王朝子　陳雙明

【摘 要】 新時代背景下，持續(xù)深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和國有企業(yè)改革成為國有企業(yè)管理的外在政治要求，結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組將會成為新時期國資委調(diào)整國有資產(chǎn)布局和資產(chǎn)配置的常規(guī)手段，做強、做優(yōu)、做大將成為國有發(fā)電企業(yè)集團持續(xù)保持核心競爭力的唯一出路。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，實現(xiàn)由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型、提高發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理水平，成為提升發(fā)電企業(yè)整體管理水平和競爭力的重要手段。文章基于新時代背景，探析發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性和基礎(chǔ)，以及轉(zhuǎn)型過程中的實踐與思考。

【關(guān)鍵詞】 發(fā)電企業(yè)； 財務(wù)轉(zhuǎn)型； 價值創(chuàng)造； 管理會計

【中圖分類號】 F275；F276.1 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）15-0072-03

十九大報告指出中國特色社會主義進入新時代。新時代的論斷，為深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革指明了方向，對深化國有企業(yè)改革提出了具體的要求，即完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強、做優(yōu)、做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，培育具有全球競爭力的一流企業(yè)成為新時代下國資國企改革的方向。

要達到一流的目標(biāo)，需要一流的管理。財務(wù)工作必須服從、服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，一流的財務(wù)要求財務(wù)管控模式、管控手段、管理方法、財務(wù)指標(biāo)、財務(wù)基礎(chǔ)工作一流。外部形勢的變化和內(nèi)部管理的需求促使財務(wù)職能由核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變，由價值核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，以價值管理為核心開展財務(wù)工作，財務(wù)工作重心從側(cè)重會計核算向參與運營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變[ 1 ]。

一、國有發(fā)電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性和方向

（一）財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

“十三五”規(guī)劃明確繼續(xù)將供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為主線。推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，重點即持續(xù)不斷推進“三去一降一補”，鞏固供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革成果。發(fā)電行業(yè)產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)問題比較突出，國家采取“三個一批”（取消一批、緩核一批、緩建一批）措施，有效放緩了納入規(guī)劃及核準(zhǔn)在建煤電項目的建設(shè)和投產(chǎn)速度，但電力市場用電需求不旺、裝機嚴(yán)重過剩、火電利用小時不高的局面沒有發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。作為發(fā)電企業(yè)重要原材料供應(yīng)的煤炭行業(yè)，將會持續(xù)不斷落實去產(chǎn)能任務(wù)，煤炭價格保持高位運行成為行業(yè)研判共識。發(fā)電企業(yè)的電力價格隨著電力體制改革方案的加速推進和市場交易電量份額的逐步提高，將較大幅度降低交易價格。受行業(yè)產(chǎn)能過剩、用電需求增長緩慢、原材料價格高位運行、市場交易電價格降低、融資環(huán)境趨緊等多重因素影響，發(fā)電行業(yè)將進入寒冬。外部經(jīng)營環(huán)境的惡化，勢必引導(dǎo)企業(yè)不斷深化內(nèi)部挖潛、降本增效，提升經(jīng)營和財務(wù)管理水平，倒逼財務(wù)轉(zhuǎn)型。

（二）財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向

新時代下發(fā)電企業(yè)必須加強內(nèi)部管理，優(yōu)化資源配置，調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，加強成本管控，發(fā)掘內(nèi)部潛力，不斷優(yōu)化和提升內(nèi)部管理，為企業(yè)做強、做優(yōu)、做大保駕護航。

