”合并成大江集團(tuán)。面對(duì)著業(yè)務(wù)萎縮，九個(gè)分公司管理失控的情況下，陳明副總經(jīng)理走出的第一步就是“狠”抓財(cái)務(wù)。在財(cái)務(wù)管理上，把九個(gè)廠合并管理；罷免了九個(gè)總會(huì)計(jì)，只剩一個(gè)；實(shí)行統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求；同時(shí)，還有效的利用了財(cái)務(wù)電算化軟件實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一，與金碟合作利用財(cái)務(wù)軟件實(shí)行一套帳核算政策。由總公司直接編制報(bào)表，各分公司明細(xì)直接列示，大大地提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量。此外，集團(tuán)還設(shè)立了內(nèi)部銀行，通過它一方面解決了資金短缺貸款難的問題，另一方面也加快了資金的周轉(zhuǎn)速度。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)還有效地控制財(cái)務(wù)人員數(shù)量，減少了集團(tuán)內(nèi)部的成本費(fèi)用。由此可見，集權(quán)式的管理模式方便、有效地安排指揮統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，有利的是母公司的財(cái)務(wù)管控能力展現(xiàn)出來，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的步伐；有利于公司財(cái)務(wù)人才能力的展現(xiàn)，降低集團(tuán)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于集團(tuán)管理者對(duì)資金運(yùn)作的把控，降低資金運(yùn)營成本。“集權(quán)”的力量使得大江的財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)，為大江未來的發(fā)展堅(jiān)定了堅(jiān)實(shí)有力的基礎(chǔ)。

顯然，集權(quán)管理模式同樣存在著一定是缺陷，如資金調(diào)度緩慢、降低人員積極性等。聯(lián)想集團(tuán)可謂是名聲鵲立。集團(tuán)長期的資金都由總部統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)的集權(quán)讓總部對(duì)所有的資金協(xié)調(diào)狀況都了如指掌，所有的資金在干什么領(lǐng)導(dǎo)層都相當(dāng)?shù)们宄?。但是?dāng)聯(lián)想集團(tuán)的子公司發(fā)展到總資產(chǎn)4個(gè)億規(guī)模的時(shí)候，每一筆的買賣都可能要求有幾千萬甚至上億的資金的需求量。經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中，大額的資金必須通過上級(jí)層層審批，就是因?yàn)檫@樣的層層“把關(guān)”的程序，延誤了與客戶的交涉時(shí)間或是子公司內(nèi)部資金的不足，進(jìn)而影響了業(yè)務(wù)的進(jìn)度甚至造成巨額的損失。財(cái)務(wù)管理權(quán)完全由母公司把控，會(huì)使下面子公司工作效率下降，不利于集團(tuán)公司的長期發(fā)展；權(quán)利完全由母公司把控會(huì)規(guī)避子公司所面臨的一些風(fēng)險(xiǎn)，但是母公司倘若決策出現(xiàn)問題就會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)的利益。由此出現(xiàn)的問題，這樣的損失應(yīng)由誰來承擔(dān)呢？一個(gè)高度的集權(quán)無疑意味著職權(quán)的抹殺、權(quán)限的混淆。

（二）分權(quán)式

集團(tuán)公司的職權(quán)大多集中在上層主管部門，中下層主管公司擁有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)。子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司為子公司以控制權(quán)為主。財(cái)權(quán)上，子公司對(duì)自身獨(dú)立的公司擁有充分的決策權(quán)；管理上，母公司不得用指令性的方式干預(yù)子公司的操作；應(yīng)積極的配合子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

分權(quán)模式的財(cái)務(wù)管理在東歐國家的經(jīng)濟(jì)體制改革中扮演著重要的角色。受傳統(tǒng)文化的影響，歐洲大多數(shù)國家多采用分權(quán)式管理。根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，分權(quán)管理模式在我國的運(yùn)用相當(dāng)廣泛。如我國的外貿(mào)行業(yè)、跨國公司等等，下放的財(cái)權(quán)有效使資金資源得到合理的配置，而不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的延誤而錯(cuò)失良機(jī)。

每個(gè)集團(tuán)公司都會(huì)有中間管理層，中間管理層都是由集團(tuán)的事業(yè)部來擔(dān)任，主要作用是處理公司產(chǎn)品與市場的問題。事業(yè)部制度最先用于美國通用汽車使用，分權(quán)式的管理可以按照公司行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)劃分，多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司一般按產(chǎn)品劃分。如日本的住友商社、日本電氣股份有限公司等的事業(yè)布都屬于這類型。事業(yè)部在集團(tuán)中擔(dān)任著眾多角色，是集團(tuán)的責(zé)任中心、利潤中心和管理中心，它不直接參與公司的經(jīng)營活動(dòng)，只是通過控股管理的方式以及行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行分業(yè)監(jiān)管。分權(quán)管理模式可以調(diào)動(dòng)子公司人員的積極性，從而提高整個(gè)集團(tuán)的收益；分權(quán)管理模式還能降低母公司的決定難點(diǎn)，從而減少了母公司的工作壓力。

