奚國華

國有企業(yè)改革作為中國經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，伴隨改革開放的春風(fēng)開始，經(jīng)歷復(fù)雜曲折的40年歷程，是一項關(guān)系國家命運的大變革?？傮w看，國有企業(yè)從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制附屬部分，經(jīng)過“放權(quán)讓利”“制度創(chuàng)新”、“國資監(jiān)管”“分類改革”四個時期洗禮，逐步成長為市場經(jīng)濟體制下的“現(xiàn)代國有企業(yè)”，并向“中國特色國有企業(yè)”轉(zhuǎn)變，已經(jīng)取得了巨大的成就。

黨的十八大以來，國企改革的“四梁八柱”政策框架基本完備。而作為國企改革核心內(nèi)容的公司治理體系，既需要“骨骼系統(tǒng)”，也需要“血肉系統(tǒng)”。因此，今后國企改革必須進一步完善系統(tǒng)、填充“血肉”，來破解深水區(qū)改革的舉步維艱，這需要更高的智慧與膽識。

在央企實踐的基礎(chǔ)上，本文提出實施“交叉合議組評議模式”的創(chuàng)新機制，破解國企公司治理深層次的現(xiàn)實難題，健全公司治理的理論系統(tǒng)，推動構(gòu)建新時代中國特色國有企業(yè)公司治理的創(chuàng)新體系。

一、深化國有企業(yè)改革就是要全面進入公司治理新階段

黨的十九大報告提出，“要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。這是推動國有企業(yè)改革發(fā)展、國有資產(chǎn)保值增值、做強做優(yōu)做大的戰(zhàn)略性安排，是進一步推進國企改革發(fā)出的遵循和指南。

回顧改革開放40年來，伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，公司治理的實踐探索推動了中國企業(yè)和經(jīng)濟的健康發(fā)展，尤其是2017年底，國有企業(yè)公司轉(zhuǎn)制的完成，標志著我國從企業(yè)治理進入了公司治理的新階段。

（一）國企改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度

從1987年黨的十三大報告提出國有企業(yè)股份制改革，經(jīng)歷“公司制改革試點”到1993年黨的十四屆三中全會提出“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”，對國有企業(yè)實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離改革，再至2017年中央企業(yè)全部改制為公司，三十年的時間，國有企業(yè)改革的全過程就是一部建立現(xiàn)代企業(yè)制度的歷史。

進入新時代，國有企業(yè)亟待進一步健全完善中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度。其中，中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代國有企業(yè)制度的本質(zhì)特征，以資本為紐帶的公司制是現(xiàn)代國有企業(yè)制度組織形式，三會一層的法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代國有企業(yè)的基本形式，職工代表參加治理是現(xiàn)代國有企業(yè)制度的規(guī)律體現(xiàn)，以人民為中心是建設(shè)現(xiàn)代國有企業(yè)制度的文化靈魂，成為“六個力量”是建設(shè)現(xiàn)代國有企業(yè)制度的使命要求。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是完善公司治理

隨著經(jīng)濟體制改革的深化，從1994年起，我國決定對國有企業(yè)進一步進行現(xiàn)代化企業(yè)制度試點，這是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也是中國國有企業(yè)改革的方向。

現(xiàn)代企業(yè)制度有兩個重要特點，一是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，二是公司具有高度規(guī)范性。科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)可以從根本上解決所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離問題，更是企業(yè)權(quán)責(zé)明確、產(chǎn)權(quán)清晰的關(guān)鍵所在；公司的高度規(guī)范性則主要取決于公司內(nèi)部組織構(gòu)架的規(guī)范性，最終要取決于公司法人治理結(jié)構(gòu)的高度嚴謹性。而公司治理結(jié)構(gòu)不僅指其組織構(gòu)架，更在于其結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的確定，及各結(jié)構(gòu)職權(quán)運作方式的規(guī)范與合理。因此，公司治理是微觀經(jīng)濟領(lǐng)域最重要的制度建設(shè)，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中處于核心和關(guān)鍵地位。