財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，要順應(yīng)新時代的要求，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。傳統(tǒng)的財務(wù)會計職能主要服務(wù)于企業(yè)的股東、債權(quán)人和管理層，側(cè)重于核算和監(jiān)督，已不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)部管理提升的需要，不能為管理層提供足夠的業(yè)務(wù)支持、數(shù)據(jù)分析和決策支持信息。財務(wù)會計必須向管理會計轉(zhuǎn)型，從以核算為主向業(yè)務(wù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，加強價值提升和價值創(chuàng)造，并向管理層提供規(guī)劃、決策、控制和評價支持[ 2 ]?；鶎踊痣娖髽I(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型中管理會計工作應(yīng)重點關(guān)注生產(chǎn)業(yè)務(wù)前端，關(guān)注燃料成本、可控成本，努力降低單位火電生產(chǎn)成本，實現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，提升成本管理水平；基層新能源企業(yè)，應(yīng)重點關(guān)注基建管理、項目融資、投產(chǎn)后資金鏈接續(xù)，有效降低財務(wù)風(fēng)險；二級分子管理公司，應(yīng)重點關(guān)注電力營銷、價格管理、資本結(jié)構(gòu)等；集團公司，應(yīng)重點關(guān)注資本運作、投資后評價、財務(wù)戰(zhàn)略以及電力行業(yè)政策的爭取。

二、國有發(fā)電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

（一）堅實的財務(wù)基礎(chǔ)工作

高效、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)基礎(chǔ)工作是財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不牢，地動山搖，要想實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，必須以強化財務(wù)會計職能為前提。目前通行的提高企業(yè)集團財務(wù)基礎(chǔ)工作水平做法：一是引入財務(wù)共享服務(wù)中心或財務(wù)集中核算中心模式，將簡單、業(yè)務(wù)量大、易標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算進行集中統(tǒng)一處理，實現(xiàn)財務(wù)政策、流程標(biāo)準(zhǔn)的同質(zhì)化執(zhí)行，實現(xiàn)財務(wù)報告的可比、同質(zhì)化，在新能源企業(yè)和非電企業(yè)層面，引入財務(wù)共享中心或財務(wù)集中核算中心模式，能夠充分發(fā)揮人力資源集約、有效降低財務(wù)管理風(fēng)險的作用；二是成立集團內(nèi)部的財務(wù)公司或者資金管理中心，強化資金管理，資金歸集能實現(xiàn)資金集約利用，有效降低資金成本，資金通過集團統(tǒng)一平臺支付，防范資金風(fēng)險。

（二）優(yōu)質(zhì)的人力資源團隊

財務(wù)轉(zhuǎn)型后，財務(wù)工作已經(jīng)不再是原來意義上的核算、監(jiān)督、管理、服務(wù)功能，而應(yīng)結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下管理會計要求的“前移、無界、互聯(lián)”等特征[ 3 ]。管理會計相關(guān)工作需要從業(yè)務(wù)和財務(wù)專業(yè)選拔相適應(yīng)的人員進行人力資源整合，以滿足業(yè)務(wù)開展和管理需要。管理會計工作需要配置各專業(yè)人才，團隊成員應(yīng)該熟悉發(fā)電行業(yè)的基本建設(shè)管理、生產(chǎn)管理、運營管理、財務(wù)管理、資本運作、法律、稅務(wù)等，應(yīng)重點發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)人才，培養(yǎng)復(fù)合型人才，創(chuàng)新財務(wù)人員培養(yǎng)方式方法，充實前沿培訓(xùn)內(nèi)容，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，培養(yǎng)業(yè)財精通型的管理會計人才[ 3 ]。同時可外聘補充缺口人才，不拘一格，完善管理會計人才的儲備、發(fā)掘、培養(yǎng)。

（三）相適應(yīng)的管理體制機制

先進管理思想的應(yīng)用需要企業(yè)管理層的重視和力推，需要相適應(yīng)的管理體制機制。推行管理會計工作需要自上而下的決策和自下而上的反饋機制，沒有體制機制的完善和保障，只能停留在討論、研究層面。加快推進集團總部管理會計頂層設(shè)計和相適應(yīng)的管理體制機制的完善，是企業(yè)成功推行管理會計的關(guān)鍵。同時，優(yōu)化內(nèi)部管理，實現(xiàn)流程再造，優(yōu)化內(nèi)部管理流程應(yīng)理順橫向流程和縱向職責(zé)，規(guī)范統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部流程。

三、國有發(fā)電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型中的實踐和思考

（一）財務(wù)職責(zé)邊界

《管理會計基本指引》指出管理會計主要應(yīng)用領(lǐng)域為戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風(fēng)險管理等。

