張春俏

摘 要：建筑施工企業(yè)始終立于不敗之地就需要通過自身努力和實力得到承接工程項目的機會。企業(yè)必須去考慮如何提高工程項目施工效率及控制相關(guān)成本。施工工作重點就直接把嚴控項目成本核算和管理放首位，提高項目的盈利率，企業(yè)競爭力就隨之提高。目前還有許多企業(yè)仍然保持著計劃管理思路，無法對成本管理進行升級，以至于落后管理方案跟不上施工項目導(dǎo)致管理成本增加最終讓企業(yè)失去競爭能力退出歷史舞臺，作者通過本文的闡述主要從分析施工項目成本管控的現(xiàn)階段情況及原因著手，提出施工項目管理思路，并提出相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：項目成本；企業(yè)競爭力；管理；思路與對策

1 建筑施工項目成本管理的現(xiàn)階段情況及原因

1.1 認識性問題

施工項目成本管理是靠團隊合作實現(xiàn)的，在整個施工過程中都需要團隊配合，由于團隊中相關(guān)人員來完成目標(biāo)，人員結(jié)構(gòu)不相同，認識偏差自然會出現(xiàn)。項目管理中涉及到管控費用人員并非只是財務(wù)人員對整個項目運作上關(guān)聯(lián)人員都會有關(guān)系，因此項目管理是全員性工作，這里就存在著認識性偏差問題。

假如各個部門各司其職，只關(guān)心自己工作但是在各個環(huán)節(jié)中沒有人關(guān)心成本管理，成本管理漏洞資源浪費流失最終結(jié)果施工項目是無法按照進度完成。項目中設(shè)備材料費用除了實用成本以外還需要考慮運輸時間成本及質(zhì)量問題，因此隱性成本和項目團隊中每一位息息相關(guān)。除了和管控人員、財務(wù)人員以外還和整個項目環(huán)節(jié)人員通力合作。

1.2 管控性問題

眾所周知，質(zhì)量成本存在是由于在工程質(zhì)量視為前提下所開銷的必須費用。

工程成本應(yīng)該是工程質(zhì)量保證的前提下必須開銷的費用，如果失去質(zhì)量就必有損失費用。一般可以認定為內(nèi)部及外部故障產(chǎn)生的疊加。一般的工程項目都是從經(jīng)濟利益角度出發(fā)，往往這樣的思維方式是錯誤的，最終負面影響隨之而來，也失去了企業(yè)在行業(yè)中的信譽。

1.3 成本管理機制問題

成本管理還需要機制健全，在責(zé)權(quán)利負面需要牽頭人，項目經(jīng)理是主要機制的牽頭人。董事長或總經(jīng)理負責(zé)對成本管理和項目效益進行負責(zé)，其他相應(yīng)的責(zé)任和利益分配由相關(guān)部門的主管和項目成本管理涉及到的部門管理人員負責(zé)，這樣對每個環(huán)節(jié)和部門都有約束和激勵作用。目前的項目成本管理體制就不具備將責(zé)權(quán)利結(jié)合的功能。考核機制不健全會讓員工失去工作動力，影響施工企業(yè)人員穩(wěn)定性。

2 成本管理思路與對策

思路對策一：明確管理目標(biāo)

對項目施工中遇到困難事先有預(yù)估體系，體現(xiàn)估算出項目成本。在管理目標(biāo)方向上提高準確性，所有工作開展圍繞施工整體性。提高企業(yè)自身管理水平，體現(xiàn)出項目管理者水平，精準分析企業(yè)需求，預(yù)估項目風(fēng)險因素，對每個因素進行把控，根據(jù)工程項目做好實際相關(guān)措施的提前量。

思路對策二：明確施工預(yù)算金額

項目預(yù)算是項目開展基礎(chǔ)，讓項目工作量與預(yù)算費用掛鉤這樣比較容易協(xié)調(diào)相關(guān)資源。中標(biāo)合同價預(yù)期的各項職能進行細分，施工期不同的預(yù)算可以分配相關(guān)進度。在收集大量數(shù)據(jù)和預(yù)期費用，圍繞著施工預(yù)算對人工、材料、機械方面統(tǒng)籌安排，費用支出做到心中有數(shù)。通過項目內(nèi)部控制系統(tǒng)對各個管理環(huán)節(jié)分析做出對項目的指導(dǎo)性建議和工作布置。

思路對策三：健全項目管理部考核體系

（1）公司對所屬項目管理部的考核，實行目標(biāo)責(zé)任管理考核。在項目管理部完成公司預(yù)定的成本目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，或成本管理在公司的監(jiān)控下處于安全狀態(tài)下，按月發(fā)放責(zé)任工作；如果完成目標(biāo)的經(jīng)濟效益評估和考核，達到減少成本將目標(biāo)成本降低至預(yù)定成本之下給額外獎勵。

（2）項目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎勵：①超利獎勵=（目標(biāo)成本-實際成本）×分成系數(shù)；②超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率；③項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)×X%（約定數(shù)，一般為8-10）；④項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

（3）因為工程在施工中有各種的情況和變化，所以可能會在施工過程中通過其他途徑產(chǎn)生經(jīng)營利潤， 項目部在完成計劃目標(biāo)利費之外的額外利潤，這些利潤同樣可以分成。

（4）項目獎金的提成應(yīng)該根據(jù)項目資金的到位情況而定，項目資金達不到實際項目成本那暫時不兌現(xiàn)分成獎勵；如果項目資金已經(jīng)達到或者超過項目成本，那按照實際到位資金的比例兌現(xiàn)分成獎勵。

總而言之，雖然施工企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中，遭遇到了前所未有的競爭和挑戰(zhàn)，由于企業(yè)的實際情況與市場發(fā)展現(xiàn)狀出現(xiàn)了脫節(jié)，使企業(yè)的成本管理處于一種兩難的尷尬境地，但是無論如何，市場競爭必將繼續(xù)存在，且會而越來越激烈。因此，只要我們以科學(xué)務(wù)實的態(tài)度，正視這一個客觀存在，不斷的研究市場和清單報價的發(fā)展規(guī)律，盡快出臺企業(yè)消耗定額，并加強企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作，通過項目成本目標(biāo)考核的激勵措施，那我們就一定能夠解決這一矛盾，促進施工企業(yè)成本管理工作的健康發(fā)展，為企業(yè)贏得更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

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