（三）現(xiàn)代公司治理模式在我國的實踐狀況

西方公司治理機制則直接源于西方中世紀的傳統(tǒng)國家治理體制，通常主要有三種模式，目前我國國有企業(yè)的公司治理是一種兼收混合的治理模式。一方面，吸收了英美公司治理模式的一些重要設(shè)計，如引入外部董事和獨立董事制度，在董事會下建立若干以外部董事為主的專門委員會，引入總法律顧問制度等；另一方面，吸收了德日公司治理模式的一些重要做法，如既有董事會又有監(jiān)事會、董事長與總經(jīng)理分設(shè)、董事會中有職工董事等；同時，我國國有企業(yè)公司治理還具有東亞公司治理模式的一些特征，突出表現(xiàn)在股權(quán)高度集中。這些兼收混合的特征，是由我國的國情和發(fā)展階段決定的。

從2004年董事會試點，到今天董事會建設(shè)已經(jīng)取得很大成效。但從國有企業(yè)管理實踐情況看，還存在一些共性的問題。這些問題根本的一點，也是下一步需要研究解決的重點，是如何發(fā)揮中國特色的優(yōu)勢，既降低治理成本，又提高治理效率和競爭力。

二、構(gòu)建新時代中國特色國有企業(yè)公司治理的創(chuàng)新體系

健全和完善中國特色國有企業(yè)公司治理機制是貫徹落實黨的十九大精神、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的一項重要舉措，是現(xiàn)階段深化改革的重點任務(wù)，是防范和化解各類風(fēng)險、實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的主要保障。如何加快建設(shè)具有中國特色的國有企業(yè)公司治理體系，不斷提高治理有效性，真正實現(xiàn)從高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，這是擺在國資國企管理者面前的艱巨任務(wù)。

（一）創(chuàng)新中國特色國有企業(yè)公司治理體系的突破之處

中國特色國有企業(yè)的重要特點，一是國有企業(yè)要承擔(dān)三大責(zé)任和履行四大職能。三大責(zé)任即經(jīng)濟責(zé)任、社會責(zé)任和政治責(zé)任，四大職能是市場競爭的主體、行業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)、宏觀調(diào)控的有力工具和公共品提供的主力軍。二是“人與事相結(jié)合、新老三會相統(tǒng)一”。我們學(xué)習(xí)吸收西方公司治理的優(yōu)良經(jīng)驗，必須立足這些實際，尤其要堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)這一國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，才能找準完善中國特色國有企業(yè)公司治理的創(chuàng)新體系的著眼點。

1.關(guān)于公司治理的新認識

公司治理在歐美實踐已久，至1975年威廉姆森明確提出公司治理概念，愈加為人重視。公司治理在我國歷經(jīng)三個階段，即建立法人治理結(jié)構(gòu)、完善治理機制、提升治理有效性。當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)已初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但從實踐看，現(xiàn)代企業(yè)制度仍不完善，部分企業(yè)尚未形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，存在諸多問題。比如，公司治理行為的行政化問題嚴重，突出表現(xiàn)為“內(nèi)部治理的外部化、外部治理的內(nèi)部化”；子公司治理結(jié)構(gòu)難以有效運行，子公司董事會、監(jiān)事會沒有實質(zhì)性運轉(zhuǎn)和發(fā)揮真正的作用，被虛化甚至形同虛設(shè)；子公司內(nèi)部董事監(jiān)事缺乏獨立性，集團下派董事監(jiān)事作用無法得到有效發(fā)揮等。

2.關(guān)于規(guī)范董事會的新認識

董事會是公司治理的核心。目前國資委監(jiān)管的96家中央企業(yè)中，已有94家建立董事會，規(guī)范董事會建設(shè)并取得了積極成效。按通常理解，現(xiàn)代企業(yè)制度中的董事會只是一個單純的決策機構(gòu)。我們理解，這與國際國內(nèi)企業(yè)的實際情況以及公司治理的發(fā)展趨勢是不符合的。因為無論是英美公司治理模式還是德日公司治理模式，董事會都行使雙重職能，不僅行使決策權(quán)，還行使內(nèi)部監(jiān)督權(quán)。所以，一是必須把董事會建設(shè)擺在突出位置；二是要通過分類加強董事會建設(shè)；三是要充分發(fā)揮董事監(jiān)事作用，進一步激發(fā)和規(guī)范董事監(jiān)事的作用；四是要重視外部董事的作用，建立起健全的外部董事引入機制，關(guān)注外部董事的專業(yè)性與多樣性。