東方通信在2000年的“業(yè)績計(jì)劃之爭”中董事會(huì)制定了“沖擊100億元”的業(yè)績目標(biāo)，但是這一計(jì)劃遭到大多數(shù)事業(yè)部總經(jīng)理的極力反對(duì)，而且，董事會(huì)的即定決策權(quán)在下屬公司執(zhí)行的過程中大大折扣，遲遲得不到執(zhí)行。“總裁說話的時(shí)候還要看部下的臉色”。此時(shí)，東信的總裁意識(shí)到在這樣的體制下，事業(yè)部不會(huì)去考慮總部資源的供給，總是希望把更多的資源抓在自己的手中，除了相互的資源爭奪之外，許多的業(yè)務(wù)還是無法協(xié)調(diào)。與此同時(shí)，下屬公司的費(fèi)用開支高居不下，管理上不協(xié)調(diào)。于是，2001年4月東信開始了整個(gè)集團(tuán)和股份公司從獨(dú)立運(yùn)行的事業(yè)部體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮懿块T十三大公司公共資源平臺(tái)”的結(jié)構(gòu)形式，所有的人、財(cái)、物的控制權(quán)，均由原來的分權(quán)式管理回到了總公司（集團(tuán)和股份公司的層面上）。由東信的例子我們不難看出分權(quán)式管理模式的漏洞：

（1）母公司在統(tǒng)一管理上存在難度，部分子公司或分公司會(huì)因?yàn)橹\取私利而不顧整體的利益；

（2）母公司財(cái)務(wù)掌控度過低，子公司或分公司存在的風(fēng)險(xiǎn)和困難難以在第一時(shí)間被察覺；

（3）經(jīng)營者過于自由，困難導(dǎo)致子公司或豐收出現(xiàn)“內(nèi)部控制人”的弊端。

（三）集權(quán)和分權(quán)混合式管理

兩種模式的概念是相對(duì)而非絕對(duì)的，集團(tuán)母公司的分散管理的模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理為基礎(chǔ)，自上而下的多層決策體現(xiàn)了集團(tuán)母公司的集權(quán)管理模式。集權(quán)下的分權(quán)是集權(quán)與分權(quán)的有利結(jié)合，雙重的管理模式相互彌補(bǔ)了集權(quán)和分權(quán)的缺陷，是目前集團(tuán)公司所追求的理想化管理模式?；旧鲜菍儆谝环N混合式管理。一般情況下，集團(tuán)公司只會(huì)規(guī)定整體和分散的目標(biāo)，而詳細(xì)的實(shí)行計(jì)劃是下屬公司自由制定的，好處是不但可以提高集權(quán)管理方法的適應(yīng)度和靈活度，還能解決分權(quán)管理方法的失控風(fēng)險(xiǎn)。這種混合模式基本上能幫助集團(tuán)收到很好的成效。1997年，德國基爾的MAK柴油機(jī)公司被美國CAT ER PILLAR公司收購時(shí)，就選用了這種模式進(jìn)行管理運(yùn)營。CAT ER PILLAR集團(tuán)是個(gè)多元化的公司，德國基爾的柴油作為美國公司下屬的一部分擁有其公司自身的管理權(quán)。基爾的與CAR PILLAR的兼并是一種跨國的合作方式，由于不同國家的商業(yè)環(huán)境的不同，基爾的在對(duì)于國內(nèi)客源的基礎(chǔ)上擁有決策權(quán)，但在與它國的業(yè)務(wù)中權(quán)利集中于CATER PILLAR。集權(quán)和分權(quán)的混合式讓CATER PILLAR的規(guī)模更加的壯大。混合式在我國也有相當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，中船集團(tuán)有獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)去面對(duì)對(duì)外貿(mào)易業(yè)務(wù)，為了讓發(fā)展戰(zhàn)略與自身的管理模式不沖突，該集團(tuán)會(huì)對(duì)跨國公司先集權(quán)管理，當(dāng)公司發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定時(shí)再改為混合模式管理。

集團(tuán)公司模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發(fā)揮集團(tuán)母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團(tuán)中心和子公司雙方的共同利益的最大化和各自利益的平衡，才是財(cái)務(wù)管理所要實(shí)現(xiàn)的目的。

