金瑩 邱宸

摘 要：在人工智能逐漸普及的趨勢(shì)下，面對(duì)企業(yè)間激烈競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多企業(yè)采用裁員方式以達(dá)到降低人工成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力。但眾多企業(yè)因采用了倉(cāng)促、短視、隨意的應(yīng)急式裁員，導(dǎo)致財(cái)務(wù)目標(biāo)未達(dá)預(yù)期、管理效率提高失效、員工關(guān)系遭到破壞。而系統(tǒng)式裁員兼顧多元目標(biāo)、注重條理體系、審慎反思糾偏、加強(qiáng)配套聯(lián)動(dòng)四個(gè)方面，以醞釀、準(zhǔn)備、執(zhí)行、糾偏四個(gè)階段有計(jì)劃地推進(jìn)裁員，確保裁員預(yù)期效果的達(dá)成，是對(duì)裁員模式的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：應(yīng)急式裁員 系統(tǒng)式裁員 模式

隨著人工智能走進(jìn)各個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)和服務(wù)更為便利、高效的同時(shí)，眾多崗位的員工也開始被AI即人工智能（Artificial Intelligence）的英文縮寫。替代。早在2016年12月，美國(guó)白宮便發(fā)布報(bào)告稱，未來(lái)10到20年里因人工智能技術(shù)而受到威脅的崗位數(shù)量將占各行業(yè)崗位總數(shù)的9%到47%[1]，很多人感到“心慌慌，路茫茫，不知將來(lái)在何方”[2]。對(duì)企業(yè)而言，為了沖抵較高的人工智能引入費(fèi)用、匹配人工智能下的生產(chǎn)服務(wù)方式、降低整體運(yùn)行成本，裁員成為繞不開的話題。不僅越來(lái)越多的在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，在金融、醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)等第三產(chǎn)業(yè)和新興行業(yè)，裁員也屢見不鮮[3]。

有關(guān)企業(yè)裁員實(shí)踐的研究源于20世紀(jì)80年代歐美“裁員潮”。2008年以前國(guó)內(nèi)外學(xué)者們關(guān)于裁員的研究一般聚焦于對(duì)裁員結(jié)果的探討上，主要關(guān)注三個(gè)方面。一是裁員對(duì)離職人員所帶來(lái)的影響，如對(duì)再就業(yè)帶來(lái)的影響，以及因失業(yè)所帶來(lái)的在工作與生活關(guān)系方面的影響。二是裁員對(duì)裁員幸存者指經(jīng)過(guò)裁員過(guò)程后仍保留下來(lái)的各個(gè)層級(jí)的員工。所造成的影響，如幸存者的態(tài)度變化、工作績(jī)效變化、環(huán)境變化認(rèn)知、裁員負(fù)面影響的克服方法等。三是研究裁員與公司績(jī)效的關(guān)系。有研究發(fā)現(xiàn)，裁員對(duì)企業(yè)的盈利能力毫無(wú)提高，甚至?xí)a(chǎn)生消極影響，如在裁員幸存者中出現(xiàn)的幸存負(fù)罪感等可能抵消裁員的積極作用。然而，現(xiàn)有研究對(duì)如何進(jìn)行裁員決策、裁員決策如何對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響及如何進(jìn)行裁員具體運(yùn)作卻鮮有涉及，對(duì)運(yùn)作層面的關(guān)注相對(duì)較少。2008年以后，有關(guān)裁員方法和運(yùn)作流程的問題逐漸引起人們的關(guān)注，研究?jī)?nèi)容主要包括裁員標(biāo)準(zhǔn)的確定、裁員對(duì)象的選擇、裁員溝通的過(guò)程等，但都比較零散化。或有一些對(duì)于裁員整體運(yùn)作流程的探討，但并未形成系統(tǒng)的、條理化的裁員模式。

理論研究的薄弱，致使實(shí)踐缺乏指導(dǎo)，許多企業(yè)裁員較為倉(cāng)促隨意，戰(zhàn)略目標(biāo)難以達(dá)成，甚至引發(fā)社會(huì)問題。亟需反思失效裁員模式的癥結(jié)，并探索更加科學(xué)合理的裁員模式，提高企業(yè)的人力資源管理效率，促進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展。