管理會計應(yīng)用的領(lǐng)域除“預(yù)算管理、成本管理、投融資管理”等屬于財務(wù)管理范疇外，其余均是財務(wù)職能的延伸。在相關(guān)配套管理會計組織架構(gòu)、體制機制完善之前，勢必會打破傳統(tǒng)財務(wù)管理職責(zé)邊界。

企業(yè)中很多應(yīng)由合同管理、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營管理、法律、風(fēng)險管理負責(zé)的業(yè)務(wù)事項，隨著財務(wù)的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)移到了財務(wù)環(huán)節(jié)，促使財務(wù)人員更加深入地介入業(yè)務(wù)管理工作，真正起到監(jiān)督的作用。但同時許多非財務(wù)事項已經(jīng)超出財務(wù)范疇和能力，財務(wù)監(jiān)督職能無邊界的泛化，受專業(yè)范圍和具體業(yè)務(wù)掌握程度的局限，使財務(wù)職業(yè)面臨很大的風(fēng)險。

如何界定財務(wù)職責(zé)的邊界？隨著財務(wù)轉(zhuǎn)型的不斷深入，管理會計實踐成果的不斷豐富、補充、完善，財務(wù)職責(zé)的邊界將會清晰呈現(xiàn)。財務(wù)作為企業(yè)全價值鏈的保護者和管理者，應(yīng)深入對業(yè)務(wù)的了解，對重大業(yè)務(wù)事項進行重點攻關(guān)，提供專業(yè)意見支持；加強對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的發(fā)掘，強化業(yè)務(wù)財務(wù)職能，講清數(shù)據(jù)背后的管理短板，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門提出解決方案；以業(yè)務(wù)財務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)增值，體現(xiàn)財務(wù)的價值管理角色定位，只要是有價值鏈的業(yè)務(wù)，均應(yīng)該納入財務(wù)職責(zé)范圍。

（二）信息化系統(tǒng)

2009年以來，國有企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)進入快速通道，信息化水平不斷提高。目前，發(fā)電企業(yè)基本實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，企業(yè)集團實現(xiàn)了對基層企業(yè)業(yè)務(wù)信息的在線監(jiān)控，但信息化在財務(wù)分析、預(yù)算管理等方面應(yīng)用程度較低，嚴(yán)重制約了財務(wù)轉(zhuǎn)型。

發(fā)電企業(yè)未來財務(wù)信息化的方向：一是結(jié)合行業(yè)和企業(yè)特點有序推進財務(wù)共享中心，并總結(jié)試點經(jīng)驗，循序漸進實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)；二是加強管理會計信息系統(tǒng)的規(guī)劃，完善信息系統(tǒng)的頂層設(shè)計，逐步建設(shè)滿足企業(yè)集團管理需求的信息化平臺。完善信息化程度，不是另起爐灶，也不是單純地將不同業(yè)務(wù)平臺進行簡單整合，而是基于業(yè)務(wù)與管理流程再造，將管理思想應(yīng)用于信息化工具。財務(wù)共享及財務(wù)信息化建設(shè)既要立足當(dāng)前，更要逐步實現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理和共享。依托大數(shù)據(jù)手段，融合業(yè)財管理思維，重構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，搭建以清單級別、海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐體系，滿足企業(yè)多維度、業(yè)財融合的決策信息需求[ 4 ]。大數(shù)據(jù)時代，將會實現(xiàn)企業(yè)所有資源信息的集中與共享，為企業(yè)專業(yè)管理方案制定提供數(shù)據(jù)支撐，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略和管理提升。

（三）財務(wù)職能定位轉(zhuǎn)變

十八大以來，國有企業(yè)積極落實“三去一降一補”五大任務(wù)，深入開展“瘦身健體、提質(zhì)增效”，開展內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極參與整合重組。進入新時代，必須進一步深化改革，主動參與、推動結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略性重組，實現(xiàn)區(qū)域間的協(xié)調(diào)發(fā)展。在此過程中，企業(yè)集團內(nèi)部各層級財務(wù)職能也要轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新時代的要求。財務(wù)職能將劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個層面。

