王穎

1991年，柳井正把從父親那里繼承的小郡商社改名為迅銷公司，立下3年內(nèi)開100家店的宏偉計劃。這一年日本經(jīng)濟(jì)不太景氣一股價下跌、樓市崩盤、企業(yè)和家庭陷入破產(chǎn)……銀行面對柳井正的貸款請求表現(xiàn)冷淡，甚至警告他不要太激進(jìn)。

當(dāng)時日本國民可能沒有意識到“凜冬將至”，他們正沉迷在《東京愛情故事》的劇情里，抱怨完治這個男人竟然拒絕了莉香勇敢的追求。要等到很多年之后，人們才發(fā)現(xiàn)戲劇不過是現(xiàn)實(shí)的預(yù)兆，那個不敢去冒險的完治成了之后二十多年里日本年輕人的縮影。

柳井正選擇的則是另一種人生。低谷期，他依然堅定地執(zhí)行擴(kuò)張計劃。他用27年時間讓優(yōu)衣庫躋身全球四大快時尚品牌，自己也兩度成為日本首富。

之所以在當(dāng)下這個時候重新解讀柳井正，固然是因?yàn)閮?yōu)衣庫在商業(yè)上有很多值得借鑒的地方，比如以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)提升效率，增強(qiáng)組織架構(gòu)的流動性，以及剛?cè)岵?jì)的管理做法和經(jīng)營理念，等等。更重要的是，當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷一個艱難時刻。“黑天鵝”變成高頻事件，貿(mào)易摩擦、通脹壓力和貨幣收縮三大風(fēng)險因素相互交織，未來的不確定性正在增加。很多企業(yè)家焦灼追問，很多企業(yè)家期待解答。而優(yōu)衣庫作為在“冬天”成長起來的企業(yè)，用實(shí)踐證明大環(huán)境的影響并不絕對。只要需求不凋零，企業(yè)就擁有逆勢改運(yùn)的可能。重要的是，你要抱持信念、跟上變化。

就像2003年華為遭遇內(nèi)憂外患：在外身陷與思科的知識產(chǎn)權(quán)官司；在內(nèi)面臨IT泡沫下增長減速和內(nèi)部股權(quán)矛盾激化。然而也正是那一年，華為成立了手機(jī)業(yè)務(wù)部，鍛就一把利刃。

問題是，如何才能發(fā)掘出更有價值的柳井正？

日本的企業(yè)家喜歡讀《孫子兵法》，《孫子兵法》強(qiáng)調(diào)的兵者五事一“道天地將法”，囊括了從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的各個層面，強(qiáng)調(diào)了宗旨主張、環(huán)境變化、人的格局、組織的價值觀以及術(shù)的落地對事業(yè)成功的重要性。從“道天地將法”的角度去重新解讀柳井正和他創(chuàng)立的優(yōu)衣庫，或許脈絡(luò)會更加清晰。

法之道，有的放矢——關(guān)于效率的“柳式物語”

就在剛剛過去的9月，優(yōu)衣庫母公司迅銷宣布與谷歌合作，用AI技術(shù)預(yù)測流行趨勢和消費(fèi)者的需求變化。在此之前，優(yōu)衣庫還嘗試A地下單、B地取貨的020模式。以及通過AI、AR技術(shù)增強(qiáng)顧客的線下體驗(yàn)。

這是優(yōu)衣庫對風(fēng)起云涌的零售革命的積極響應(yīng)。最近兩年，零售行業(yè)發(fā)生了很多變化，線下重新受到重視。智能技術(shù)正在引領(lǐng)一場新的效率變革。作為老牌零售企業(yè)，優(yōu)衣庫不僅示范了提升效率的正確“姿勢”。更是解答了效率和需求之間的關(guān)系。

1947年2月7日出生的柳井正已經(jīng)71歲了。這個身材不高、精瘦、理寸頭的老頭看上去精神矍鑠。他有早睡的習(xí)慣，每天7點(diǎn)開始工作，下午4點(diǎn)就回家陪妻子以及練習(xí)高爾夫。

