馬洪鳳

摘要：近幾年，工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)作為企業(yè)迅速擴(kuò)張的外延式發(fā)展路徑異?；钴S，規(guī)模和數(shù)量不斷創(chuàng)造歷史新高，然而戰(zhàn)略并購(gòu)成功與否對(duì)企業(yè)有至深致遠(yuǎn)的影響。本文結(jié)合項(xiàng)目后評(píng)價(jià)理論體系研究與工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)工作實(shí)踐，著眼于如何對(duì)工程咨詢行業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，以期對(duì)當(dāng)今諸多并購(gòu)企業(yè)給予實(shí)踐指導(dǎo)。

Abstract： In recent years， the strategic consulting industry's strategic M&A; as an enterprise's extended development path for rapid expansion is extremely active， and the scale and quantity continue to create historical highs. However， the success of strategic M&A; has a profound impact on enterprises. This paper combines the project post-evaluation theory system research and the strategic M&A; work practice of engineering consulting industry and focuses on how to conduct a comprehensive and systematic evaluation of strategic M&A; in the engineering consulting industry， in order to give practical guidance to many M&A; enterprises today.

關(guān)鍵詞：工程咨詢；戰(zhàn)略并購(gòu)；后評(píng)價(jià)；體系構(gòu)建

Key words： engineering consulting；strategic M&A;；post-evaluation；system construction

中圖分類號(hào)：F272.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）32-0080-02

0 引言

近年來(lái)，隨著全面服務(wù)業(yè)主的發(fā)展需要，以及與國(guó)際工程咨詢市場(chǎng)接軌的必然態(tài)勢(shì)，國(guó)家不斷出臺(tái)政策“鼓勵(lì)投資咨詢、勘察設(shè)計(jì)監(jiān)理招標(biāo)代造價(jià)等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)重組等方式發(fā)展全過程工咨詢，培育一批具有國(guó)際水平的企業(yè)。”另一方面，2012年以來(lái)以“蘇交科”為代表的工程勘察設(shè)計(jì)院進(jìn)入資本市場(chǎng)，截止2018年6月，國(guó)內(nèi)以工程勘察設(shè)計(jì)為主的上市公司已超過15家，僅2017年IPO企業(yè)就有9家。

在政策推動(dòng)、發(fā)展需求及資本支持的多方作用下，工程咨詢行業(yè)的并購(gòu)日益普遍，這種以人力資本為核心、輕資產(chǎn)、伴隨較高溢價(jià)、追求長(zhǎng)期協(xié)同和長(zhǎng)期持有的戰(zhàn)略并購(gòu)行為如何進(jìn)行有效評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要，筆者結(jié)合多年實(shí)踐工作嘗試構(gòu)建工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)體系，并提出應(yīng)用建議。

1 戰(zhàn)略并購(gòu)后評(píng)價(jià)目的和方法

1.1 評(píng)價(jià)目的

戰(zhàn)略并購(gòu)是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，以深度整合雙方核心優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，相比財(cái)務(wù)投資，戰(zhàn)略并購(gòu)項(xiàng)目在交割完成并運(yùn)行一段時(shí)間后，更需要不斷地反思、總結(jié)，主要達(dá)到兩方面目的：

①及時(shí)糾偏，促進(jìn)戰(zhàn)略并購(gòu)主題實(shí)現(xiàn)。通過對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)的動(dòng)因、過程、整合與融合、協(xié)議執(zhí)行、績(jī)效實(shí)現(xiàn)及綜合績(jī)效等進(jìn)行系統(tǒng)分析，全面回顧、層層剖析該戰(zhàn)略并購(gòu)行為是否沿著既有的動(dòng)因在推進(jìn)，幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整策略，助推并購(gòu)主題實(shí)現(xiàn)。

②促進(jìn)企業(yè)不斷反思與總結(jié)，提高新并購(gòu)項(xiàng)目的運(yùn)作能力。單一企業(yè)的并購(gòu)行為通常具有較強(qiáng)的可復(fù)制性，通過對(duì)當(dāng)前投資項(xiàng)目全面的后評(píng)價(jià)研究，可有效幫助企業(yè)提升對(duì)未來(lái)并購(gòu)項(xiàng)目的管理、決策水平，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)行為良性發(fā)展。

1.2 評(píng)價(jià)方法

參照后評(píng)價(jià)體系常用的研究方法，結(jié)合企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目的特征，本文對(duì)工程咨詢行業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的方案采用：