3.關(guān)于堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)的新認識

按照中央要求，目前大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)完成了重大決策黨組織前置的治理安排，中國特色的國企治理框架基本形成。貫徹落實好總書記“兩個一以貫之”的要求，要把握幾個基本點：一是堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，明確黨組織在公司治理中的法定地位；二是發(fā)揮企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，政治上把方向，思想上管大局，組織上保落實；三是落實黨組織決策是董事會、經(jīng)營層重大經(jīng)營管理決策的前置程序；四是堅持黨管干部原則；五是實行黨組織書記與董事長一肩挑；六是把“四個意識”落實到國企國資改革發(fā)展全過程。這樣，通過把黨建優(yōu)勢融入國企治理并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，為做強做優(yōu)做大國有資本和培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)提供制度保障。

4.關(guān)于治理與管控關(guān)系的新認識

我們理解，公司治理與集團管控存在三方面的關(guān)系。

一是側(cè)重不同：公司治理的實現(xiàn)依靠公司內(nèi)外部實際和虛擬的契約以及市場機制的共同影響，集團管控的實現(xiàn)則是借助于管理職能的實現(xiàn)來達到的。二是你中有我：公司治理確定了，那么集團管控的總體構(gòu)架也就基本形成了，雙方共同作用，管理保障相關(guān)者利益最大化。三是目標一致：都是通過經(jīng)營目標的實現(xiàn)、經(jīng)營效益的提高來做強做優(yōu)做大企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造財富。二者相輔相成，公司治理強調(diào)的是合規(guī)性和有效性，集團管控則強調(diào)的是決策力度和管理效果。現(xiàn)代企業(yè)的運作和發(fā)展離不開公司治理和集團管控這兩大助力，兩者相互作用和相互影響，共同為實現(xiàn)企業(yè)目標提供支撐。

（二）構(gòu)建中國特色國有企業(yè)公司治理創(chuàng)新體系的架構(gòu)（大三步）

公司治理是國企改革的基石，2013年十八屆三中全會以來，涉及到的國企改革的每一個文件，都提到公司治理，從公司治理的角度來推動國企改革，成為新時代釋放出的一個重要信號。經(jīng)過長期的思考和實踐，我們從以下三個層面構(gòu)建了公司治理的架構(gòu)。

1.對內(nèi)：三會一層（體制層面）

國有企業(yè)公司治理始于1993年中央要求國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和國家頒布《公司法》，此后以2004年部分中央企業(yè)開展董事會試點工作為標志，將國有企業(yè)法人治理機制不斷推向新的階段。2013年中央《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出“健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)”。2015年《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提出國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)“重點是推進董事會建設(shè)”，“充分發(fā)揮董事會的決策作用、監(jiān)事會的監(jiān)督作用、經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用、黨組織的政治核心作用”。2017年國務(wù)院《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》作為國有企業(yè)法人治理的綱領(lǐng)性文件，進一步明確了主要目標、規(guī)范主體權(quán)責(zé)?？梢钥闯?，法人治理結(jié)構(gòu)頂層設(shè)計是逐步健全完善的，其中的邏輯主線是沿著“建立→推進→規(guī)范→提升”的思路不斷完善董事會，企業(yè)體制層面的“四梁八柱”日益夯實。

2.向上：黨的領(lǐng)導(dǎo)（政治層面）

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)既是國有企業(yè)的職責(zé)所在，也是國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。必須要把黨的領(lǐng)導(dǎo)與規(guī)范公司治理統(tǒng)一起來，科學(xué)處理黨組織和其他治理主體的關(guān)系；要明確黨組織在國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，將黨建工作總體要求納入國有企業(yè)章程，明確黨組織在企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)和工作方式，使黨組織成為企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的有機組成部分；要充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，同時支持董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法履行職責(zé)，保證黨和國家方針政策的貫徹執(zhí)行?？傊髽I(yè)黨組織把方向、管大局、保落實，把提高企業(yè)效益、增強企業(yè)競爭實力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，作為國有企業(yè)黨組織工作的出發(fā)點和落腳點，為推進國有企業(yè)改革發(fā)展提供有力的政治保證。

