李祖濱 李銳

建道公司的人才盤點(diǎn)會(huì)議上，董事長(zhǎng)孫江南、總經(jīng)理許天和人力資源總監(jiān)尚曉可都提前到了會(huì)議室。按照人才盤點(diǎn)的參與規(guī)則，參與盤點(diǎn)的區(qū)域負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人也都通知到位，會(huì)議在上午9：00準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始。

這個(gè)會(huì)召開(kāi)得并不容易。近一年來(lái)，孫江南與許天都在為公司業(yè)績(jī)煩神，奔走在不同的大區(qū)，力爭(zhēng)扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)下滑的局面，但遲遲不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。當(dāng)咨詢公司進(jìn)入后，通過(guò)訪談及問(wèn)卷診斷發(fā)現(xiàn)，真正使企業(yè)增速減慢的問(wèn)題出在內(nèi)部管理上，比如：

一、“小公司、大組織?！毕啾?年前，組織職能越來(lái)越健全，但一線人員比例逐年下降，后臺(tái)部門逐漸龐大，逐步出現(xiàn)官僚作風(fēng)，再小一個(gè)職位的管理者都要求配副職，出現(xiàn)了“坐車的人多于拉車的人”的現(xiàn)象。

二、忽略提升產(chǎn)品質(zhì)量。新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更好的同類產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致公司失去了一定的市場(chǎng)份額。

三、人才招募不合適。公司傾向招聘所謂的“精英”，但他們對(duì)公司文化認(rèn)同度較低，不能將具體問(wèn)題執(zhí)行落地，致使公司錯(cuò)失了很多發(fā)展的良機(jī)。另外，董事長(zhǎng)為人“心慈手軟”，即使有明顯不合適的，但由于公司沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)內(nèi)部人才作過(guò)評(píng)估，用人意見(jiàn)難以達(dá)成一致，最終不了了之。

最終呈現(xiàn)的局面是公司不會(huì)主動(dòng)淘汰人，員工在選公司，公司卻幾乎沒(méi)有選員工?；诖耍稍児咎岢隽讼到y(tǒng)解決方案，以幫助公司經(jīng)營(yíng)能力提升：

首先，通過(guò)行業(yè)分析與戰(zhàn)略引導(dǎo)分析其商業(yè)模式。目前戰(zhàn)略重點(diǎn)是深化及提升產(chǎn)品質(zhì)量，以客戶為導(dǎo)向設(shè)計(jì)產(chǎn)品體系。

其次，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。將過(guò)細(xì)的職能部門合并歸類，減少分工過(guò)細(xì)出現(xiàn)“機(jī)關(guān)現(xiàn)象”，被動(dòng)產(chǎn)生新崗位、新編制，從而達(dá)到減輕組織負(fù)重的效果。

第三，建立以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的用人標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)施人才盤點(diǎn)。通過(guò)“價(jià)值觀”和“業(yè)績(jī)”兩個(gè)維度將人才安放在人才九宮格中（如圖1）。區(qū)分出超級(jí)明星（1）、核心骨干（2+）、中堅(jiān)力量（2）、待提升者（3）、問(wèn)題員工（4）、失敗者（5）。逐步淘汰不合適的人（5），提升招聘標(biāo)準(zhǔn)，加大人才引進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化及人員素質(zhì)能力的提升。對(duì)合適的人（1、2+、2）進(jìn)行資源傾斜，加強(qiáng)人才激勵(lì)及培養(yǎng)，提升薪酬水平、培養(yǎng)晉升高潛力優(yōu)秀員工。

孫江南、許天和尚曉可認(rèn)可了咨詢公司的分析，并贊同公司的變革從人力資源開(kāi)始。這就是一次從人才盤點(diǎn)入手的人力資源變革。

人才盤點(diǎn)會(huì)議實(shí)戰(zhàn)演練

人才盤點(diǎn)會(huì)議是確保人才盤點(diǎn)結(jié)果客觀、公平、公正和精準(zhǔn)的第三道防線（如圖2）。因此，人才盤點(diǎn)會(huì)議的質(zhì)量至關(guān)重要。

