張靜　周常蘭

[摘 要] 財務(wù)共享是集團企業(yè)實施財務(wù)管理的最佳模式之一，特別是在經(jīng)濟全球化的背景下，財務(wù)共享模式更能有效地提升集團企業(yè)的競爭力。本文首先介紹了集團企業(yè)的經(jīng)濟地位、財務(wù)共享的發(fā)展歷程及其在集團企業(yè)中的重要性，其次分析了不同類型集團企業(yè)財務(wù)共享的應(yīng)用模式及應(yīng)用效果，并揭示了集團企業(yè)財務(wù)共享發(fā)展中存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改進措施。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享；集團企業(yè)；網(wǎng)絡(luò)財務(wù)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 17. 019

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）17- 0045- 03

1 前 言

在經(jīng)濟全球化的背景下，具有資金、技術(shù)、人才、品牌等優(yōu)勢的集團企業(yè)在市場經(jīng)濟中發(fā)揮著舉足輕重的作用：是民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，國家稅收的重要來源，國家產(chǎn)業(yè)政策的重要落腳點；能提供大量的就業(yè)崗位，快速轉(zhuǎn)化科研成果，為社會經(jīng)濟發(fā)展保駕護航。長期以來，我國企業(yè)存在嚴重的“小、散、弱、差”等問題，總體競爭力差，為了優(yōu)化資源配置、增強融資功能、加大科技含量、形成組合效應(yīng)、提高綜合競爭力，分散的單個企業(yè)以兼并、合資、收購等形式組建集團化的企業(yè)成為大勢所趨[1]。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)加速在經(jīng)濟及社會各領(lǐng)域普及，并在國民經(jīng)濟和社會領(lǐng)域中發(fā)揮著越來越重要的作用。其中，在經(jīng)濟領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)經(jīng)濟的時空限制，使得資源配置、貨幣流通與金融合作越來越高效快捷；拓寬了經(jīng)濟活動范圍，大幅降低了企業(yè)的信息獲取與使用成本。曾經(jīng)相對獨立的經(jīng)濟系統(tǒng)逐漸融為一體，相互依賴程度不斷加深。然而，互聯(lián)網(wǎng)也導致了“數(shù)字鴻溝”，擴大了國家、地區(qū)與企業(yè)間的經(jīng)濟發(fā)展水平差距。在社會領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)的醫(yī)療、交通、教育、娛樂等相結(jié)合，拓寬了企業(yè)的生存空間，提供了多樣化的生活場景，改善了民生需求，推動了社會發(fā)展。

會計與財務(wù)系統(tǒng)隸屬于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)及管理系統(tǒng)，是企業(yè)為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略及財務(wù)目標而設(shè)計的系統(tǒng)。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，會計與財務(wù)系統(tǒng)在不同企業(yè)，尤其是集團企業(yè)中扮演著不可替代的角色，在企業(yè)的整個業(yè)務(wù)及管理系統(tǒng)中占據(jù)核心地位。集團企業(yè)的管理方式和企業(yè)的會計與財務(wù)系統(tǒng)密切相關(guān)，會計與財務(wù)系統(tǒng)直接影響著企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟效益。集團企業(yè)規(guī)模巨大、業(yè)務(wù)繁多，利用互聯(lián)網(wǎng)建立財務(wù)共享中心，將子公司中相似的財務(wù)工作進行融合并放入其中，讓財務(wù)信息公開透明，由專業(yè)人士操作以提高效率。因此，財務(wù)共享是集團企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)背景下高效經(jīng)營與有效管理的必由之路。

2 集團企業(yè)財務(wù)共享是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)發(fā)展的必然結(jié)果

在集團企業(yè)經(jīng)營與管理當中，集權(quán)與分權(quán)是一對永恒的矛盾[2]。集權(quán)模式有利于集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略、財務(wù)政策等方針的統(tǒng)一安排部署，降低行政管理成本；有利于發(fā)揮母公司的人才優(yōu)勢，降低財務(wù)與運營成本；有利于合理統(tǒng)籌集團資金，降低資金成本。然而，該模式通常缺乏對子公司的激勵機制，限制其靈活性與創(chuàng)新性，打消其經(jīng)營者的積極性；同時若決策失誤，將損失巨大。與集權(quán)模式不同，在分權(quán)模式下，母公司對子公司實行間接管理，子公司享有充分的決策自主權(quán)。在財權(quán)上，子公司在融資及支出、員工工資待遇等事項上可自主決策，并結(jié)合外部市場與公司內(nèi)部情況來做財務(wù)決策；在管理上，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要受母公司間接管理，不受其指令性計劃干預(yù)；在業(yè)務(wù)上，子公司可通過積極參與市場競爭來搶占市場份額；在利益上，母公司通常會讓利于子公司以增強其實力。但是，該模式下，母公司缺乏對子公司的監(jiān)管，各子公司易各自為政、效率低下。