①對(duì)比分析法：包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有無(wú)對(duì)比，前后對(duì)比分析與評(píng)價(jià)。另外鑒于戰(zhàn)略并購(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為，需要并購(gòu)雙方持續(xù)開展資源共享與互補(bǔ)，不斷協(xié)同以創(chuàng)造新增價(jià)值，因此對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)不是一蹴而就的事情，應(yīng)該在不同的時(shí)期分別有側(cè)重點(diǎn)的開展評(píng)價(jià)，并將多次后評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析。

②邏輯框架法：從戰(zhàn)略并購(gòu)項(xiàng)目需要解決的核心問題逐級(jí)展開，得到所謂的“問題樹”并轉(zhuǎn)為“目標(biāo)樹”，結(jié)合并購(gòu)過程開展，逐級(jí)分析論證。

③管理層訪談法：通過對(duì)并購(gòu)關(guān)鍵執(zhí)行人訪談分析，詢問其對(duì)并購(gòu)前后變化的分析、判斷，找出當(dāng)前企業(yè)存在的問題，是對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)不可缺少的一環(huán)；

④問卷調(diào)研法：工程咨詢企業(yè)最核心的要素是人力資本，因此并購(gòu)標(biāo)的成員對(duì)企業(yè)管理體系、文化理念的認(rèn)可，對(duì)并購(gòu)行為的理解與支持是并購(gòu)成功的關(guān)鍵，也是后評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容之一，設(shè)置合理的并購(gòu)調(diào)研問卷是對(duì)該維度有效評(píng)價(jià)的重要支撐。

2 工程咨詢行業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

2.1 戰(zhàn)略并購(gòu)動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)情況評(píng)價(jià)

動(dòng)因評(píng)價(jià)是戰(zhàn)略并購(gòu)首要也是最重要的評(píng)價(jià)內(nèi)容。戰(zhàn)略并購(gòu)是雙方的資本聯(lián)姻行為，沿著雙方最初的動(dòng)因順利前行方能獲取共贏。因此，戰(zhàn)略并購(gòu)動(dòng)因評(píng)價(jià)應(yīng)對(duì)雙方合作動(dòng)因分解、逐一展開分析、評(píng)價(jià)，明確每項(xiàng)目標(biāo)達(dá)到的程度，與預(yù)期的差距，和差距的原因分析，并對(duì)后續(xù)差距縮小或是調(diào)整目標(biāo)提出明確的、可供操作的解決辦法。

2.2 戰(zhàn)略并購(gòu)整合執(zhí)行評(píng)價(jià)

工程咨詢行業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)一般是雙方資源的深層次整合、協(xié)同運(yùn)作，應(yīng)有明確的戰(zhàn)略整合目標(biāo)和整合里程碑點(diǎn)，具體包含以下幾點(diǎn)：

①戰(zhàn)略目標(biāo)整合與評(píng)價(jià)：標(biāo)的公司加入企業(yè)后給予的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃引領(lǐng)著標(biāo)的公司未來(lái)發(fā)展，并購(gòu)不僅是業(yè)績(jī)承諾期的短期利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，更重要的雙方融合后的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，且不同發(fā)展階段的標(biāo)的公司應(yīng)賦予不同的戰(zhàn)略使命。戰(zhàn)略整合目標(biāo)后評(píng)價(jià)需要對(duì)標(biāo)的公司是否具有明確的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)是否合適，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)程度如何等等進(jìn)行滾動(dòng)評(píng)價(jià)，以保障標(biāo)的公司動(dòng)態(tài)穩(wěn)定發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略整體目標(biāo)有機(jī)實(shí)現(xiàn)。

②管理體系整合與評(píng)價(jià)：管理體系的整合包括對(duì)標(biāo)的公司進(jìn)行組織架構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)重組、行政管理、市場(chǎng)資源及技術(shù)質(zhì)量管理等所有管理體系以及相關(guān)系統(tǒng)的對(duì)接整合。該部分整合評(píng)價(jià)繁瑣，且單純某一次動(dòng)作的執(zhí)行很難檢驗(yàn)出整合效果，需要長(zhǎng)期跟蹤評(píng)價(jià)，制度體系多次修訂完善，不斷地前后對(duì)比分析，進(jìn)行PDCA優(yōu)化，以更好激發(fā)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮。