在人才盤點(diǎn)會(huì)議開(kāi)始之前，要明確兩天人才盤點(diǎn)會(huì)議的流程、方法和注意點(diǎn)。比如直線上級(jí)是第一責(zé)任人，承擔(dān)著選人、用人、評(píng)價(jià)人與培養(yǎng)人的重要管理工作。同時(shí)需要遵循6項(xiàng)原則，分別是：近期原則，即根據(jù)被測(cè)評(píng)人的實(shí)際表現(xiàn)、近期表現(xiàn)（一年內(nèi)）進(jìn)行評(píng)價(jià)；整體狀態(tài)原則，即根據(jù)被測(cè)評(píng)人整體、大部分情況下的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免以偏概全；行為事例原則，即能力發(fā)展和評(píng)價(jià)以觀察到的被評(píng)估人的行為作判斷依據(jù)，至于其他個(gè)人的見(jiàn)解、觀點(diǎn)或感覺(jué)在沒(méi)有事例作支持時(shí)都應(yīng)該受到質(zhì)疑或挑戰(zhàn)；客觀公正原則，即基于本人對(duì)被測(cè)評(píng)人的認(rèn)知，不受他人對(duì)該同事評(píng)價(jià)的影響，給予客觀公正的意見(jiàn)；充分討論原則，即對(duì)被盤點(diǎn)對(duì)象九宮格定位在與會(huì)成員（被評(píng)價(jià)對(duì)象的直線上級(jí)、間接或斜線上級(jí)及人力資源部負(fù)責(zé)人共同參與）之間沒(méi)有達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，會(huì)議主持人作最后的裁定，但由直線上級(jí)作最后的決定；結(jié)果保密原則，即對(duì)任何沒(méi)有參加校準(zhǔn)會(huì)議的人都不能公開(kāi)。

流程則是首先對(duì)素質(zhì)能力打分和業(yè)績(jī)的定位進(jìn)行判斷，由直接上級(jí)先發(fā)表觀點(diǎn)，間接上級(jí)、斜線上級(jí)與人力資源部負(fù)責(zé)人發(fā)表補(bǔ)充意見(jiàn)，參考360度測(cè)評(píng)報(bào)告與行為測(cè)評(píng)結(jié)果佐證對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的判斷，最終形成人才盤點(diǎn)九宮格。

關(guān)鍵情境一：公司高層對(duì)老部下的評(píng)估不一致 在對(duì)市場(chǎng)品牌總監(jiān)張總的評(píng)價(jià)上，孫江南與許天一開(kāi)始未能達(dá)成一致意見(jiàn)。

前期數(shù)據(jù)顯示，許天與孫江南對(duì)張總素質(zhì)維度的評(píng)分明顯不一致：許天打的分?jǐn)?shù)落在了低的位置，而孫江南打的分?jǐn)?shù)落在了高的位置。于是許天解釋自己的打分：張總雖然是公司的老同事，但近一年的表現(xiàn)尤其在“先公后私”“培養(yǎng)下屬”“成就動(dòng)機(jī)”等方面表現(xiàn)較低。為了增強(qiáng)說(shuō)服力，許天進(jìn)一步補(bǔ)充：近一年不斷有客戶反映，張總利用公司資源私下聯(lián)系客戶，開(kāi)設(shè)自己的課程，賺快錢；也有下屬反映，很多好的創(chuàng)新的做法，由于張總的原因落不下去，他個(gè)人的成就欲望成為部門發(fā)展的瓶頸等。