柳井正第一次體會到效率帶來的差別，是他結(jié)束在日本著名的百貨賣場佳世客的工作，回去經(jīng)營父親的西裝店的時候。超市高效的運(yùn)轉(zhuǎn)流程和西裝店低下的效率形成鮮明對比，這讓他萌生了改革的想法。他帶著唯一一個員工一其他老員工都因?yàn)椴粷M他的折騰而選擇離職，理順了進(jìn)貨、庫存、陳列、銷售、決算等環(huán)節(jié)。

后來，他借鑒GAP創(chuàng)立的SPA制造零售業(yè)模式，完全掌控從商品策劃、面料開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流到銷售的全過程，從而有效地控制了成本和質(zhì)量，讓優(yōu)衣庫貼上了快時尚的標(biāo)簽。

這被看作是優(yōu)衣庫成功的關(guān)鍵。但任何的模式，甚至是實(shí)操層面的方法論都只是箭矢，要做到有的放矢才能產(chǎn)生驚人的效果。柳井正的高明之處，就在于將“靶子”放在員工看得到的地方，讓他們知道“箭”要射向何處。

這個靶子就是用戶需求。柳井正在《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》里說“所有工作都要遵循一切以顧客為中心的原則”。效率改革也不例外。在我們談?wù)摿闶圩兏飼r。不應(yīng)該將需求和效率作為2個獨(dú)立的章節(jié)，需求應(yīng)該成為我們談?wù)撔实那疤帷?/p>

搖粒絨衫是優(yōu)衣庫的第一個“爆款”，它將戶外運(yùn)動愛好者對搖粒絨衫的需求變成大眾的需求，并提供給顧客51種色彩選擇。只有發(fā)現(xiàn)了這個需求。其后的優(yōu)化流程——在日本買原料，在印度尼西亞紡成絲。在中國紡織、染色、縫制，才有意義。

優(yōu)衣庫的O2O模式也不是簡單的場景疊加。而是以顧客需求為導(dǎo)向：在營銷上推出小游戲但不設(shè)置一鍵購買的按鍵；在銷售上，不僅做到線上線下同價，還能實(shí)現(xiàn)線上線下同庫存。

需求不僅是效率改革的前提。更是其歸宿。而優(yōu)衣庫從一開始就明晰這一點(diǎn)，這讓它在今天的“新零售”浪潮中有木可依。

將之道，不拘—格——從“我是經(jīng)營者”到“人人都是經(jīng)營者”

柳井正曾說，大多數(shù)小企業(yè)的社長，都稱不上經(jīng)營者，只能算是生意人。他所說的這些人當(dāng)中，也包括他的父親柳井等。做西裝店學(xué)徒出身的柳井等賣西裝賣得馬馬虎虎，反倒是靠做建筑生意成為當(dāng)?shù)氐拇罄习??！案阃两ā焙唾u服裝不同，打交道的是政府官員，而非普通消費(fèi)者，這似乎更適合他。

在柳井正眼里，父親是一個舊式商人，為了家庭生計而從商，稱不上企業(yè)家或經(jīng)營者?！敖?jīng)營者就是取得成果的人”，他必須對顧客、社會、股市以及員工做出“企業(yè)將向這個方向發(fā)展”的承諾，并努力去兌現(xiàn)自己的承諾。

柳井正總結(jié)出經(jīng)營者應(yīng)該具備的能力——變革的能力；賺錢的能力；建設(shè)團(tuán)隊的能力；追求理想的能力。他不僅以這樣的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，還以這樣的標(biāo)準(zhǔn)耍求員工。他不僅要自己成為合格的經(jīng)營者，還希望公司的員工人人都是經(jīng)營者。

這當(dāng)中有一個意識的轉(zhuǎn)變。在公司規(guī)模還相對較小的時候，他認(rèn)為如果讓每個員工都獨(dú)立思考。企業(yè)就會迷失前進(jìn)的道路和方向。他給員工制定管理手冊，讓員工嚴(yán)格執(zhí)行，結(jié)果竟然出現(xiàn)了一個媽媽帶著生病的孩子到店里借電話，但是店長因?yàn)楣疽?guī)定店里的電話不能打私人電話而拒絕的事情。

