郝斐

[提要] 近年來，我國中小企業(yè)發(fā)展的變化巨大而迅速，已經(jīng)成為我國發(fā)展市場經(jīng)濟的主力軍；然而，由于受到企業(yè)規(guī)模及管理方式的限制，中小企業(yè)的人力資源沒有得到很好的開發(fā)與管理。本文從中小企業(yè)績效考核和薪酬設(shè)計現(xiàn)狀、存在的問題及原因分析入手，為中小企業(yè)建立科學(xué)、合理的績效考核體系提供幫助。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；薪酬；人力資源；管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年8月23日

一、中小企業(yè)績效考核與薪酬設(shè)計基本理論及現(xiàn)狀

中小企業(yè)作為人員、資產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模均較小的經(jīng)濟單位，是實施“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的重要載體，在國民經(jīng)濟中處于重要地位，正逐步成為發(fā)展社會生產(chǎn)力的主力軍。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有一些獨有經(jīng)營特點：首先，對市場變化反應(yīng)迅速，機制靈活，適應(yīng)性強；其次，單個企業(yè)面對的市場集中，實力普遍較弱，資金薄弱，籌資能力差，競爭力不高；最后，組織結(jié)構(gòu)相對松散，管理扁平化，多采用面對面的管理方式。

目前，面對勞動力成本上升以及金融屬性推動的大宗商品原材料價格上漲的經(jīng)濟背景，中小企業(yè)為提高利潤水平，更需注重企業(yè)內(nèi)部的管理，然而由于自身規(guī)模小，中小企業(yè)在管理體制機制方面往往不夠重視。尤其是人才培養(yǎng)和績效考核制度的不完善不到位，導(dǎo)致中小企業(yè)引留人才難度大、高端人才流失的困境。要想推動企業(yè)實現(xiàn)整體發(fā)展，必須有配套完整的績效考核和薪酬設(shè)計機制，讓完善的績效考核制度來引領(lǐng)中小企業(yè)，實現(xiàn)高效發(fā)展。

績效考核是對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，可分為兩個層次：一是過程評價，基于工作狀況對員工及其工作行為進行評價；二是結(jié)果評價，即基于工作業(yè)績對員工在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。而薪酬設(shè)計機制，是通過設(shè)定企業(yè)經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬水平，對員工行為進行引導(dǎo)。如何通過績效考核制度正確反映員工的工作狀況，利用薪酬對其實施最佳的激勵效果，是中小企業(yè)組建和保留具有競爭力的員工隊伍需解決的重要問題。

盡管大多數(shù)的中小企業(yè)均設(shè)立了專門的人力資源管理部門，但其正規(guī)化和專業(yè)程度普遍較低，基本上僅從事傳統(tǒng)的人事管理工作，人力資源考評理念滯后，績效考核不能和激勵機制很好的結(jié)合，導(dǎo)致勞資雙方信任程度低，甚至產(chǎn)生對立情緒，并不能對企業(yè)的人力資源進行有效管理和激發(fā)。

二、中小企業(yè)績效考核與薪酬設(shè)計存在的問題

（一）中小企業(yè)績效考核中存在的問題。健全的人事考評制度是績效考核的基礎(chǔ)，完善的考評制度可以真實地反映過去一段時間內(nèi)員工工作狀況和結(jié)果，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，一般中小企業(yè)的績效考核制度通常無法實現(xiàn)這一目的。

一方面缺乏明確的績效考核標準，科學(xué)的考評目標和科學(xué)的績效考核方案是績效考核能夠順利進行的重要保證，但是在制定這樣的方案中會遇到因沒有科學(xué)的量化標準，使得具體的工作指標無法量化而出現(xiàn)問題，導(dǎo)致績效考核與獎懲聯(lián)系性不緊密；另一方面流于表面的績效考核制度，導(dǎo)致考核過程形式化，沒有人真正對績效考核的結(jié)果進行客觀的分析，更談不上通過績效考核來提升員工績效、行為以及責(zé)任，結(jié)果利用不當(dāng)，也沒有建立完善的考核結(jié)果回饋機制。