網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的有效手段，其精髓是集中管理與協(xié)同業(yè)務(wù)。集團企業(yè)經(jīng)濟活動量巨大，原來的管理模式限制其快速反應(yīng)與決策，且可能使其整體目標不明確。為了提升集團企業(yè)的市場競爭力，通常需要對財務(wù)進行集權(quán)管理?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)在經(jīng)濟領(lǐng)域的普及使得財務(wù)業(yè)務(wù)的集權(quán)管理更易實現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的興起方便了集團企業(yè)的集權(quán)管理。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)能共享集團企業(yè)內(nèi)部各種資源，方便各子公司進行預(yù)算編制、經(jīng)營活動分析與決策調(diào)整，實現(xiàn)分權(quán)管理。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)能實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的協(xié)同，集團企業(yè)內(nèi)部的在線管理使得上級機構(gòu)及決策者能隨時隨地、及時準確地掌握企業(yè)的財務(wù)動態(tài)與業(yè)務(wù)詳情，并及時做出決策以保障經(jīng)營活動。此外，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)改變了會計信息的提供方式，使會計信息的提供更加及時準確，工作效率與整體競爭力得到極大的提升。

財務(wù)共享是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)發(fā)展到一定深度上的具體表現(xiàn)。2000年以前，會計信息化經(jīng)歷了從物料需求計劃（Material Requirement Planning，簡稱MRP）到制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，簡稱MRPII），再到企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）的發(fā)展歷程[3]。MRP階段，制造型企業(yè)通過下達生產(chǎn)計劃、采購原料和管理庫存來解決產(chǎn)品供需問題。隨后MRP融合了成本管理等管理會計內(nèi)容，進入了MRPII階段，會計信息化開始萌芽、發(fā)展。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，ERP理念備受關(guān)注。ERP 階段，企業(yè)管理不再局限于企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)慢慢延伸到企業(yè)外部，ERP集成了企業(yè)在供應(yīng)鏈上的內(nèi)外部信息，綜合體現(xiàn)了先進管理理念和信息技術(shù)對企業(yè)全面資源計劃的管理。2000年以后，ERP向企業(yè)間信息化發(fā)展，再向全程電子商務(wù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是2000年后各階段在會計信息化領(lǐng)域的總稱或俗稱，上述階段劃分以信息化應(yīng)用的廣度維度為主要劃分依據(jù)。而財務(wù)共享是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)發(fā)展在深度維度的具體表現(xiàn)，無論當前集團企業(yè)信息化處在ERP階段或企業(yè)間信息化階段或全程電子商務(wù)階段，在深度維度上都可能出現(xiàn)財務(wù)共享應(yīng)用。

3 集團企業(yè)財務(wù)共享的應(yīng)用模式及其應(yīng)用效果

從不同類型集團企業(yè)對財務(wù)共享的需求及應(yīng)用來看，產(chǎn)業(yè)型集團企業(yè)的應(yīng)用主要著重于業(yè)務(wù)協(xié)同與企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)方面，比如采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的協(xié)同與快速反應(yīng)，減少資金占用、加快周轉(zhuǎn)速度；企業(yè)與外部產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商與客戶業(yè)務(wù)協(xié)同與快速反應(yīng)，做到真正以市場需求為先導、占領(lǐng)先機、合作共贏多贏等。管理型集團企業(yè)的應(yīng)用主要著重于資源整合與管理協(xié)同方面，比如資金集中管理、全面預(yù)算、責任會計等。投資型集團企業(yè)的應(yīng)用主要著重于會計信息的生成與應(yīng)用方面，比如合并報表、快速進行投資決策，高效的資本運營等。

作為一種全新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享作為不同類型集團企業(yè)實施財務(wù)管理的最佳模式之一，其應(yīng)用效果主要體現(xiàn)在如下幾個方面[4]：

第一，降低集團企業(yè)成本。財務(wù)共享模式下，集團企業(yè)可以集中處理子公司的許多基本財務(wù)工作，將重復(fù)的會計業(yè)務(wù)進行批量操作；同時，也可以減少人員編制與設(shè)備投入，節(jié)省資金。

第二，提升服務(wù)質(zhì)量與效率。財務(wù)共享模式下，財務(wù)業(yè)務(wù)流程更加集中化、標準化、規(guī)范化，分工協(xié)調(diào)合作能大幅提高服務(wù)質(zhì)量與工作效率。