此時(shí)孫江南欲言又止，顯然不夠認(rèn)同許天的觀點(diǎn)。打開(kāi)張總的個(gè)人360度測(cè)評(píng)報(bào)告，測(cè)評(píng)結(jié)果顯示下屬對(duì)其評(píng)價(jià)得分也較低，相應(yīng)主觀題描述證實(shí)了許天的觀點(diǎn)。孫江南表情逐漸凝重，說(shuō)之前一直不敢相信，自己的老部下竟然會(huì)做這種事。與此同時(shí)，再打開(kāi)其工作行為測(cè)試報(bào)告，其中學(xué)習(xí)創(chuàng)新、成就動(dòng)機(jī)明顯是短板，最終張總的人才盤點(diǎn)結(jié)果落在了“4”（素質(zhì)能力得分低，業(yè)績(jī)中）的位置。

經(jīng)過(guò)一系列盤點(diǎn)，最終高管團(tuán)隊(duì)九宮格定位為：1位高管處在1（即“超級(jí)明星”）的位置，2+（即“核心骨干”）的高管比例為0，其中有2位高管處在5（即“失敗者”）的位置?？吹竭@樣的人才結(jié)構(gòu)，孫江南與許天陷入了深思。這就不難解釋為何每年公司戰(zhàn)略目標(biāo)都難以實(shí)現(xiàn)了?，F(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的認(rèn)同度較低，個(gè)人能力不能匹配公司的要求。因此，高管團(tuán)隊(duì)接下來(lái)的重點(diǎn)是從內(nèi)部選拔出合適的替代人選，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的精準(zhǔn)挑選，做好人才儲(chǔ)備工作。

關(guān)鍵情境二：大區(qū)負(fù)責(zé)人打分標(biāo)準(zhǔn)不一致 西部大區(qū)經(jīng)理賴經(jīng)理，是一名剛晉升半年的大區(qū)負(fù)責(zé)人。在輪到對(duì)他的下屬進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，他覺(jué)得難以下手，不清楚用什么標(biāo)準(zhǔn)將他的下屬放在九宮格當(dāng)中。

此時(shí)要事先明確，所謂的九宮格，縱向的維度依據(jù)直接上級(jí)對(duì)其素質(zhì)能力的打分（這主要依據(jù)360度測(cè)評(píng)打分中直線上級(jí)的打分，因?yàn)橹苯由霞?jí)是對(duì)他最了解，也是對(duì)所有下屬認(rèn)知能處在同一水平線上的人），橫向績(jī)效維度則依據(jù)其過(guò)往一年的績(jī)效考核結(jié)果。此處的難點(diǎn)不在于橫軸（業(yè)績(jī)），因?yàn)橛袑?shí)在的數(shù)據(jù)體現(xiàn)，難就難在素質(zhì)打分很難把握得當(dāng)。

賴經(jīng)理開(kāi)始和其他人一樣按照相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)描述為下屬進(jìn)行了線上打分。此處需要強(qiáng)調(diào)的是，如果打的分?jǐn)?shù)到4分，那么被盤點(diǎn)對(duì)象1～3分的行為描述要全部都做到，且必須有相應(yīng)的行為事例作支撐，才能打到4分（如圖3）。進(jìn)而將同類人員放在一起，按照強(qiáng)制排序，將不同的人員定位到相應(yīng)的九宮格當(dāng)中。

賴經(jīng)理復(fù)盤時(shí)表示自己之前雖然接受了培訓(xùn)，但理解得還不深刻，一開(kāi)始打分時(shí)難免從高往低看，但凡下屬高分有一處描述達(dá)到，就打了高分。會(huì)議中，賴經(jīng)理結(jié)合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)當(dāng)時(shí)打的分?jǐn)?shù)結(jié)果重新作了修正，間接上級(jí)（之前負(fù)責(zé)該大區(qū)的負(fù)責(zé)人）也給出了相應(yīng)的補(bǔ)充建議。賴經(jīng)理發(fā)自內(nèi)心稱贊：“這個(gè)方式好，幫助我對(duì)下屬有了更加全面、精準(zhǔn)的認(rèn)知。我就知道我手上的‘牌如何出了?！?/p>

