于瑛

【摘 要】全面預(yù)算管理一直是企業(yè)項目管理中十分困難的環(huán)節(jié)，主要原因在于預(yù)算本身具有較高的復(fù)雜性，再結(jié)合項目推進過程中的隨機性，導(dǎo)致預(yù)算與成果難以匹配。所以，國內(nèi)近年來形成了一種相對負(fù)面的趨勢，即“既然預(yù)算不準(zhǔn)確，不如放棄預(yù)算”的思維，最終導(dǎo)致項目管理中成本管理的失控。對此，本文將對項目管理中企業(yè)如何進行全面預(yù)算管理問題進行研究，在探討問題的基礎(chǔ)上，也提出若干行之有效的建議，希望能夠?qū)ο嚓P(guān)領(lǐng)域有所幫助。

【關(guān)鍵詞】項目管理；全面預(yù)算管理；問題；建議

預(yù)算管理并不僅是將發(fā)生成本的核算，其必然要建立在項目推進中各環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上實現(xiàn)，否則難以真正實現(xiàn)效用。然而，在當(dāng)前的預(yù)算管理行為上，不僅缺乏對于環(huán)節(jié)、流程的考慮，甚至忽略了直接成本管理的真實性。故此，一些項目在實現(xiàn)全面預(yù)算管理后，仍舊難以借助預(yù)算實現(xiàn)成本的控制。另外，全面預(yù)算管理不僅是一個項目實施之前所要進行的工作，更是要貫穿項目始終。可是，現(xiàn)實執(zhí)行時卻較少嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算實現(xiàn)，最終導(dǎo)致了諸多成本問題的出現(xiàn)。在此背景下，預(yù)算管理逐漸遭到項目管理的忽視，甚至一些項目僅用一個預(yù)算整數(shù)便正式推進工程。而基于企業(yè)全面預(yù)算的客觀意義來看，顯然預(yù)算仍舊是項目管理必不可分的組成部分。由此需要加強預(yù)算在項目管理中的地位，并確保能夠得到有效的執(zhí)行。

一、項目管理中企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

項目管理中實現(xiàn)全面預(yù)算管理能夠有效實現(xiàn)項目的內(nèi)部控制，滿足員工的心理和生理需求，激發(fā)員工工作的積極性和主動性，同時能夠改進和完善績效考核，促使考核標(biāo)準(zhǔn)量化。

1.實現(xiàn)內(nèi)部控制

成本預(yù)算的目的是為了保證項目在實施過程中能夠有效控制成本。全面預(yù)算管理貫穿于項目管理的每一個環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理制度化的表現(xiàn)。最終的目的是以財政為主導(dǎo)，真正實現(xiàn)項目的內(nèi)部成本控制。比如，在項目管理中，將預(yù)算作為預(yù)測、平衡、調(diào)整、評價等工作的依據(jù)。

2.激發(fā)積極性

員工的積極性取決因素較多，但無外乎于：第一，心理的滿足。成就感、榮譽感均能夠滿足員工的心理，并使其在工作中更加積極；第二，生理的滿足。員工工作的核心目的在于收入，保證收入并能夠有持續(xù)的提升，無疑會使員工更加努力工作。而采取全面預(yù)算管理，則能夠更有規(guī)律的推進項目，借助節(jié)點使員工實現(xiàn)心理的滿足，并在完成節(jié)點后為員工提供收入支持或獎勵支持。

3.量化績效考核

缺乏預(yù)算管理的績效考核，多是采取節(jié)點考核的方式，即每達成一個節(jié)點，便按照節(jié)點的完成度評價員工。事實上，這種方式顯然并不符合項目的發(fā)展規(guī)律。而采取全面預(yù)算管理，則意味著為每個節(jié)點設(shè)置了量化指標(biāo)，例如在完成一個節(jié)點后，不僅需要對完成度、完成時間等因素進行明確，還需要結(jié)合預(yù)算的完成情況，利用成本控制測算出項目未來的收益能力，最終由此獲得該節(jié)點設(shè)計內(nèi)容的貢獻比。只有明確測算出“貢獻比”這一數(shù)據(jù)，才能夠確定員工的真實績效完成情況。

