徐素波 徐沛景

[提要] 繼2015年中央提出中國經(jīng)濟(jì)五大任務(wù)后，“降成本”作為任務(wù)之一。本文以寧波圣萊達(dá)電器股份有限公司（文中簡稱“圣萊達(dá)”）為例，在價值鏈視角下對其進(jìn)行公司內(nèi)、外部成本控制現(xiàn)狀分析以及相應(yīng)優(yōu)化對策探討，以便為公司完善成本管理體系提供指導(dǎo)方向。

關(guān)鍵詞：價值鏈；成本控制；優(yōu)化對策

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年9月18日

一、價值鏈成本控制理論概述

價值鏈于1985年被Michael E.Porter率先提出，是先將企業(yè)整體等同于一個創(chuàng)造價值整體，再由能給消費(fèi)者帶來一系列創(chuàng)造價值的作業(yè)構(gòu)成價值鏈，最終通過合并作業(yè)、取消作業(yè)或是用更低成本的作業(yè)替代原作業(yè)等方式達(dá)到優(yōu)化價值鏈目的的一種學(xué)習(xí)工具。如今企業(yè)成本控制意識已經(jīng)向戰(zhàn)略成本管理方向轉(zhuǎn)變，即從對某項(xiàng)生產(chǎn)活動的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ撋a(chǎn)活動相關(guān)的上、下游活動整體進(jìn)行控制，這種轉(zhuǎn)變趨勢與價值鏈理念不謀而合。從價值鏈理論的實(shí)質(zhì)看，其核心目的還是在于降低成本，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，此理論的發(fā)展距今已有30多年，但該理論下內(nèi)含的理念現(xiàn)在看來都具先進(jìn)性，其視角下的成本控制擁有全面性、戰(zhàn)略性等特點(diǎn)，目前是國內(nèi)外學(xué)者在管理會計(jì)方向的研究熱點(diǎn)。

二、圣萊達(dá)公司簡介

圣萊達(dá)是一家從事水加熱家電核心零部件及整機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的上市公司。該公司最先開始主打的產(chǎn)品為溫控器和電熱水壺，后由于市場飽和壓力，積極進(jìn)行了產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，在2013年將咖啡機(jī)也列入主營項(xiàng)目。為拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋求新行業(yè)業(yè)績增長機(jī)會，圣萊達(dá)甚至于2015年加入到影視文化投資行列，但公司業(yè)績一直不盡如人意，在2016年出現(xiàn)虧損。從其經(jīng)營狀態(tài)看，該公司雖然每年在成本控制方面努力做出調(diào)整，成效卻微乎其微，因此本文將從價值鏈角度對圣萊達(dá)成本控制情況做出分析，進(jìn)而提出優(yōu)化對策，以期對公司在成本控制方面有參考價值。

三、圣萊達(dá)公司成本控制現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部價值鏈下成本控制分析

1、原料采購方面。圣萊達(dá)從上市到現(xiàn)在，用于制造溫控和電熱水壺的黃銅帶、鈹青銅帶以及不銹鋼杯體等主要原料價格一直在以不同幅度上漲，為應(yīng)對這樣的局面，公司采取措施加大這些材料的庫存量，造成庫存金額增大。與此同時，公司在面臨生產(chǎn)成本、勞動成本、燃料動力成本等上升的壓力下，將一些供應(yīng)商的生產(chǎn)活動直接遷移到自己車間，做出成本控制方向改變，以減少其采購成本和物流成本，但在銷量不濟(jì)的情況下，這些在成本控制方面的措施都沒有起到預(yù)期效果，營業(yè)成本有增無減。

2、人力管理方面。圣萊達(dá)的工作人員構(gòu)成中屬生產(chǎn)人員居多，高達(dá)70%以上。在公司總體人員受教育程度方面，大專及以下占到93%以上。綜合看來，受教育程度高且屬于科研方面的人數(shù)10%不到，這對于以溫控技術(shù)和極熱技術(shù)為主導(dǎo)的圣萊達(dá)電器來說，要實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新頗具挑戰(zhàn)。在技術(shù)更新?lián)Q代速度越來越快的今天，科研人數(shù)少、技術(shù)后備力量不足、人力成本上升等是削弱競爭力的關(guān)鍵因素。（文中數(shù)據(jù)均來自公司年報(bào)）