二、對(duì)目前存在模式的分析：集權(quán)和分權(quán)的矛盾根深蒂固

松下集團(tuán)是日本最早采用的事業(yè)部的企業(yè)，事業(yè)部分為地區(qū)事業(yè)部和事業(yè)本部。事業(yè)部雖是一非法人的內(nèi)部組織，實(shí)具有同獨(dú)立企業(yè)一樣的體制和功能。松下幸之助認(rèn)為；能設(shè)立可獨(dú)立作業(yè)的經(jīng)理，以及業(yè)績能清楚衡量事業(yè)部的特出產(chǎn)品；為了達(dá)到各部門獨(dú)立核算（利潤中心）的目標(biāo)，各部的經(jīng)理 要?jiǎng)荼亟⑵饒?jiān)強(qiáng)的市場導(dǎo)向有為的重要。事業(yè)部制可獲經(jīng)營的靈活性，這是治理大型集團(tuán)缺乏“彈性”的手段；發(fā)揮事業(yè)部專業(yè)化的經(jīng)營特長，不過，松下幸之助認(rèn)為，事業(yè)部的分權(quán)，容易產(chǎn)生部門間溝通不足和分離傾向，因此集團(tuán)總部采用集中四項(xiàng)職能的辦法。第一推選出一位會(huì)計(jì)人員專門向總部提供報(bào)告并配合集團(tuán)會(huì)計(jì)體系工作。第二集團(tuán)創(chuàng)立內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)，集團(tuán)利潤均存入集團(tuán)金融機(jī)構(gòu)，第三重要的職權(quán)歸集團(tuán)總部。第四集團(tuán)的培訓(xùn)、人員的發(fā)展等權(quán)利歸集團(tuán)總部支配。以上的做法，實(shí)際上是完成了集權(quán)和分權(quán)的過程，兩層次屆定明晰，權(quán)限劃分明確。

由此可見，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)本身就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。分權(quán)的每個(gè)部門、每個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位。正好就是本著它想干什么，承擔(dān)什么的思想達(dá)到真正的集權(quán)。企業(yè)的管理絕不是一個(gè)單純的選擇，而是有效地控制集權(quán)和分權(quán)之間這個(gè)“度”的劃分，清晰各自的權(quán)、責(zé)、利集中統(tǒng)一到母公司的整體目標(biāo)上來就形成了有效的集權(quán)。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇考慮的影響因素

現(xiàn)代企業(yè)所需要的管理是綜合戰(zhàn)略性的，所以母公司的財(cái)務(wù)管理不是單一的母公司或子公司的財(cái)務(wù)管理，而應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，定位源自母公司；第二母公司的財(cái)務(wù)管理必須嚴(yán)格統(tǒng)一，高層的決定要能被底層徹底執(zhí)行；第三，拋棄個(gè)人行為管理，使用制度管理來確保母公司管理的不間斷；第四，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理思想為指導(dǎo)意見實(shí)施，包括股東、董事會(huì)及財(cái)務(wù)部門等都要納入管理體制。

集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)結(jié)合式是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式主要三大模式。為了達(dá)到集團(tuán)整體資源共享，在選擇集團(tuán)控制模式時(shí)要遵循以下三個(gè)原則：

（1）首先集團(tuán)公司要認(rèn)識(shí)自身現(xiàn)階段的發(fā)展方向，選擇適合自身發(fā)展的控制模式；

（2）母子公司之間的權(quán)利分配應(yīng)該參照企業(yè)的自身狀況而定；

（3）精明干練、服務(wù)水準(zhǔn)和企業(yè)的盈利是優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)的重點(diǎn)。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇主要依據(jù)集團(tuán)公司規(guī)模大小、子公司的發(fā)展?fàn)顩r以及集團(tuán)公司所處行業(yè)的地位等方面來選擇的。

（1）企業(yè)發(fā)展的階段。初始階段的企業(yè)集團(tuán)傾向集團(tuán)集權(quán)式管理模式。因?yàn)榧瘓F(tuán)規(guī)模不大、管理跨度不大、總部有能力采用集權(quán)式的管理，母公司直接從事下屬公司日常管理，直接決定整個(gè)公司的經(jīng)營決策；統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)。反之，規(guī)模較大、管理跨度較大的集團(tuán)公司，采用分權(quán)管理往往比集權(quán)管理更好，它能更及時(shí)、有效反映企業(yè)的信息和需要，集團(tuán)將權(quán)利下放到各個(gè)子公司，這樣的分權(quán)管理使各個(gè)分管的公司根據(jù)自身產(chǎn)品的特點(diǎn)自主經(jīng)營，公司或公司之間互不干擾，能有效地降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（2）子公司重要程度。集團(tuán)母公司對(duì)緊密層的公司和半緊密層的公司的控制要明顯于松散型的公司，母公司對(duì)全資子公司的控股或參股公司采取結(jié)合式的管理模式。

（3）公司行業(yè)。如果行業(yè)分布比較單一或比較分散但經(jīng)營的都是金融、高科技技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，則應(yīng)建立集權(quán)式或是偏集權(quán)結(jié)合式的管理模式。那些難以集中管理的行業(yè)，則要采用分權(quán)式或是偏分權(quán)結(jié)合式管理模式。

（4）集團(tuán)公司管理文化的不同對(duì)集團(tuán)管理模式也有一定影響。受傳統(tǒng)文化的影響，西方的集團(tuán)公司傾向采用分權(quán)式管理模式，這主要是由“自由和民主”理論決定的。以美國的集團(tuán)公司為例，它們的分公司或子公司都有自己的法人，這樣的分權(quán)管理是對(duì)子公司的保護(hù)。而東方文化則傾向于企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式管理模式，在日本很多大型集團(tuán)公司如日本電氣公司、三菱集團(tuán)都是采用高度集權(quán)式的管理模式。在我國，如長虹、海爾也都是采用集權(quán)式管理。

（杭州建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，浙江杭州 310013）

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