類似的事情在那段時間發(fā)生了好幾次，柳井正意識到他獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，正在讓公司僵化，失去活力。對于連鎖零售企業(yè)來說，其分布在市場上的終端就像末梢神經(jīng)，要有面對需求迅速做出反應(yīng)的機(jī)制。

培養(yǎng)“頭腦”比聘用“手腳”更為重要。很快，優(yōu)衣庫推出超級明星店長制度。普通店長被選為明星店長之后，可以根據(jù)門店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量?？梢宰孕袥Q定商品的陳列、店鋪的運(yùn)營模式、廣告宣傳單的印刷等。

光給權(quán)力還不夠，柳井正還拿出新的薪酬考核制度，包括設(shè)立獎金等級。拉大同一級別員工的收入差距；每年發(fā)3次獎金，前2次與員工的考核系數(shù)相關(guān)。最后1次和公司的整體業(yè)績掛鉤，這樣一來公司業(yè)績對員工收入的影響就會大大降低。

更難得的是，柳井正讓組織架構(gòu)具備流動性：在公司只有部長、團(tuán)隊領(lǐng)班和員工3個職級；組建新部門時實(shí)行內(nèi)部招聘制度；員工每2年可以申請調(diào)換1次工作崗位；上下級關(guān)系也不是一成不變，為了配合“超級明星店長”制度，地區(qū)經(jīng)理的職責(zé)由管理變?yōu)閰f(xié)助、建議、支持店長的工作。

組織架構(gòu)的調(diào)整常常在迅銷公司內(nèi)部發(fā)生。在柳井正看來，組織是為了工作需要而建立的，不應(yīng)該讓員工為了組織而工作。

地之道，剛?cè)嵯酀?jì)——柳井正的菊與刀

魯思·本尼迪克特在她那本著名的研究日本文化的著作《菊與刀》里說。比起其他民族，日本人更經(jīng)常被人們用“但是，又……”這樣令人困惑的句式形容。他們極度好戰(zhàn)，但又極度溫和；極度愛美，但又極度尚武；極度保守，但又極度喜歡新鮮事物。作者用菊與刀來形容日本人的這種矛盾性，菊花代表著美和藝術(shù)，刀代表的是榮譽(yù)和忠誠。既柔，也剛。

這樣的剛和柔，在柳井正身上也存在。他在管理上有毒辣的一面，據(jù)說，他在公司內(nèi)部經(jīng)常罵人，還有一句狠話“不會游泳的人，就讓他淹死好了”。怕員工不理解，他把這句話做成標(biāo)語貼在公司的墻上。在日本，優(yōu)衣庫被稱為“黑工廠”，因?yàn)閱T工流失率過高一新招募的員工不到3年就走掉一半。

但同時，他又像個菩薩。他在公司提倡上司要全身心地對待下屬，要站在下屬的立場上傾聽，要調(diào)動自己的一切資源幫助下屬成長。甚至，在日本企業(yè)不重視女性員工的風(fēng)氣下。能創(chuàng)造條件幫助女員工兼顧家庭和工作。

剛?cè)嵯酀?jì)的風(fēng)格不僅體現(xiàn)在管理上，還體現(xiàn)在經(jīng)營上。也因此形成了柳井正面對危機(jī)的果敢和韌性。

所謂果敢。廣島一號店是優(yōu)衣庫的第一家店鋪，也是優(yōu)衣庫騰飛的起點(diǎn)，但隨著優(yōu)衣庫的不斷壯大，其經(jīng)營狀況卻日益下滑。柳井正雖然心中不舍，但卻毅然決定關(guān)掉店鋪。

2005年，優(yōu)衣庫業(yè)績疲軟，柳井正卻在此時力排眾議推出做大型店鋪的計劃。將600多平方米的店鋪升級到2000平方米。幫助優(yōu)衣庫甩掉了“廉價倉庫”的標(biāo)簽。2009年，優(yōu)衣庫大型店鋪的銷售額已經(jīng)占到總銷售額的3成以上。