（二）外部價值鏈下成本控制分析

1、縱向價值鏈。據(jù)圣萊達(dá)近五年的年報(bào)可知，其供應(yīng)商和主銷商在每年都有不同程度的變換，尤其在2015年加入影視文化投資以后，圣萊達(dá)的合作企業(yè)就不單單僅限于電子、電器、五金等行業(yè)，開始涉足一些影視公司，很大程度上，這類舉動維系不了與價值鏈上、下游公司良好的持續(xù)合作關(guān)系，就失去了與供應(yīng)商和購買者對產(chǎn)品信息和計(jì)劃持續(xù)共享的機(jī)會，增加了公司的違約成本和交易成本。

2、橫向價值鏈。圣萊達(dá)雖與美的、蘇泊爾等優(yōu)質(zhì)電器企業(yè)都有戰(zhàn)略合作，也有同業(yè)競爭，但整體經(jīng)營狀況卻與之相差甚遠(yuǎn)。以美的為例，同處小家電領(lǐng)域，美的在電飯煲、電壓力鍋等領(lǐng)域以其“智能煮飯”、“高溫滅菌”等高新技術(shù)一直備受消費(fèi)者青睞，且在銷售方面運(yùn)用電子商務(wù)結(jié)合大數(shù)據(jù)來降成本，而圣萊達(dá)的電熱水壺和咖啡機(jī)雖有“極速”、“節(jié)能”等優(yōu)勢所在，但卻不能持續(xù)滿足顧客需求，且更多情況下，這兩者并不是消費(fèi)者的家電必備，所以在技術(shù)創(chuàng)新跟不上消費(fèi)換代、銷售渠道跟不上消費(fèi)方式的情況下銷量不濟(jì)是必然趨勢，這也是圣萊達(dá)庫存成本一直以來得不到改善的原因。

四、圣萊達(dá)公司成本控制現(xiàn)存問題

（一）全員成本控制意識薄弱。從上述現(xiàn)狀看，圣萊達(dá)在2014年調(diào)整資源組合，為確保高質(zhì)產(chǎn)品的出銷，在原料供應(yīng)和成品質(zhì)檢兩方面進(jìn)行了精細(xì)管理，從2015年又開始轉(zhuǎn)變成本控制方向，為減少物流成本將某些供應(yīng)商的生產(chǎn)作業(yè)搬到了自家車間，以上一系列都是該公司的部分成本控制措施。而真正的成本控制應(yīng)該同價值鏈一樣，有著整體性，講求全員參與和各個作業(yè)過程的全面控制，對圣萊達(dá)來說，在主要生產(chǎn)部門沒有貫徹執(zhí)行成本控制措施，對工作全員也沒有傳達(dá)到成本控制對公司發(fā)展重要性的強(qiáng)烈意識，個人意識決定行動力，全員沒有“節(jié)”、“儉”這樣基本的理念，是其在成本控制方面存在的基本問題。

（二）主推產(chǎn)品庫存積壓嚴(yán)重。年報(bào)顯示，2016年圣萊達(dá)的利潤總額開始出現(xiàn)負(fù)數(shù)，同時也被實(shí)行*ST處理，2017年由于部分貨物臨時變更了出庫時間，導(dǎo)致咖啡機(jī)的庫存量就同比增加了3.88倍，存貨管理成本也相應(yīng)增加，最終小家電銷售的營業(yè)成本也比前一年同期增加了10.54%，毛利率減少了1.35%，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)堪憂。圣萊達(dá)在近幾年的發(fā)展過程中，一直回避不了的問題就是消費(fèi)市場飽和，銷量不佳，導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重，盡管采取過讓生產(chǎn)量下降的措施，但主導(dǎo)產(chǎn)品存貨成本的增加，營業(yè)收入的大幅下降，是經(jīng)營業(yè)績下滑的主要原因。