二、項目管理中企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

當(dāng)前的項目管理中的全面預(yù)算管理還存在著缺乏科學(xué)認(rèn)識，管理和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致，管理體系和結(jié)構(gòu)混亂，管理不科學(xué)等問題。

1.缺乏科學(xué)的認(rèn)識

項目管理企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識問題由來已久，正如上文所述的“既然預(yù)算不準(zhǔn)確，不如放棄預(yù)算”思維存在，導(dǎo)致全面預(yù)算一直未實現(xiàn)有效的管理功能。具體主要表現(xiàn)在3個方面：第一，參與性較低。企業(yè)的財務(wù)部門將全面預(yù)算計算完成后，即代表著完成了工作。不僅不會對后續(xù)工作內(nèi)容進行管理，甚至沒有展開相應(yīng)等級監(jiān)督。所以，在“非必要”情況下，其他部門的員工多不參與其中；第二，編制不夠完善。全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容比以往的預(yù)算更加復(fù)雜，但是財務(wù)工作者并未有效考慮到各細(xì)節(jié)，導(dǎo)致全面預(yù)算的實踐性較低；第三，缺乏管理意識。目前全面預(yù)算管理仍舊采取節(jié)點管理制，對于節(jié)點完成的細(xì)節(jié)關(guān)注性較低。不少企業(yè)甚至沒有全面預(yù)算管理的制度，管理人員和員工都未將全面預(yù)算管理放在應(yīng)有的高度。

2.脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理的定位存在著與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離的狀況，甚至脫離了項目正常運行的規(guī)則。財務(wù)人員制定預(yù)算過程中，完全采用了閉門造車的方式，絕大部分內(nèi)容依據(jù)書本的規(guī)范，與現(xiàn)實情況有著較大的差異。特別是部分企業(yè)的財務(wù)人員缺少與項目現(xiàn)場的施工人員和管理層溝通，僅憑借自己的經(jīng)驗或者想當(dāng)然的制定了預(yù)算。在和實際情況脫節(jié)的情況下，制定出來的全面預(yù)算往往和項目實際存在較大的偏差。所以，全面預(yù)算在這種情況下不僅無法滿足成本管理需求，更可能導(dǎo)致項目結(jié)果出現(xiàn)偏移。

3.管理體系不健全

存在一定的要求，便必須制定制度保證要求的執(zhí)行。預(yù)算的功能在于對項目全程成本的控制，但是并沒有任何明確的要求，如很多項目僅存在口頭要求，由上級領(lǐng)導(dǎo)告知下屬需要按照制度推進后續(xù)工作。在這種情況下，制度不僅沒有明確工作的細(xì)項，也沒有在權(quán)責(zé)問題上做出有效的說明。一旦發(fā)生問題，意味著無法對工作人員追責(zé)，員工自然會存在心理上的懈怠。

4.組織結(jié)構(gòu)體系混亂

國內(nèi)項目管理的組織機構(gòu)存在著一個顯著特征，即“上層臃腫，下層混亂”。首先在組織機構(gòu)的上層，多設(shè)置了數(shù)個平級管理者，但是并沒有分清權(quán)責(zé)。龐大的管理基礎(chǔ)，不僅會影響到項目的執(zhí)行效率，也會造成項目的成本壓力。而下層的混亂同樣在于工作分配問題，一些項目為了控制人力成本，采取下層控制的方式，大量削減基礎(chǔ)員工導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)人力分配不均。