第三，提高企業(yè)的核心競爭力。集團企業(yè)規(guī)模巨大，競爭壓力也隨之加劇。集團企業(yè)若能在財務(wù)管理上實現(xiàn)超越，就能搶占優(yōu)勢。實施財務(wù)共享服務(wù)可以解放財務(wù)人員，帶動財務(wù)會計與管理會計的融合發(fā)展，使其能集中精力于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更高的附加值，為企業(yè)提供更可靠的財務(wù)支持，提高企業(yè)的核心競爭力。

第四，提升風險防控能力。實施財務(wù)共享服務(wù)，集團企業(yè)能集中統(tǒng)一管理資金，并能及時地對資金進行合理優(yōu)化和配置，從而盡量避免財務(wù)風險。

4 集團企業(yè)財務(wù)共享發(fā)展中的問題

財務(wù)共享模式在我國企業(yè)的應(yīng)用時間較短，且實施背景和目標與國外存在差異，導致在我國集團企業(yè)中的應(yīng)用仍面臨一些問題[5]。

第一，缺乏財務(wù)管理人才。雖然我國部分集團企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用了財務(wù)共享模式，但是仍缺乏專業(yè)的財務(wù)共享相關(guān)人才。來自于原來部門的財務(wù)人員雖然基本業(yè)務(wù)能力強，但財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、風險管理等財務(wù)管理知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗相對比較欠缺，難以勝任財務(wù)共享服務(wù)工作。

第二，信息集成度不高。財務(wù)共享模式需要高度集成各種財務(wù)信息，但是我國的企業(yè)集團的各子公司間的數(shù)據(jù)共享力度不足，信息覆蓋不夠全面，整合程度偏低。

第三，流程管理水平有待提高。許多集團企業(yè)并未意識到流程管理的關(guān)鍵性，且對其理解不夠深入，流程管理體系與制度沒有得到嚴格執(zhí)行，從而沒有消除一些重復(fù)和冗余的流程，使共享服務(wù)中心的運營效率和客戶滿意度受到影響。

第四，績效考核指標體系不健全。財務(wù)共享模式不同于其他部門的運營方式，但部分集團企業(yè)仍采用同一績效考核指標，導致不能充分發(fā)揮績效管理的作用，影響財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運營。

5 完善集團企業(yè)財務(wù)共享應(yīng)用的對策

針對上述問題，集團企業(yè)應(yīng)從如下方面進行改進。

第一，提高財務(wù)人員整體素質(zhì)。企業(yè)應(yīng)加大力度培養(yǎng)財務(wù)人員，積極開展財務(wù)共享應(yīng)用的相關(guān)技能培訓并考核，培養(yǎng)一批兼具信息技術(shù)和管理知識的復(fù)合型人才；同時，企業(yè)還應(yīng)通過員工選聘與競聘、大學生招聘等形式來建立高素質(zhì)的財務(wù)人員隊伍。此外，財務(wù)人員應(yīng)順應(yīng)趨勢、轉(zhuǎn)變觀念、不斷學習、提升技能，以提高自身的競爭力。

第二，優(yōu)化信息服務(wù)平臺。集團企業(yè)應(yīng)從如下方面努力提高信息整合水平：①建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫。基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫能保證數(shù)據(jù)的標準化，方便財務(wù)數(shù)據(jù)的共享與交互；②實現(xiàn)一體化的信息系統(tǒng)。不僅要實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部、財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的縱向一體化，還要實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向一體化，以此整合數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息的充分共享。

第三，提升流程管理理念。企業(yè)應(yīng)通過多種形式宣傳財務(wù)共享模式理念，加強員工對其重要性、準確性的認識，在此基礎(chǔ)上，再加強員工對流程管理理念的理解。同時，企業(yè)可將其企業(yè)文化融入流程管理制度中。

第四，完善績效考核指標。企業(yè)應(yīng)為財務(wù)共享服務(wù)中心制定專門有效的績效考核指標，使其績效指標體系既包括財務(wù)指標又包括非財務(wù)指標，更加科學全面。

6 結(jié) 語

經(jīng)濟全球化為集團企業(yè)的發(fā)展提供了機遇，但也帶來了挑戰(zhàn)。財務(wù)共享模式在集團企業(yè)中廣泛應(yīng)用是大勢所趨。要想在經(jīng)濟全球化中立于不敗之地，集團企業(yè)必須牢固樹立財務(wù)共享模式在財務(wù)管理中的核心地位，充分發(fā)揮財務(wù)共享模式的優(yōu)勢，優(yōu)化資金配置，提升風險防控能力，提升企業(yè)的核心競爭力。

主要參考文獻

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[3]張念珍. 我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題及對策研究[D].太原：太原理工大學，2013.

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