所謂韌性。在將舶來的SPA模式嫁接到日本市場的過程，優(yōu)衣庫出現(xiàn)了業(yè)績下滑的跡象，在這個時候柳井正沒有退縮，而是創(chuàng)造性地提出了“ABC改革”，既“AII、Better、Change”，包括三個重要內(nèi)容：一個是對迅銷體制的革新，不是想辦法把做好的東西賣出去，而是迅速鎖定暢銷產(chǎn)品，并以最快的速度組織開發(fā)和生產(chǎn)；二是把市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)動起來；三是從商品規(guī)劃到終端銷售，都要和門店相協(xié)調(diào)，和SKU相掛鉤，杜絕浪費(fèi)和做無用功。

這次改革之后，SPA模式算是徹底在優(yōu)衣庫生了根。

柳井正存看待成功時，也有自己獨(dú)特的視角。他說，成功里隱藏著失敗的胚芽。他甚至還寫書來闡述自己對于成功的態(tài)度，即能面對“一勝九敗”，又可“一日就將成功拋棄”。

柳井正對待成功的態(tài)度，概括一下就是要時刻保持危機(jī)感。在優(yōu)衣庫的例會中，經(jīng)常會提到“今年開多少家店，另關(guān)閉多少家店”的計劃。這也是柳井正的獨(dú)家秘笈，在拿出開店計劃的同時，也要拿出關(guān)店計劃，通過淘汰來維護(hù)成功，也讓員工產(chǎn)生危機(jī)感。

危機(jī)感或許可以用來解釋柳井正身上的這種矛盾統(tǒng)一性。也正是這種危機(jī)感。讓柳井正將銷售額不足1億日元的西裝店發(fā)展成為今天的全球知名企業(yè)。

天之道，猶張弓與——寒冬生存啟示錄

只有生長在冰天雪地里的人，才知道怎么和冬天相處。

從1991年開始，日本經(jīng)濟(jì)就陷入停滯。尤其是1995年之后，日本社會老齡化加劇，非正式雇傭者增多，國民購買能力開始下降。優(yōu)衣庫幾乎就是在這二十多年里成長起來的。

有人做過一個比較。將優(yōu)衣庫存2003年到2013年的同店增速與日本大型商店服裝零售的同比數(shù)據(jù)相比較。發(fā)現(xiàn)二者明顯呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)。且在2009年大型商店服裝零售增長數(shù)據(jù)最低點(diǎn)時，優(yōu)衣庫的同店數(shù)據(jù)達(dá)到了歷史最好水平。

這個比較的結(jié)論是，日本進(jìn)入老齡化社會之后，物質(zhì)消費(fèi)下降，服務(wù)消費(fèi)增加，所以。不強(qiáng)調(diào)Logo而回歸商品使用價值的快時尚品牌得到消費(fèi)者的青睞，于是在這個時期日本誕生了兩個最重要的品牌——個是優(yōu)衣庫，另一個是無印良品。

這樣的說法有一定的道理，但卻忽略了優(yōu)衣庫等日本企業(yè)為在逆境中存活下來，所做的努力。

當(dāng)年，柳井正之所以選擇上市，就是因?yàn)樵谌毡疽雽⑵髽I(yè)做大，會受到兩方面的鉗制。一是高昂的稅收一企業(yè)利潤的60%要用來繳稅；二是貸款難，銀行因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不好，貸款企業(yè)倒閉，而收緊了錢袋子。

柳井正跑了好幾家銀行，才拿到1筆錢，他就用這筆錢支撐到上市。再怎么捉襟見肘，柳井正也沒有放慢開店的速度。他相信，只有規(guī)?；拍芙o優(yōu)衣庫帶來競爭優(yōu)勢。

1994年7月14日，優(yōu)衣庫在廣島證券交易所上市，股價7200日元，一夜之間優(yōu)衣庫進(jìn)賬134億日元，第二天開盤股價更是翻了一倍。同時，優(yōu)衣庫的門店數(shù)量也超過100家。