③文化整合與評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略并購(gòu)?fù)殡S著深度的文化整合，其目標(biāo)是讓并購(gòu)標(biāo)的絕大部分員工潛移默化地接納和認(rèn)同收購(gòu)方的企業(yè)文化，尤其是中高管人員。對(duì)其評(píng)價(jià)應(yīng)從主客觀維度雙管齊下，運(yùn)用調(diào)研問卷、訪談等手段綜合評(píng)判標(biāo)的公司對(duì)修正后管理體系和業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)度、對(duì)自身目前崗位的感受，對(duì)企業(yè)新的價(jià)值管理的認(rèn)可以及貫徹執(zhí)行力度，對(duì)未來(lái)發(fā)展的期盼等等。

④并購(gòu)協(xié)議執(zhí)行與評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略并購(gòu)后評(píng)價(jià)的過程是對(duì)并購(gòu)協(xié)議不斷審視的過程，幾乎沒有一個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目協(xié)議是完美的，因受制于當(dāng)時(shí)的認(rèn)知和談判，難免出現(xiàn)制約后續(xù)發(fā)展和協(xié)議界定模糊不清的情況。每次戰(zhàn)略并購(gòu)后評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)對(duì)照協(xié)議執(zhí)行情況，對(duì)其中存在歧義、障礙之處及時(shí)與原股東進(jìn)行溝通修正，降低因協(xié)議帶來(lái)的不良后果，促進(jìn)并購(gòu)動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)。

2.3 戰(zhàn)略并購(gòu)績(jī)效量化評(píng)價(jià)

①對(duì)標(biāo)的企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要從公司凈利潤(rùn)、現(xiàn)金流、回款、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、成本結(jié)構(gòu)變化等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如市場(chǎng)承接額、省外市場(chǎng)占有率、單體項(xiàng)目規(guī)模、業(yè)務(wù)種類變化、資質(zhì)提升、中高級(jí)工程師數(shù)量增加、骨干流失率等等。

②對(duì)收購(gòu)企業(yè)的評(píng)價(jià)。除了直接投資收益實(shí)現(xiàn)還包括由于并購(gòu)標(biāo)的的資源協(xié)同而為企業(yè)為主體或內(nèi)部其他業(yè)務(wù)單元帶來(lái)的增量評(píng)價(jià)：包括承接額的增加、市場(chǎng)占有率的提升，資質(zhì)種類的提升，利潤(rùn)的增加，現(xiàn)金流的改善、市值的增加等等相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)。

③估值復(fù)核。利用標(biāo)的公司收購(gòu)后實(shí)際的財(cái)務(wù)指標(biāo)，按照并購(gòu)時(shí)估值模型進(jìn)行測(cè)算、復(fù)核，是檢驗(yàn)企業(yè)收購(gòu)估值的合理性的重要參考，對(duì)企業(yè)商譽(yù)減值測(cè)算、未來(lái)財(cái)務(wù)預(yù)算及企業(yè)未來(lái)收購(gòu)估值具有重要意義。

3 評(píng)價(jià)結(jié)論及應(yīng)用

3.1 不斷督促并購(gòu)主題實(shí)現(xiàn)

并購(gòu)后評(píng)估不僅評(píng)價(jià)項(xiàng)目當(dāng)前成功與否，更重要的是通過評(píng)價(jià)充分挖掘阻礙并購(gòu)主題實(shí)現(xiàn)的原因，完善后續(xù)管理動(dòng)作，加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)談判期間承諾的履行及并購(gòu)協(xié)議執(zhí)行的持續(xù)管理，促進(jìn)并購(gòu)動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)。

3.2 為標(biāo)的企業(yè)提供管理建議

并購(gòu)后評(píng)價(jià)也是對(duì)標(biāo)的企業(yè)開展管理診斷的良好機(jī)會(huì)，應(yīng)提出管理企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、人事、經(jīng)營(yíng)等存在的問題，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，提出管理改善具體建議，并督促管理層實(shí)施。

3.3 為收購(gòu)企業(yè)提升資本運(yùn)作能力和母子管控能力服務(wù)

并購(gòu)后評(píng)價(jià)更是檢驗(yàn)收購(gòu)企業(yè)資本運(yùn)作能力和企業(yè)母子管控能力的重要指標(biāo)，通過并購(gòu)后評(píng)價(jià)對(duì)并購(gòu)交易方案進(jìn)行得失總結(jié)，對(duì)企業(yè)管控體系建設(shè)查缺補(bǔ)漏，形成具體的建議及策劃，督促完善企業(yè)相關(guān)架構(gòu)和制度體系。

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