一、應(yīng)急式裁員的特征

作為一種人員變革，裁員對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)關(guān)系重大，裁員不當(dāng)將嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展[4]，破壞企業(yè)的聲譽(yù)和形象，所以應(yīng)謹(jǐn)慎統(tǒng)籌、條理推進(jìn)。然而，很多企業(yè)卻是在危機(jī)迫近時(shí)才臨時(shí)動(dòng)議，往往思慮不周、操作急迫、忙亂無(wú)章，追求短期經(jīng)濟(jì)利益以便度過(guò)危機(jī)，即應(yīng)急式裁員。這種裁員模式主要呈現(xiàn)出三個(gè)特征。

（一）倉(cāng)促性

應(yīng)急式裁員通常決策倉(cāng)促，裁員準(zhǔn)備不足。為保證決策的科學(xué)性，在進(jìn)行決策前必須全面收集企業(yè)內(nèi)外信息，以便保證決策的合理性。但企業(yè)進(jìn)行應(yīng)急式裁員時(shí)，因?yàn)槭鲁鼍o急，大多未充分收集信息，決策倉(cāng)促，來(lái)不及全面分析裁員將帶來(lái)的顯性成本裁員的顯性成本包括裁員時(shí)企業(yè)要支付給被裁員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、企業(yè)短期調(diào)節(jié)成本等。與隱性成本，特別是隱性成本（包括關(guān)鍵性人才、知識(shí)和技術(shù)的流失成本、替代人員招聘和培訓(xùn)成本、客戶及供應(yīng)商流失成本及留職員工的士氣下降和不安感進(jìn)而導(dǎo)致的生產(chǎn)效率降低等）往往被忽視，對(duì)裁員的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)預(yù)判偏差較大。同時(shí)，前期的決策考慮不周全又造成對(duì)后期裁員推進(jìn)中問題解決的預(yù)案準(zhǔn)備不足，極易遭致員工抵觸，導(dǎo)致裁員失效。

（二）短視性

應(yīng)急式裁員因過(guò)分關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)收益，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需要。在大多數(shù)企業(yè)，人員支出成本占運(yùn)營(yíng)管理成本的30%到80%，在資本密集型企業(yè)，如民用航空公司或者石化企業(yè)，人員支出成本占30%至40%；在儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)，約占50%；在勞動(dòng)密集型企業(yè)，可能加大到80%，因此對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，裁員是削減成本的天然選擇，特別是處于艱難求生困境中的企業(yè)[5]。因而眾多企業(yè)裁員都直奔縮減人員成本以增加利潤(rùn)空間的目標(biāo)。實(shí)踐中，應(yīng)急式裁員短期性特征非常顯著，大多數(shù)企業(yè)都是迫于業(yè)績(jī)下滑，被動(dòng)地選擇了裁員，過(guò)分關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而忽視后續(xù)效應(yīng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)綜合效益，疏于在組織管理及員工關(guān)系上的規(guī)劃與資源投入，對(duì)被裁人員安撫不足，對(duì)裁員幸存者激勵(lì)不足，員工工作熱情和積極性以及工作效率受裁員影響極大。

（三）隨意性

應(yīng)急式裁員的過(guò)程隨意性強(qiáng)，因其決策倉(cāng)促、準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致沒有細(xì)致明確的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)裁員運(yùn)作，且監(jiān)管缺失。有學(xué)者在2015年對(duì)120家裁員的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有客觀裁員標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)占56.8%，無(wú)客觀標(biāo)準(zhǔn)（有主觀標(biāo)準(zhǔn)）的企業(yè)占10.8%，而32.4%的企業(yè)完全無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，存在整個(gè)部門或產(chǎn)品鏈“一刀切”的無(wú)標(biāo)準(zhǔn)裁員現(xiàn)象，或粗放式的主觀任意標(biāo)準(zhǔn)裁員[6]。同時(shí)，由于缺乏監(jiān)管，裁員執(zhí)行者作為公司利益和個(gè)人利益兩種利益的載體，個(gè)人的偏好和利益訴求往往可能左右裁員執(zhí)行者的行為選擇，致使裁員執(zhí)行過(guò)程中摻入了太多人情關(guān)系和主觀操作的因素，令員工對(duì)裁員失去信心。甚至于因?yàn)楸O(jiān)管缺失，企業(yè)的裁員行為可能被利用，成為“排除異己”的工具[7]。