柳井正能翻盤，在于他有信念感。對于身處寒冬的企業(yè)家來說，信念感何其重要，它不僅能讓你看清未來，更能讓你超越現(xiàn)在。

為了給消費(fèi)者提供能讓他們感到驚喜的產(chǎn)品。柳井正選擇和產(chǎn)品主要應(yīng)用于航空和海水凈化等領(lǐng)域的高科技材料公司東麗集團(tuán)合作。15年來，優(yōu)衣庫和東麗集團(tuán)推出了一系列成果，包括會發(fā)熱的溫暖內(nèi)衣、輕薄便攜的羽絨服，以及智能速干面料……這讓柳井正有底氣宣稱。優(yōu)衣庫是一家科技公司。

走全球化路線的日本企業(yè)很多，但優(yōu)衣庫是少有的能在海外拓展過程中吸納當(dāng)?shù)氐姆e極因素的企業(yè)。在進(jìn)軍中國市場時，優(yōu)衣庫就與淘寶合作開設(shè)天貓旗艦店，并將官網(wǎng)的流量導(dǎo)入其中，開業(yè)僅半年交易額就突破55萬元。去年雙十一還創(chuàng)造了2分53秒銷售額破億元，10小時線上全面售罄的驚人成績。

冬天萬物靜籟，需求和機(jī)會可能被雪花掩蓋，但它沒有消亡。

道之道，守望初心——繼承者危機(jī)

前不久，馬云宣布了他的退休計劃，將在1年后交出手中的接力棒，去安心做馬老師。但柳井正，這個馬云最佩服的企業(yè)家之一，卻還在為繼承人的事苦惱。

去年，柳井正也宣布計劃70歲時辭去迅銷集團(tuán)總裁一職，并且已經(jīng)開始著手繼任者培養(yǎng)計劃。但繼任者一直沒有明朗，柳井正只好在今年春天表示：“我沒有退休的打算。創(chuàng)始人一生都與公司相關(guān)，但伴隨年齡增長，體力和精力都在衰退。我說不準(zhǔn)什么時候退休，目前還是要培養(yǎng)一個優(yōu)秀的體制。以便到時候能順利交接?！?/p>

這不是柳井正第一次宣布退休，他曾希望65歲就能從現(xiàn)在的位置上退下來。誰知，2013年優(yōu)衣庫業(yè)績一度下滑，他只好撤回了辭任書。

柳井正在公司人才培養(yǎng)方面，一直抱有開放的態(tài)度。就在2013年取消退休計劃之后。他還提出要在7年內(nèi)培養(yǎng)至少4000名年輕店長，要從每家門店中挑選3～4位有潛力的新人進(jìn)行栽培。

柳井正的人才培養(yǎng)并非沒有成效。年輕員工正在給優(yōu)衣庫帶來新氣象，近年來優(yōu)衣庫為了更貼近消費(fèi)者，嘗試和藝術(shù)家、設(shè)計師推出限量合作版。據(jù)不完全統(tǒng)計，優(yōu)衣庫的UT系列今年已經(jīng)完成至少38次跨界合作。

數(shù)據(jù)也很好看。2015財年，迅銷集團(tuán)連續(xù)四個季度實(shí)現(xiàn)超40%的收入增長：雖然2016年利潤罕見出現(xiàn)5年來的首次下滑，但2017年該集團(tuán)利潤又猛增148.2%。而今年前三季度集團(tuán)綜合收入為1.7萬億日元，同比增長15.3%；經(jīng)營利潤為2388億日元，同比增長32.3%。收入、利潤均創(chuàng)歷史新高。

公司發(fā)展態(tài)勢向好是事實(shí)，找不到合適的繼任者也是事實(shí)。從某些方面看來，這或許和柳井正的嚴(yán)苛有很大關(guān)系。

2002年，柳井正曾任命英國子公司的會長玉琢為社長。玉塜偏向于“穩(wěn)中求勝”的經(jīng)營策略，所以在他的任期內(nèi)優(yōu)衣庫出現(xiàn)了銷售收入增長但利潤下降的情況。柳井正認(rèn)為玉塜掌權(quán)之后，優(yōu)衣庫正在失去冒險精神。而在他的觀念里，冒險能帶來收益的增長，不應(yīng)該害怕冒險。