3.向下：集團管控（機制層面）

2017年底，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)已全部改制為集團公司（除金融、文化企業(yè)外）。擺在央企高管面前的現(xiàn)實問題是，如何實現(xiàn)既能充分行使權(quán)力，對子公司等成員單位有效管控，又可以使成員單位高效決策、經(jīng)營有為、實現(xiàn)發(fā)展目標？這正是提升公司治理有效性的瓶頸所在。

站位決定格局。事實上，如果能夠站在更高的公司結(jié)構(gòu)角度把脈集團公司，我們就能發(fā)現(xiàn)，具有獨立法人資格的集團公司成為企業(yè)集團的主要形式，意味著法定性的公司治理結(jié)構(gòu)就是集團管控的未來。第一，法人治理結(jié)構(gòu)是法律賦予股東行使權(quán)利的法定模式。在集團公司的體系結(jié)構(gòu)中，集團公司作為成員單位的股東，完全可以通過成員單位的公司治理機制，充分利用股東權(quán)利，實現(xiàn)集團管控目標。通過公司治理機構(gòu)實施的管控具有合法性，受法律保護。第二，公司治理是有效可行的集團管控模式。集團公司依照公司治理理念實施管控，可以將有限的決策資源聚焦于公司重大事項，提高管控的有效性。

我們理解，從公司治理的視角審視和構(gòu)建集團管控體系，基于法律賦予的股東權(quán)利，運用公司治理機制實現(xiàn)對所屬單位的管理，才是有效的可行的最佳集團管控模式。正是由于這樣的深刻理解，我們提出“交叉合議組評議模式”（簡稱“交叉合議制”）來構(gòu)建公司治理的三個層面（見圖1）。

綜上所述，三個層面形成一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)南到y(tǒng)。政治層（黨的領(lǐng)導(dǎo)）決定體制層（三會一層），體制層（三會一層）決定著運行機制層（交叉合議制）；機制層（交叉合議制）既離不開政治層（黨的領(lǐng)導(dǎo)）和體制層（三會一層），又有助于政治層（黨的領(lǐng)導(dǎo)）和體制層（三會一層）的運行與實現(xiàn)；同時，機制層（交叉合議制）與體制層（三會一層）又對政治層（黨的領(lǐng)導(dǎo)）的鞏固與發(fā)展，起著積極促進作用。

（三）探索交叉合議制在機制層面創(chuàng)新應(yīng)用的關(guān)鍵要素

合議制度的價值追求是多種管理智慧的融合，實質(zhì)上是獨立思考“外殼”、民主評議“內(nèi)涵”以及集體決策的“碩果”。

1.探索交叉合議制的創(chuàng)新應(yīng)用

合議制起源于古老的氏族社會解決糾紛的一種評判方式，我國在司法領(lǐng)域、知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域已有應(yīng)用，在企業(yè)管理實踐中將合議制應(yīng)用于公司治理體系，是創(chuàng)新思維，尚屬首次。

2.理解交叉合議制的組成方式

在二級公司有兩名（含）以上派出董事、監(jiān)事的，組成合議組，合議組由集團分管領(lǐng)導(dǎo)、派出董事、監(jiān)事組成，合議組召集人原則上由分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。

3.把握交叉合議制的五個特點

交叉合議制有五個特點：一是多人參與；二是平等參與；三是共同決策；四是獨立思考；五是交叉任職。

4.厘清合議組評議的事項范圍

合議組具有集體共同決策的特征，應(yīng)有所為有所不為，需要對合議組評議對象予以明確，應(yīng)圍繞“三重一大”事項進行細化評議事項的范圍。

5.平衡合議組成員的信息對稱

為保證合議組成員評議事項的工作質(zhì)效，應(yīng)當(dāng)保證評議成員對決策信息的充分掌控，既要保障信息“存量”的均衡，也要保障信息“增量”的均衡。

6.規(guī)范合議組評議的操作細則

合議組評議具體規(guī)則在既定規(guī)則框架下對其予以規(guī)范化：一是即時評議規(guī)則，確立發(fā)言順序限定規(guī)則，綜合考慮任職高低、時間長短、年齡大小，倒序進行。二是分階段書面評議規(guī)則，按“陳述意見—自由討論—評議表決”的順次進行，以此保證合議組成員充分發(fā)表意見、圍繞彼此意見進行交換并相互修正。三是異議公開規(guī)則，即合議組的“最終決策”中載明的內(nèi)容既有“多數(shù)意見”，也有“少數(shù)異議意見”。