（三）核心技術(shù)開發(fā)力度不夠。價值鏈本身要求具有整體性，任何價值鏈上的價值活動出現(xiàn)斷層，都可能導(dǎo)致相關(guān)部門、企業(yè)間的合作效率降低，成本控制效果不佳。從上述外部價值鏈成本控制現(xiàn)狀看，圣萊達(dá)與部分上、下游公司合作關(guān)系不穩(wěn)定，且與同行業(yè)競爭對手的業(yè)績差距甚遠(yuǎn)，其本源在于公司核心技術(shù)開發(fā)力度不夠，相較優(yōu)質(zhì)的小家電公司，其主導(dǎo)產(chǎn)品單一且無技術(shù)創(chuàng)新，與當(dāng)下“真空變壓”、“智能感應(yīng)”等便捷消費(fèi)者的高新技術(shù)相比，溫控器、電熱水壺以及咖啡機(jī)所依賴的“極熱”、“節(jié)能”等過時技術(shù)競爭力低下不足為奇，這也是該公司在消費(fèi)市場一直吃閉門羹的主要癥結(jié)所在。

五、價值鏈視角下圣萊達(dá)公司成本控制優(yōu)化對策

（一）深化價值鏈理念，增強(qiáng)成本意識。對圣萊達(dá)進(jìn)行成本控制管理，首先，應(yīng)該提升公司管理者成本控制的意識，管理者要不斷更新發(fā)展思路，深化價值鏈理念，將降低成本觀念貫徹執(zhí)行；其次，公司要降本增效，應(yīng)將全體員工視為成本控制的主體，培養(yǎng)企業(yè)文化，將價值理念內(nèi)涵、節(jié)儉意識通過員工培訓(xùn)教育和企業(yè)文化傳遞給每一位員工，在日常工作當(dāng)中增強(qiáng)對人員的教育引導(dǎo)，使全體員工齊心協(xié)力，共同為降低成本努力；最后，圣萊達(dá)應(yīng)將價值鏈下的成本控制觀念通過相應(yīng)的措施落實(shí)到日常工作中去予以明確。

（二）利用科技化平臺，促進(jìn)信息溝通。實(shí)質(zhì)上，圣萊達(dá)雖為電器行業(yè)一家上市公司，但其本質(zhì)還是屬于傳統(tǒng)的制造業(yè)，主營產(chǎn)品銷量下降、原材料價格波動等都是需要解決的現(xiàn)存問題。價值鏈視角下的成本控制需要公司促進(jìn)與供應(yīng)商和購買者之間的合作伙伴關(guān)系。因此，圣萊達(dá)應(yīng)在產(chǎn)品經(jīng)營過程中加入電商管理，利用科技化平臺，與各大電商平臺合作，實(shí)現(xiàn)極速開水機(jī)、咖啡機(jī)等主打產(chǎn)品的供應(yīng)與銷售信息共享，及時與購買者進(jìn)行信息溝通和接收產(chǎn)品使用效果反饋，這將減少公司的售后服務(wù)成本。打通線上、線下產(chǎn)品銷售路線，拓寬電商渠道，提升銷售效率，有利于公司庫存成本減少，銷售收入增加，實(shí)現(xiàn)盈利。

（三）引進(jìn)高科研人才，提高競爭能力。可持續(xù)發(fā)展的良性家電企業(yè)一定得有自己的核心技術(shù)作為競爭主力，價值鏈視角下的成本控制更需要公司重視對核心競爭能力的培養(yǎng)。因此，圣萊達(dá)應(yīng)該引進(jìn)高科研人才來提升公司的創(chuàng)新能力，以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)改進(jìn)原產(chǎn)品的不足，開發(fā)新技術(shù)，研究新產(chǎn)品，使公司產(chǎn)品多元和適應(yīng)消費(fèi)需求。另外，公司可以考慮是否在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，精簡產(chǎn)品生產(chǎn)流程，減少、合并或消除一些非增值作業(yè)，在不影響顧客使用價值的前提下降低生產(chǎn)成本。

主要參考文獻(xiàn)：

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