最后，柳井正重新坐回社長的位置，在推出一系列的改革之后，公司銷售利潤雙雙上漲。然而，不是誰都能像柳井正這樣，隨時能清空自己，尋求突破。如果以柳井正為標(biāo)準(zhǔn)來給優(yōu)衣庫尋找接班人，估計很難實(shí)現(xiàn)。

柳井正恐怕不得不面對一個問題，那就是沒有柳井正。優(yōu)衣庫怎么辦？

——優(yōu)衣庫的終局與初心

柳井正曾自述，對他產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的一本書是由哈羅·悉尼·吉寧寫的《職業(yè)經(jīng)理人筆記》，里面提到“從終點(diǎn)開始吧。因?yàn)橹灰阍O(shè)定了終點(diǎn)，‘為了獲得成功該做哪些事就變得一目了然了?！?/p>

如何將這樣的終局思維貫穿到企業(yè)的發(fā)展中，柳井正的訣竅是“要擁有別人認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”，“要逼自己去面對依靠延續(xù)現(xiàn)有做法所無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”。柳井正在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)銷售額是1000億日元時，如果制定的目標(biāo)僅僅是它的1.1倍或1.2倍，那只需要延續(xù)現(xiàn)有的創(chuàng)意和舉措就可以；但是如果將目標(biāo)設(shè)定為它的3倍，就逼迫經(jīng)營者轉(zhuǎn)換思維方式。因?yàn)榘丛瓉砟且惶谉o法達(dá)成目標(biāo)。

柳井正給優(yōu)衣庫設(shè)立的目標(biāo)，是成為一家“革新型的全球企業(yè)、世界第一的服飾制造零售集團(tuán)”，在這一愿景里全球化是關(guān)鍵。2018年一季度，優(yōu)衣庫海外市場的收益表現(xiàn)已經(jīng)超過日本本土。而且，今年前三季度，優(yōu)衣庫在大中華地區(qū)、韓國、東南亞及大洋洲地區(qū)的累計收益為7160億日元，同比增長27.5%；經(jīng)營利潤為1124億日元，同比增長65.0%。

不過在歐美，優(yōu)衣庫的發(fā)展卻起起伏伏。對于當(dāng)?shù)氐南澱邅碚f，優(yōu)衣庫不過是又一個像Zara、GAP、H&M;一樣的快時尚品牌，沒有什么特別之處。為了提高在這一市場的辨識度，優(yōu)衣庫不斷調(diào)整戰(zhàn)略。比如，去年優(yōu)衣庫推出半定制服務(wù)，他們在官網(wǎng)上提供超過800種顏色和款式供消費(fèi)者選擇，當(dāng)消費(fèi)者下單后，定制的襯衫會在3～7個工作日內(nèi)送達(dá)。今年，優(yōu)衣庫還與網(wǎng)球天王巨星費(fèi)德勒以10年為期，簽訂了總價值3億美元的合同。

這些都不是一家休閑百搭服飾品牌的常規(guī)打法，但卻延續(xù)了柳井正不斷調(diào)整、不斷變化的作風(fēng)。今年秋天，優(yōu)衣庫將在瑞典快時尚集團(tuán)H&M;的總部所在地一撕德哥爾摩開設(shè)第一家門店，正式進(jìn)軍北歐市場。

不設(shè)限，也不懼怕前進(jìn)道路上的絆腳石，將經(jīng)營看作是一個不斷試錯的過程。這或許就是優(yōu)衣庫成功經(jīng)驗(yàn)的最好總結(jié)。

終局是結(jié)局。也是初心。今天優(yōu)衣庫的樣子，源于柳井正當(dāng)年的一個起心動念一開設(shè)一家顧客在任何時候都能選到衣服的巨大倉庫。柳井正說，如果哪家公司的經(jīng)營者和員工把“公司為何存在”這一出發(fā)點(diǎn)忘記了，那么這家公司就不可能成為一家好公司。

公司為何存在？柳井正的答案是，為了顧客而存在。