（四）實施中國特色國有企業(yè)交叉合議組評議制的步驟（小三步）

交叉合議制作為運行機制，為中國特色國有企業(yè)公司治理體系起到了重要支撐作用，是國企公司治理方面理論和實踐中的嶄新事物。在實踐中實施與操作，可以劃分為以下三個步驟。

1.明確總部的定位（定模式）

央企總部的定位。央企集團總部的定位是央企必須明確的首要問題，總部的地位、功能、業(yè)務(wù)，都要有科學(xué)明確，從而合法地界定集團企業(yè)的管理邊界，合理地劃分總部和各分子公司的權(quán)責(zé)界面，實現(xiàn)集權(quán)有度、分權(quán)有效的狀態(tài)。

央企總部的管控。集團管控有多種模式，很多集團企業(yè)的管控模式是混合型，管控不同特點的板塊業(yè)務(wù)，而且隨著集團企業(yè)的發(fā)展，其管控模式會與時俱進地調(diào)整。

定位與管控之間有一座橋梁，或者說隱形的翅膀，那就是：央企總部的價值，集團總部的存在能夠創(chuàng)造更高的價值創(chuàng)造功能，這種能力必須是下級公司所不具備且無法培育的。而且，央企總部與二級公司法人治理結(jié)構(gòu)之間往往存在差別，二級公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是三會一層間的權(quán)力制衡機制，而集團公司總部法人治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)除此以外，更多的是表現(xiàn)為集團管控模式、分權(quán)集權(quán)關(guān)系。

2.派出董事和監(jiān)事（定人員）

外部董事制度是國資委推進中央企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)的基礎(chǔ)性制度安排。同樣，集團向子公司委派董事和監(jiān)事也將常態(tài)化，這在緩解企業(yè)內(nèi)部人控制、更好地代表出資人利益以及增強集團管控的有理、有力、有節(jié)方面能發(fā)揮重要作用。

派出董事監(jiān)事分為管理型專家、支持型專家和社團影響者等三類，通過這些資源的引入，進而提供二級公司治理效率和公司績效。

派出董事、監(jiān)事受集團公司委托，對集團公司和所派駐公司股東（大）會負責(zé)。派出董事、監(jiān)事在所派駐公司履行職責(zé)時，代表集團公司立場，執(zhí)行集團公司的意志。在行使職權(quán)過程中，以集團公司利益最大化為行為準則，堅決維護集團公司的利益；在所派駐公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變動時，應(yīng)及時向集團公司報告，依據(jù)所派駐公司章程及相關(guān)規(guī)定，采取提請所派駐公司召開臨時股東（大）會或董事會等措施，維護集團公司利益。

3.實施交叉合議制（定規(guī)矩）

以集團管控定位為基礎(chǔ)，派出董事和監(jiān)事為支撐，民主集中原則進行評議，合議組評議架構(gòu)就具備了。交叉派出任職保證了站位公正，合議評議保證了意見民主，集團領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任派出董事和監(jiān)事保證了信息的暢通和決策的高效，從而實現(xiàn)了多方面的預(yù)期：第一，完善了公司治理的完整體系；第二，提高了集團到二級公司管控的效果；第三，提升了二級公司決策的效率；第四，增強了二級公司經(jīng)營發(fā)展的動力。這樣，以交叉合議制為核心，構(gòu)筑橫向制衡與縱向管控流程（見圖2），重塑集團與二級公司的決策管控機制，有力提高法人治理水平。

（五）形成中國特色國有企業(yè)公司治理的完整創(chuàng)新體系

本文構(gòu)建“五位一體”的公司治理體系，是繼政治層、體制層完善之后的重大機制創(chuàng)新，能夠使符合市場經(jīng)濟規(guī)律和我國國情的國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)夯實基礎(chǔ)，形成完整體系，對進一步提升國有企業(yè)運行效率有很大的推動意義。