關(guān)鍵情境三：老好人薛經(jīng)理愛(ài)給下屬打高分 不同的管理人員對(duì)分?jǐn)?shù)的把握難免不同。比如薛經(jīng)理對(duì)下屬的打分偏高，尤其是對(duì)素質(zhì)能力的打分普遍在高分區(qū)間。因此，在人才盤點(diǎn)會(huì)議引導(dǎo)的過(guò)程中，就需要著重幫助薛經(jīng)理提高對(duì)下屬的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)。

那么，健康組織的整體人員分布一般是怎樣的呢？通常，公司1類（超級(jí)明星）人員占比10%～15%，這是在短時(shí)期內(nèi)可快速被提拔的人員；2+（核心骨干）的人才占比為15%～20%，是未來(lái)1～2年內(nèi)可以晉升的人才；2類人員占比為35%，應(yīng)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)，使其轉(zhuǎn)化成明星。

目前的打分結(jié)果顯示，薛經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員的分布都在2類人才及以上。但是，從團(tuán)隊(duì)過(guò)去一年銷售業(yè)績(jī)率為60%來(lái)看，這個(gè)結(jié)果不太符合實(shí)際情況。此時(shí)，人力資源總監(jiān)對(duì)薛經(jīng)理說(shuō)道：“銷售業(yè)績(jī)最好的華中大區(qū)人員只有2個(gè)人在2+，你的團(tuán)隊(duì)分?jǐn)?shù)都比他們要高很多，這個(gè)結(jié)果肯定是需要調(diào)整的?！?/p>

接下來(lái)的校準(zhǔn)會(huì)議用時(shí)較長(zhǎng)，但最終幫助薛經(jīng)理樹(shù)立了對(duì)下屬的客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這也是幫助管理者提升人才管理能力的過(guò)程。畢竟如果不能對(duì)下屬有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)同樣是不負(fù)責(zé)任的行為，同時(shí)也不利于整個(gè)組織素質(zhì)能力的提升。

在董事長(zhǎng)與總經(jīng)理3天全程參與的情況下，最終完成了建道公司全部的人才盤點(diǎn)。得到九宮格的人才分布比例為：1類人員占比4%，2+人員占比23%，2類人員占比38%，3類和4類人員分別占比13%、15%，5類人員占比7%。

孫江南驚喜地表示：“在人才盤點(diǎn)之前，想到能夠用的人才就犯愁，我能看到的只有眼見(jiàn)的幾位副總和總監(jiān)。這次人才盤點(diǎn)后，讓我看到了中層甚至基層的高潛力人才，他們的潛力和激情，更加增強(qiáng)了我對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心。人才盤點(diǎn)會(huì)議要成為我們?nèi)肆Y源部每年例行的一項(xiàng)工作，動(dòng)態(tài)關(guān)注員工的成長(zhǎng)?！?/p>

激活內(nèi)部人才池

在實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn)，很多像建道這樣的公司，聚焦于業(yè)務(wù)發(fā)展，關(guān)注更多的是固定資產(chǎn)盤點(diǎn)、采購(gòu)貨品盤點(diǎn)、賬務(wù)盤點(diǎn)……但很少提到對(duì)“人”這一關(guān)鍵資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)。因此逐步會(huì)出現(xiàn)“坐車多、拉車少”、人浮于事、企業(yè)整體運(yùn)行效率低下、人均效能逐步降低的現(xiàn)象。這主要是因?yàn)橐韵聨追矫嬖颍?/p>

一、人情文化

我國(guó)的文化比較講究人情，將人際關(guān)系看得非常重要。遇上不合適的員工首先想到的還是包容，一次次給予機(jī)會(huì)，認(rèn)為其會(huì)往好的方面發(fā)展，礙于情面不會(huì)主動(dòng)淘汰不合適的人員。于是公司就保留了更多的“小綿羊”和“老油條”。

二、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響

中國(guó)改革開(kāi)放后第一批民營(yíng)企業(yè)家中的大部分人都經(jīng)歷過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在那這種體制下，員工在企業(yè)中吃大鍋飯，只能進(jìn)，不能出。企業(yè)家經(jīng)受過(guò)這種文化的熏陶，無(wú)限容忍不合適的員工在企業(yè)中混日子、低效率工作，而不主動(dòng)選擇請(qǐng)這部分人離開(kāi)。