5.預(yù)算管理問題重重

首先是預(yù)算的編制存在不科學(xué)的狀況，從當(dāng)前預(yù)算管理的專業(yè)要求來看，其應(yīng)由民主制度進行決議，從而深入保障預(yù)算合理性和可行性。同時，要求預(yù)算內(nèi)容與企業(yè)的績效考核掛鉤，使預(yù)算能夠具有現(xiàn)實效力。然而，目前預(yù)算編制層面卻未達成這一基本需求；其次是管理手段過于極端，重視預(yù)算管理的項目，會設(shè)置大量的審核程序，由此確保管理成果的可靠性。而忽視預(yù)算的項目，則根本不在乎是否存在；最后是未設(shè)置考核依據(jù)。缺乏考核的預(yù)算既不具備現(xiàn)實意義，也不具備約束性。

三、項目管理中企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

加強項目管理中的全面預(yù)算管理，對于提高員工工作積極性，促進企業(yè)效益的提升都具有積極意義。加強全面預(yù)算管理需要在提高認(rèn)識，將預(yù)算管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理層，構(gòu)建完善的管理制度，實現(xiàn)科學(xué)的預(yù)算管理等方面持續(xù)投入。

1.加強全面預(yù)算管理的認(rèn)知培訓(xùn)

實現(xiàn)預(yù)算管理的基本前提，便是幫助項目參與者自上而下認(rèn)識到全面預(yù)算的重要性。對此，首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對員工的內(nèi)部培訓(xùn)，使員工認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，提升員工的參與意識和熱情；其次構(gòu)建科學(xué)的編制，增強預(yù)算的現(xiàn)實效用；最后落實預(yù)算的管理工作，使全面預(yù)算管理能夠具有真正意義上的價值。

2.促進戰(zhàn)略管理層參與全面預(yù)算制定

預(yù)算不能夠與戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)，否則會影響到整個項目的落成。所以，預(yù)算的制定應(yīng)在戰(zhàn)略管理層面的參與下完成。另外，預(yù)算本身也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一種體現(xiàn)，也應(yīng)當(dāng)具有一定的戰(zhàn)略管理屬性。例如結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理模式進行預(yù)算節(jié)點的設(shè)置；再如結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展需求，通過預(yù)算對成本進行控制。

3.構(gòu)建完善的管理體系

首先要在制度層面做到基本完善，包括制度細(xì)節(jié)的設(shè)定等，使員工工作能有相對明確的依據(jù)；其次確立明確的責(zé)任機制，在細(xì)化預(yù)算的基礎(chǔ)上，爭取將責(zé)任落實到個人，從而促進員工自我監(jiān)督和督促；再次優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，扁平化設(shè)置體系，合理利用人力資源；最后明確獎懲機制，確保管理體系的完善性。

4.實現(xiàn)科學(xué)的預(yù)算管理

首先確保預(yù)算編制的科學(xué)性，避免集權(quán)問題的出現(xiàn)，鼓勵民主參與，提升預(yù)算管理氛圍；其次，避免過度極端的預(yù)算管理模式出現(xiàn)，應(yīng)盡可能采取理性的全面預(yù)算管理，充分銜接各部門、各環(huán)節(jié)，有效提升預(yù)算的應(yīng)用價值；最后，將預(yù)算與績效考核科學(xué)的結(jié)合起來，使全面預(yù)算管理對于項目的成本控制更具現(xiàn)實意義。

四、結(jié)束語

本文主要是對項目管理中的全面預(yù)算進行探討，預(yù)算作為項目管理的重要組成部分，不僅決定了成本的控制，也決定了項目的后期收益是否能夠達到預(yù)期需求。所以，有效的全面預(yù)算管理實際上直接影響著項目的成敗。但是，僅從目前的管理成果來看，顯然全面預(yù)算管理并沒有很好的發(fā)揮作用，且存在著諸多十分嚴(yán)峻的問題。本文在提出當(dāng)前管理狀態(tài)下所存在的普遍問題后，針對問題分析得出了切實可行的建議。希望本文能夠為相關(guān)領(lǐng)域的實踐工作提供些許理論支持。

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