二、應(yīng)急式裁員的失效

理論上，裁員可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低成本、提高經(jīng)營(yíng)效率[8]和員工士氣，具有經(jīng)濟(jì)上和管理上的多重效用。但事實(shí)上，應(yīng)急式裁員的以上特征，決定了其缺乏全面規(guī)范的裁員流程，無(wú)法妥善進(jìn)行裁員和激勵(lì)員工，因此眾多企業(yè)的裁員并未達(dá)到預(yù)期效果。

（一）財(cái)務(wù)目標(biāo)未達(dá)預(yù)期

縱觀中外各大采取了裁員措施的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)普遍未達(dá)成。2008年，學(xué)者Franco Gandolfi通過(guò)收集1990年至2004年學(xué)者們關(guān)于裁員財(cái)務(wù)成果的研究后發(fā)現(xiàn)，盡管有少部分企業(yè)達(dá)到了裁員的預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，但絕大多數(shù)企業(yè)通過(guò)裁員來(lái)削減支出以便提高財(cái)務(wù)收益的努力失敗了。不僅如此，某歐洲企業(yè)裁員后，在招聘上增加了40%的支出，并且在新員工培訓(xùn)上增加了30%的支出，這些支出抵消甚至超過(guò)了裁員本身所帶來(lái)的收益[9]。并且從長(zhǎng)期來(lái)看，裁員還帶來(lái)負(fù)面的經(jīng)濟(jì)影響，如負(fù)面的市場(chǎng)反應(yīng)，股票價(jià)值下跌，有68%的美國(guó)企業(yè)表示，裁員后其業(yè)績(jī)并未提高[10]。而企業(yè)裁員后財(cái)務(wù)上的失敗，有其深層次的原因——忽視了裁員的隱性成本，沒有系統(tǒng)科學(xué)的裁員流程對(duì)隱性成本流失進(jìn)行干預(yù)。

（二）管理效率提高失效

裁員后，預(yù)期上因組織規(guī)模減小甚至組織層級(jí)減少，員工和崗位間的配置關(guān)系得以協(xié)調(diào)，聘任優(yōu)秀人員，淘汰和企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的員工，可使員工高效開展工作[11]，提高管理效率。但不幸的是，因?yàn)閼?yīng)急式裁員的先天局限性，大多數(shù)公司通過(guò)應(yīng)急式裁員并未取得良好的組織管理目標(biāo)。據(jù)美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，1468家應(yīng)急式裁員企業(yè)中，有超過(guò)一半的企業(yè)員工生產(chǎn)率沒有變化甚至變差了，不僅如此，據(jù)一個(gè)對(duì)30個(gè)自動(dòng)化企業(yè)長(zhǎng)達(dá)4年的研究揭示，很少有企業(yè)通過(guò)應(yīng)急式裁員提高了生產(chǎn)效率[12]。且因應(yīng)急式裁員的倉(cāng)促性和短視性，對(duì)裁員幸存者培訓(xùn)不足，因短時(shí)間內(nèi)員工的工作量、工作流程和工作內(nèi)容的變化，員工需要面對(duì)新的工作技能要求，甚至完全放掉之前的工作專業(yè)技能而重新開始，從而出現(xiàn)工作和心理上的不適應(yīng)，造成員工工作的績(jī)效表現(xiàn)降低[13]。

（三）員工關(guān)系遭到破壞

通常認(rèn)為裁員對(duì)員工關(guān)系具有激勵(lì)性，能刺激員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，且因裁員后同事數(shù)量減少，員工會(huì)獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和組織資源，被激勵(lì)的感受度將增加、自我效能感將增強(qiáng)[14]。但與通過(guò)裁員對(duì)員工產(chǎn)生正向激勵(lì)相反，大量研究表明，通過(guò)應(yīng)急式裁員后的裁員幸存者，心態(tài)與災(zāi)后余生者相似，會(huì)容易將公司大規(guī)模裁員比作一場(chǎng)災(zāi)難，把自己看作是僥幸存活者，這種“災(zāi)后余生綜合癥”會(huì)控制幸存者很長(zhǎng)時(shí)間[15]，表現(xiàn)出士氣低[16]、工作和組織滿意度低[17]、憤世嫉俗、不安全感、對(duì)雇主的信任和忠誠(chéng)度降低[18]等現(xiàn)象。從而降低企業(yè)的效率，影響組織的績(jī)效。出現(xiàn)這種反差的其深層次，還是在于企業(yè)并未做好裁員決策和流程把控。