戰(zhàn)略財務(wù)中心，為企業(yè)集團發(fā)展把握方向，合理配置資源，為經(jīng)營與管理制定制度、辦法和標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督分子公司對政策和制度的執(zhí)行；加強資本增值保值的考核和監(jiān)管力度，對于閑置資本，加強資本運作方向的研究和把控，履行對分子公司重大事項審批，將事務(wù)性管理職權(quán)下移至二級分子公司，加強向投資主體的角色轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略財務(wù)統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)財務(wù)進行決策支持、財務(wù)分析工作，支撐業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)財務(wù)中心，執(zhí)行集團的方針政策，加強對下屬企業(yè)的管理，審批權(quán)限內(nèi)事項，配合集團的戰(zhàn)略實施，提升對基層企業(yè)的管控能力；加強對區(qū)域內(nèi)企業(yè)的統(tǒng)籌管理，逐步實現(xiàn)扁平化管理，優(yōu)化管理流程。業(yè)務(wù)財務(wù)中心側(cè)重于全面預(yù)算管理、成本管理、融資管理、業(yè)績評價等方面，將管理向業(yè)務(wù)端前移，并基于大數(shù)據(jù)，加強向市場交易電價提供決策模型，為管理提供運營支持，為優(yōu)化資源配置提供決策方案。

財務(wù)共享中心，負責(zé)為納入共享服務(wù)中心范圍的企業(yè)提供集中會計核算、資金結(jié)算、單體報表編制、基礎(chǔ)稅務(wù)工作、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)支持、培訓(xùn)支持，按照會計準(zhǔn)則和集團相關(guān)財務(wù)制度要求履行職責(zé)，保障財務(wù)信息的規(guī)范化、準(zhǔn)確性、時效性。其關(guān)鍵是解決銀企直聯(lián)和稅企直聯(lián)，實現(xiàn)資金、稅務(wù)方面與銀行、稅局的互聯(lián)互通。

（四）管理會計應(yīng)用

財務(wù)會計分配價值，管理會計創(chuàng)造價值。管理會計創(chuàng)造組織價值有三個途徑：作為決策支持系統(tǒng)、作為管理控制系統(tǒng)和作為員工行為調(diào)節(jié)系統(tǒng)[ 5 ]。管理會計應(yīng)用就是要給企業(yè)的價值決策、管理提供最優(yōu)的解決方案，將原分散在各職能部門、影響企業(yè)戰(zhàn)略和管理成效的關(guān)鍵職責(zé)分工進行整合重組，形成企業(yè)管理層的“智囊團”，將超出財務(wù)會計邊界的職能以及應(yīng)由各職能部門統(tǒng)籌的職能重新整合，形成合力，責(zé)權(quán)明晰。

堅持“以點帶面，從線到面，循序漸進，逐步完善”為管理會計應(yīng)用的總體原則，加強重點領(lǐng)域的切入與突破，為財務(wù)轉(zhuǎn)型及管理會計應(yīng)用提供典型案例，對成熟模式進行推廣，成熟一項推廣一項，循序漸進，逐步完成管理會計應(yīng)用各領(lǐng)域的完善。

如以稅務(wù)管理、融資管理、全面預(yù)算管理等財務(wù)職能為突破口，在專業(yè)領(lǐng)域加強價值創(chuàng)造和風(fēng)險防控，完善制度創(chuàng)新，理順管理流程，將關(guān)鍵節(jié)點的控制手段融入業(yè)務(wù)流程，健全完善內(nèi)外部溝通機制，將管理會計應(yīng)用效果在財務(wù)本職工作范圍得到加強和推廣，為管理會計向投資、成本管理、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略管理等縱深領(lǐng)域的推廣應(yīng)用提供借鑒經(jīng)驗，為理順管理架構(gòu)和信息系統(tǒng)建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

新時代下，國資國企不斷深化改革，信息化在財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用之一就是財務(wù)共享服務(wù)中心，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)轉(zhuǎn)型的起點，而管理會計在發(fā)電企業(yè)集團中的應(yīng)用是一項價值創(chuàng)造核心理念結(jié)合企業(yè)實踐不斷豐富和完善的長久課題，需要不斷實踐和發(fā)展。

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