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，保證黨和國家方針政策的貫徹執(zhí)行。董事會是公司的決策機構(gòu)，認真履行決策把關(guān)、內(nèi)部管理、防范風(fēng)險、深化改革等職責(zé)。經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機構(gòu)，依法行使管理生產(chǎn)經(jīng)營、組織實施董事會決議等職權(quán)。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，依照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程設(shè)立，對董事會、經(jīng)理層成員的職務(wù)行為進行監(jiān)督。交叉合議制作為公司治理的“地基”，來承接三會一層這個公司治理“四梁八柱”的運行，不僅提高了公司治理的有效性，而且增強了集團管控的有力有度和決策的高效，促進了企業(yè)整體上做強做優(yōu)做大（見圖3）。

五位一體的公司治理是各要素組成一個系統(tǒng)。如果把三會一層比作汽車的“底盤”，那么，黨的領(lǐng)導(dǎo)就是“方向盤”，交叉合議制就是汽車落地的“輪子”。汽車有了輪子，就跑起來了，成為名副其實的“跑車”。

三、構(gòu)建新時代中國特色國有企業(yè)公司治理體系的意義

（一）理論層面（機制創(chuàng)新、體系完整）

公司法人治理建設(shè)的深層次難題在于法人治理機制能否落地，而落地的主要障礙與瓶頸在其操作性。交叉合議制正是就此試圖給出答案，公司法人治理有了落地的手腳和支撐，形成了中國特色國有企業(yè)公司治理的“五位一體”完整體系，為新時代中國特色國有企業(yè)公司治理理論體系的完善作出新貢獻。

（二）現(xiàn)實層面（管控有效、決策高效）

2011年國資委總結(jié)出寶鋼模式、神華模式和中鐵模式等模式，但隨著企業(yè)治理形勢日益復(fù)雜化，如何通過二級公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整來提高集團管控的有效性，成為一個實踐中的突出問題。實施交叉合議制，集團委派外部董事、監(jiān)事，代表集團參與子公司決策，集團利益得到有力保證，政策制度得到有效落實，現(xiàn)實意義很大。（三）改革層面（推動轉(zhuǎn)向經(jīng)濟型治理）

2013年十八屆三中全會決定將“推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”納入全面深化改革的總目標，治理轉(zhuǎn)型成為國有企業(yè)深化改革的任務(wù)。公司治理如何先行先試，交叉合議制就是答案，有理有利有節(jié)地保障企業(yè)從企業(yè)治理向公司治理模式的轉(zhuǎn)變，推進從自上而下的“行政型治理”向自下而上的“經(jīng)濟型治理”逐步轉(zhuǎn)型，以管資本為主的方式實現(xiàn)做強做優(yōu)做大的目標。

（四）發(fā)展層面（增強企業(yè)核心競爭力）

企業(yè)的發(fā)展考驗的是競爭力，公司治理正是為企業(yè)的競爭力提供內(nèi)在支撐。實踐證明，企業(yè)可以通過加強公司治理的力度，提高其治理效率，從而極大增強企業(yè)核心競爭力。我們理解，實施交叉合議制，可以不斷加強公司治理，固本強基，成為從根本上提升國有企業(yè)集團整體核心競爭能力和抗風(fēng)險能力的內(nèi)生力與“核動力”。

長期來看，中國特色國有企業(yè)公司治理一直處于發(fā)展演化中。本文的創(chuàng)新思考，通過政治層的領(lǐng)導(dǎo)、體制層的保障、機制層的運行，把企業(yè)管理形式化的框架體系、實際的運作過程，乃至深層次的價值準則三個維度有機地融合統(tǒng)一，不僅解決了公司治理和集團管控的共性問題，而且五位一體的公司治理體系有了內(nèi)在邏輯性，催生公司治理的“中國模式”。

黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央對全面深化國有企業(yè)改革作出了一系列新的部署，提出了一系列新的思路，采取了一系列新的舉措。我們深知，深化國有企業(yè)改革，做強做優(yōu)做大國有資本，對堅持和發(fā)展中國特色社會主義、實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標具有十分重大的意義。我們牢記，作為大型國有企業(yè)的管理者，深刻領(lǐng)會習(xí)近平總書記關(guān)于國企改革的重要思想，努力解決國企國資改革深水區(qū)的現(xiàn)實問題，積極打造具有世界一流競爭力的企業(yè)，創(chuàng)造無愧于新時代的新業(yè)績，是新時代賦予我們這些“黨在經(jīng)濟領(lǐng)域的執(zhí)政骨干”的光榮使命。