三、系統(tǒng)式裁員模式的探討

要克服應(yīng)急式裁員帶來(lái)的裁員失效，就需要從容應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)并適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，做到?jīng)Q策謹(jǐn)慎、流程科學(xué)、條理清晰，兼顧經(jīng)濟(jì)成本、管理效率、員工關(guān)系等多元目標(biāo)，充分聯(lián)動(dòng)各項(xiàng)配套制度，這即是系統(tǒng)式裁員模式。

（一）系統(tǒng)式裁員的理念

為了避免裁員的倉(cāng)促性、短視性、隨意性，系統(tǒng)式裁員模式在目標(biāo)設(shè)置、體系建構(gòu)、思維路徑、協(xié)同配套上尋找突破，保證裁員成效。

1.兼顧多元目標(biāo)。系統(tǒng)式裁員注重經(jīng)濟(jì)成本、管理效率、員工關(guān)系三個(gè)目標(biāo)的同時(shí)達(dá)成。企業(yè)作為逐利的市場(chǎng)主體，必然要全面衡量其在裁員前后顯性和隱性成本支出及收益變化，確保裁員滿足其經(jīng)濟(jì)成本目標(biāo)。此外，裁員將導(dǎo)致組織規(guī)模甚至結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，將帶來(lái)管理效率的變化，有效的裁員能減少官僚作風(fēng)、加快決策效率、提高生產(chǎn)效率；反之，將導(dǎo)致管理效率下降。且在裁員時(shí)，要關(guān)注員工關(guān)系和心理的變化，要保證裁員使員工處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，激勵(lì)員工工作熱情，否則將降低員工忠誠(chéng)度和積極性。

2.注重條理體系。系統(tǒng)式裁員擁有全面規(guī)范有條理的裁員流程，避免應(yīng)急式裁員因“應(yīng)急”所造成的裁員流程操作倉(cāng)促、隨意、細(xì)致不足等問題。系統(tǒng)式裁員要將裁員過(guò)程中需要進(jìn)行的、原本零散化的操作以步驟化、條理性地進(jìn)行梳理，明確執(zhí)行要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)要求，注意從上到下的裁員信息充分溝通和反饋，全面收集、把握和分析信息及數(shù)據(jù)，從而形成從裁員決策到裁員執(zhí)行再到裁員善后的一整套體系化、條理性裁員模式。

3.審慎反思糾偏。系統(tǒng)式裁員強(qiáng)化目標(biāo)管理，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效分解[19]，并在裁員的各階段進(jìn)行審慎判斷、反思并及時(shí)糾偏，由此來(lái)避免應(yīng)急式裁員存在的倉(cāng)促、短視、隨意等弊端。應(yīng)全面收集信息，分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和存在問題的基礎(chǔ)上，在裁員決策前進(jìn)行審慎判斷裁員是否必要、是否有可用的裁員替代方式，確保裁員決策的合理性；形成裁員方案后，通過(guò)對(duì)比多目標(biāo)，判斷方案是否可實(shí)現(xiàn)裁員目標(biāo)，對(duì)裁員方案進(jìn)行修改；裁員后，再次對(duì)照多目標(biāo)查找問題并糾偏，以確保系統(tǒng)式裁員的效果。

4.加強(qiáng)配套聯(lián)動(dòng)。裁員的目的是精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)、降低人工成本、提高運(yùn)行效率從而最終確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而人力資源管理的六大模塊之間是相互銜接、相互作用、相互影響的，因此在裁員過(guò)程中，必須聯(lián)動(dòng)考慮設(shè)計(jì)配套制度。系統(tǒng)式裁員要根據(jù)人力資源管理的整體性、系統(tǒng)化思維，聯(lián)動(dòng)性思考與裁員相關(guān)的配套制度設(shè)計(jì)：聯(lián)動(dòng)運(yùn)用合理的激勵(lì)機(jī)制，使員工價(jià)值取向與公司價(jià)值取向的相一致；聯(lián)動(dòng)運(yùn)用招聘與配置，解決裁員過(guò)程中出現(xiàn)的人員流動(dòng)偏差，合理配置人員；聯(lián)動(dòng)運(yùn)用培訓(xùn)與開發(fā)，提高員工技能，增強(qiáng)員工信心；聯(lián)動(dòng)運(yùn)用薪酬福利，激勵(lì)并留下優(yōu)秀員工。

