馬坤

摘要：從員工晉升為管理者卻因管理能力不足而不能適應(yīng)管理崗位，為企業(yè)的發(fā)展和個人的成長帶來諸多負(fù)面影響，本文通過研究提出管理能力提升對策，幫助員工迅速成長為優(yōu)秀的管理者。

關(guān)鍵詞：員工；管理者；管理能力

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）012-0096-01

員工通過不斷的努力，逐漸成長為各個業(yè)務(wù)崗位的骨干，為了給企業(yè)帶來更大的效益，也為了給自己更大的發(fā)展平臺，這些優(yōu)秀的員工必須完成自我突破，從普通員工蛻變成一名管理者，這個蛻變的過程對大多數(shù)職場人而言卻是極其痛苦的，當(dāng)今職場有一句非常流行的話“多了一個無能的經(jīng)理，少了一個優(yōu)秀的員工”，這種現(xiàn)象并不是個例，很多優(yōu)秀的員工在成為管理者之后并不能勝任管理崗位，為企業(yè)發(fā)展和個人成長帶來諸多負(fù)面影響。本文通過對管理者和一般員工工作特性的比較以及對管理能力表現(xiàn)形式的研究，提出如下管理能力提升對策，幫助員工完成蛻變，迅速成長為優(yōu)秀的管理者。

一、轉(zhuǎn)變意識

1.職責(zé)范圍的轉(zhuǎn)變

員工的職責(zé)是高質(zhì)、高效的完成本職工作，而管理者的職責(zé)是帶領(lǐng)員工完成好組織的各項(xiàng)工作。若把公司的員工比作羊群，優(yōu)秀員工是跑得最快的羊，叫領(lǐng)頭羊，管理者不是領(lǐng)頭羊，而是站在羊群后的牧羊人，指揮、協(xié)調(diào)、調(diào)度整個羊群朝同一個方向跑動。管理者的職責(zé)簡單歸納就是發(fā)起工作，提出要求，分配資源，過程決策。管理者必須認(rèn)清工作職業(yè)范圍已經(jīng)發(fā)生改變。

2.工作技能的轉(zhuǎn)變

首先對管理者的工作內(nèi)容進(jìn)行界定，管理就是對組織所擁有的人、財、物、信息等資源進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和決策，以達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。我們?nèi)绾卧u價一名將軍是否優(yōu)秀，根據(jù)上面的定義不難看出，并不應(yīng)該用槍法、力氣、殺敵數(shù)等“業(yè)務(wù)技能”進(jìn)行評價，而應(yīng)該用戰(zhàn)略謀劃、調(diào)兵遣將、協(xié)調(diào)后勤保障、時局判斷能力等這些“管理技能”進(jìn)行評價。管理者必須對自身的管理技能進(jìn)行迅速提升。

3.控制方式的轉(zhuǎn)變

管理者必須對工作結(jié)果的控制由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制。比如下班前下屬提交了一份方案，問題很多但明天一早就要用，時間緊迫。面對這樣的問題管理者有兩個解決方法，第一是自己改，運(yùn)用自己的能力和豐富的經(jīng)驗(yàn)不用一個小時就能完成修改；另一個方法就是給下屬提出修改意見，但不自己動手，堅決要求下屬修改，改完再提出意見要求下屬修改，如此循環(huán)往復(fù)，自己陪下屬加班督促修改，但很有可能折騰到大半夜。第一種方法就是對結(jié)果的直接控制，第二種方法就是間接控制。選擇第二種方法雖然費(fèi)時費(fèi)力，但經(jīng)過幾次磨煉后就能夠培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工最終解放自己，而選擇第一種方法管理者永遠(yuǎn)只能當(dāng)領(lǐng)頭羊，成為不了牧羊人。

4.自我評價的轉(zhuǎn)變

管理者要從員工時期對個人績效評價轉(zhuǎn)變到團(tuán)隊績效評價，要由對自我績效的關(guān)注轉(zhuǎn)變到對組織績效的關(guān)注。管理者有一個重要的評判標(biāo)準(zhǔn)：“下屬有功我有功，下屬無功我有過”，管理者對下屬的工作結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。一名導(dǎo)演不管他多有才華，多么勤奮，多么有影響力，所有人關(guān)注的永遠(yuǎn)是他拍的電影票房是多少。一個球隊主教練，不管他自己水平多高，過去戰(zhàn)績多輝煌，執(zhí)教多辛苦，世人只關(guān)注他率領(lǐng)的球隊到底拿沒拿到過世界冠軍。作為一個管理者必須要對整個團(tuán)隊的最終結(jié)果總負(fù)責(zé)，要習(xí)慣從聚光燈下走到后臺，站在后臺默默的為團(tuán)隊的下屬高興，為他們鼓掌、喝彩。