三、管理缺少情感強(qiáng)度

所謂情感強(qiáng)度，是指管理者在人力資源管理中準(zhǔn)確判斷和果斷執(zhí)行的技巧與能力。解雇別人不是一件容易的事，更多的管理者具有畏難情緒，且認(rèn)為解雇他人是對(duì)別人的傷害，因此選擇不去主動(dòng)解聘員工。事實(shí)上留著不合適的人在不合適的崗位上，才是對(duì)其發(fā)展不負(fù)責(zé)任。

四、隱性成本

管理者關(guān)注更多的是銷售額、利潤(rùn)等顯性價(jià)值，較少關(guān)注不合適的人產(chǎn)生的隱性成本。而付給這些不合適的人的直接薪酬成本以及投入相應(yīng)人力成本未產(chǎn)生預(yù)期價(jià)值的機(jī)會(huì)成本同樣值得關(guān)注。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)人才盤點(diǎn)將企業(yè)內(nèi)部人才進(jìn)行合理分類，可以動(dòng)態(tài)掌握人才結(jié)構(gòu)，明確不同類別人員的占比，從而能夠做到心中有丘壑，倒逼企業(yè)不斷優(yōu)化人才，保證組織和人的緊密咬合、互相驅(qū)動(dòng)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展作好支撐和鋪墊，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

近年來(lái)，人才盤點(diǎn)不斷被國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)引用學(xué)習(xí)，如阿里巴巴、京東及龍湖等。馬云談到人才盤點(diǎn)時(shí)曾說(shuō)，阿里巴巴每年有兩個(gè)最重要的會(huì)：一個(gè)是人才盤點(diǎn)會(huì)議，另一個(gè)是戰(zhàn)略會(huì)議。人才盤點(diǎn)會(huì)議排在戰(zhàn)略會(huì)議之前，先有人，再有事。

在建道公司人才盤點(diǎn)會(huì)議工作結(jié)束后，咨詢項(xiàng)目組提供了人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用的工具：

1.對(duì)人才盤點(diǎn)結(jié)果為1類、2+類、2類的人員，由直接上級(jí)幫助其制定IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）。

2.針對(duì)人才盤點(diǎn)結(jié)果，為3、4類的人員制定PIP（工作改進(jìn)計(jì)劃）。

3.將人才盤點(diǎn)結(jié)果為5類的人員快速淘汰。

在后來(lái)2個(gè)月的跟進(jìn)過(guò)程中，建道公司淘汰了包括高管在內(nèi)的9位員工，節(jié)省的成本高達(dá)411.38萬(wàn)元（如表1），這相當(dāng)于建道公司年利潤(rùn)的8%。當(dāng)孫江南看到這個(gè)數(shù)字，評(píng)價(jià)是“追悔莫及”，當(dāng)即表示：“這項(xiàng)工作，以后每年我都要全程參與”。之后，項(xiàng)目組結(jié)合人才盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行了薪酬調(diào)整，調(diào)薪后的成本增加金額并不到420萬(wàn)元，同時(shí)達(dá)到了提升員工士氣及激勵(lì)合適的人的效果。

人才盤點(diǎn)的過(guò)程，是讓全員了解公司人才標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，將用人標(biāo)準(zhǔn)整齊劃一、方向一致，更有助于直線上級(jí)樹(shù)立正確的用人理念，掌握管理下屬的方法與手段，幫助員工更好地發(fā)展。當(dāng)然，高層參與和直線上級(jí)的深入?yún)⑴c是保證人才盤點(diǎn)結(jié)果的重要砝碼，也是組織變革效果的保障。人才盤點(diǎn)的結(jié)果后續(xù)將用于人員的解聘、任用、培養(yǎng)、晉升和激勵(lì)，否則就成了紙上談兵。