（二）系統(tǒng)式裁員的程序

系統(tǒng)式裁員的理念以條理化的運(yùn)作流程為依托，整個(gè)流程包括了醞釀、準(zhǔn)備、執(zhí)行、糾偏四個(gè)階段，通過(guò)明確各階段的重點(diǎn)任務(wù)和階段間的配合協(xié)調(diào)，確保裁員效果。

1.醞釀：謹(jǐn)慎決策。系統(tǒng)式裁員的醞釀階段是在正式?jīng)Q定進(jìn)行裁員之前，充分收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境信息后，分析企業(yè)所面臨問題，思考解決問題的方法，判斷裁員是否可行和必要，確認(rèn)裁員是唯一有效選項(xiàng)，醞釀出裁員決策及其目標(biāo)。重點(diǎn)在于確保裁員決策的謹(jǐn)慎合理性，明確裁員的多目標(biāo)，避免“應(yīng)急式”倉(cāng)促?zèng)Q策和短視。

2.準(zhǔn)備：“軟”“硬”結(jié)合。系統(tǒng)式裁員的準(zhǔn)備階段是在決定裁員并明確裁員的多目標(biāo)后，分解細(xì)化達(dá)成目標(biāo)的具體路徑和裁員方案，并基于人力資源管理的整體性、系統(tǒng)化思維，聯(lián)動(dòng)性思考相關(guān)的配套制度設(shè)計(jì)；同時(shí)展開思想“預(yù)熱”，營(yíng)造支持氛圍，使裁員方案最終通過(guò)員工大會(huì)和政府批準(zhǔn)。為裁員鋪墊好“硬性”規(guī)制和“軟性”環(huán)境雙保險(xiǎn)。

3.執(zhí)行：兼顧各方。系統(tǒng)式裁員的執(zhí)行階段是在為裁員提供充分的制度、輿論、合法性等準(zhǔn)備后，依方案正式著手裁員。核心在于妥善、恰當(dāng)?shù)靥幚韽奶岢霾脝T名單到裁員面談、裁員賠償、手續(xù)辦理各環(huán)節(jié)的重難點(diǎn)，同時(shí)兼顧被裁人員和幸存者的心理與情緒，適時(shí)干預(yù)，確保平穩(wěn)。

4.糾偏：反思補(bǔ)位。系統(tǒng)式裁員的糾偏階段是在裁員執(zhí)行結(jié)束之后，針對(duì)裁員目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，找出裁員過(guò)程中存在的偏差并糾正，以此確保裁員取得預(yù)期效果。這既需要企業(yè)具有反思自省的意識(shí)、識(shí)別偏差的技術(shù)，還需要及時(shí)補(bǔ)位的應(yīng)急能力。

四、結(jié)語(yǔ)

為適應(yīng)日漸激烈的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，增強(qiáng)企業(yè)生機(jī)活力，在進(jìn)行裁員時(shí)，企業(yè)應(yīng)避免進(jìn)行應(yīng)急式裁員，而采用系統(tǒng)式裁員模式。通過(guò)對(duì)應(yīng)急式裁員進(jìn)行深度反思，本文雖創(chuàng)新出兼顧多元目標(biāo)、注重條理體系、審慎反思糾偏、加強(qiáng)配套聯(lián)動(dòng)的系統(tǒng)式裁員模式，提出應(yīng)將裁員程序劃分為醞釀、準(zhǔn)備、執(zhí)行、糾偏四個(gè)階段，并明確了各階段裁員運(yùn)作的重點(diǎn)任務(wù)，但還未細(xì)化研究梳理出系統(tǒng)式裁員模式四個(gè)階段內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，最終形成一整套體系化、制度化的裁員流程。對(duì)此，后續(xù)研究將繼續(xù)深入挖掘，構(gòu)建出條理清晰、科學(xué)有效的系統(tǒng)式裁員流程，以期為企業(yè)提供裁員實(shí)踐運(yùn)作參考。

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