二、改進(jìn)方法

1.正確布置工作

布置工作聽上去十分簡單，但如何給下屬正確的布置工作是管理者需要掌握的方法。布置工作有三個關(guān)鍵點(diǎn)：背景、任務(wù)、目標(biāo)。通俗的講就是告訴下屬為什么要做這項(xiàng)工作？做這項(xiàng)工作背后的原因是什么？目的是什么？要做到什么程度？不要讓員工去猜測管理者的目的，讓員工準(zhǔn)確的開展工作，并制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。比如要下屬下周給新入職的10名員工做一場職業(yè)禮儀培訓(xùn)，這就是一次不合格的工作布置，正確的方法應(yīng)該是公司新入職10名員工，計劃讓他們先到客服崗位工作，在下周五前給他們做一場跟工作崗位相關(guān)的職業(yè)禮儀培訓(xùn)，學(xué)員平均滿意度要達(dá)到90分以上。這樣布置工作，員工領(lǐng)了任務(wù)之后，就可以清晰、明確的回去干活了，最終結(jié)果與目標(biāo)產(chǎn)生偏差的概率非常小。

2.用下屬的長處

職場中針對每個員工個人而言木桶理論是不適用的，在當(dāng)今競爭環(huán)境下，更夠脫穎而出的并不是那些全面型人才，而是在某些方面有專長的人才。管理者要用下屬的長版而不是盯著下屬的短板。一個員工能夠成為專業(yè)領(lǐng)域的高手，需要的是態(tài)度、知識、技能和才干，管理者要在選擇、培養(yǎng)員工的態(tài)度、知識、技能和才干方面下功夫。想干、想干好是態(tài)度，知道是什么是具備相關(guān)知識，知道怎么做是擁有相關(guān)技能，員工擁有的思維感覺和行為模式，以及到底適不適合干這個事情是才干。比如說姚明是世界著名籃球運(yùn)動員，如果讓他去練習(xí)乒乓球，他愿意打乒乓球，有最好的教練和隊友一起訓(xùn)練，也掌握了乒乓球的各種素養(yǎng)與技巧，但不一定能夠成為世界著名的乒乓球運(yùn)動員，很可能是培養(yǎng)出一名80分的乒乓球運(yùn)動員而少了一名100分的籃球運(yùn)動員。管理者要能夠運(yùn)用員工的長處，尋找合適的員工來做合適的工作。

3.促進(jìn)下屬的成長

管理者不能讓下屬一味的埋頭工作，而要鼓勵、促進(jìn)員工的進(jìn)一步成長，一方面提升團(tuán)隊的整體能力，另一方面可以增加在員工心目中的感召力。員工成長通常分為兩種方式：橫向方式，在可調(diào)控資源范圍內(nèi)給員工安排不同的工作崗位和工作內(nèi)容，培養(yǎng)綜合能力；縱向方式，讓員工在一類工作中不斷深化，成為該領(lǐng)域的專家。同時積極運(yùn)用127法則促進(jìn)員工的成長，127法則就是一個人的成長10%取決于培訓(xùn)，20%取決于人際互動與輔導(dǎo)，70%取決于實(shí)踐。作為管理者不要只盯著10%的培訓(xùn)，要更加關(guān)注剩下的20%和70%，給員工配一個老員工作為導(dǎo)師，通過不斷輪換崗位或者給與更有挑戰(zhàn)性的工作豐富員工的實(shí)踐。

4.關(guān)心下屬的生活

管理者與下屬之間不能只談工作，不談生活。員工8小時工作時間以外遇到的問題會影響員工的情緒，而情緒會影響到員工8個小時內(nèi)的工作。管理者要學(xué)會觀察下屬的情緒晴雨表，幫助下屬排解情緒并在能力允許的范圍內(nèi)幫助其解決問題，管理者也要留心不要錯過下屬的關(guān)鍵日子，比如下屬的生日、結(jié)婚紀(jì)念日、孩子的生日等，都要給予下屬一定的關(guān)心，在這個物欲橫流的社會，下屬會記得管理者的好，自然也知道該如何報答。