（二）薪酬設(shè)計中存在的問題。中小企業(yè)受限于成本和規(guī)模，往往沒有能力和資源制定符合自身的薪酬管理制度，盲目照搬市場上常規(guī)的薪酬管理和激勵模式，會造成結(jié)果失衡，例如未被激勵者受挫傷，工作態(tài)度變差，而被激勵者并沒有得到滿足，不僅沒有起到激勵作用，反而帶來許多負面價值。

薪酬策略也應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，但固化的薪酬設(shè)計模式，缺乏針對性。例如，與企業(yè)長遠發(fā)展相關(guān)的重要人才，沒有增加長期激勵（例如股份激勵），反而重于短期激勵比重；而對于穩(wěn)定崗位的員工，短期的激勵又不夠重，反而著重于股份等長期鼓勵措施。另外，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點不同，部分中小企業(yè)的薪酬設(shè)計隨意，缺乏合理性，也導(dǎo)致了薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略不相匹配，導(dǎo)致員工流失率大、積極性不高、勞資關(guān)系緊張等問題。

三、中小企業(yè)績效考核體系優(yōu)化設(shè)計

（一）做好工作崗位設(shè)計分析。工作崗位分析是績效考核的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該從以下八個角度充分做好工作崗位分析：職位類型、崗位職責(zé)、工作方法、崗位價值、工作時間、服務(wù)對象、工作地點和技能要求。其次，工作分析要遵循以下六個原則，即系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目標原則、參與原則、崗位原則和應(yīng)用原則。只有做好這些，才能有一個完善的工作崗位設(shè)計分析，才能發(fā)揮績效考核的作用。

（二）設(shè)計完善的績效考核體系與標準。中小企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時，應(yīng)當(dāng)以自身發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析、任務(wù)管理、制度確立和運行實際出發(fā)，制定出能夠突出戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，以及有效度量個人關(guān)鍵績效的績效考核體系與標準；定性與定量相結(jié)合，設(shè)計差異化的績效考核指標及權(quán)重來評估不同的考核對象的業(yè)績。根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展階段，因地制宜地對考核指標進行修正，避免績效考核指標設(shè)計不當(dāng)造成結(jié)果失衡，同時對可能出現(xiàn)的偏差提前設(shè)計必要的控制。

（三）制定有效的績效考核反饋制度。中小企業(yè)需根據(jù)績效考核的結(jié)果，定期審核績效考核體系，對不合時宜的考核項目和指標進行調(diào)整，確保反饋的時效性。公司還應(yīng)將績效考核的結(jié)果與員工進行深入溝通，讓員工充分了解自身的工作情況及所處的位置，進而及時調(diào)整至最佳工作狀態(tài)。同時，企業(yè)還應(yīng)廣泛聽取員工們的意見，展開績效考核反饋工作討論，使之更加符合公司的實際情況。

（四）塑造健康的績效考核文化，提高員工認識度。有效的績效考核體系的實施，需要健康的績效考核文化作支撐，企業(yè)可以通過良性宣傳來滲透績效考核的理念、消除潛在的抵觸情緒。首先，考核雙方均要認識對實施績效管理的目的有爭議的理解，績效考核并非為了批評或指責(zé)員工，而是通過考核及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，以提高企業(yè)績效，促進合作，共同完成組織目標；其次，績效考核雖然是面向過去的考核，但卻旨在為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供指引，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。

四、中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化設(shè)計

（一）提高對薪酬管理的思想認識。中小企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)下至每一個員工均需對薪酬管理有一個全面的認識。對于領(lǐng)導(dǎo)層來說，要重視薪酬管理在人力資源管理中的重要地位，將績效考核情況和結(jié)果有效落實到薪酬管理中，合理分配薪酬預(yù)算，為企業(yè)的其他投資創(chuàng)造出更多空間。對于員工來說，應(yīng)當(dāng)適時反饋審視自我績效管理和薪酬激勵成果，保障自己權(quán)益的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更良性的文化。

（二）構(gòu)建合理與科學(xué)的薪酬管理體系。薪酬設(shè)計與崗位管理、薪酬管理互相配合，三者不可或缺，只有綜合考慮才能設(shè)立科學(xué)合理的人力資源管理體系。具體來說，合理科學(xué)的薪酬管理首先要從崗位分析開始，充分了解崗位工作，形成規(guī)范的崗位說明書。其次，要制定符合中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的重要薪酬原則，也就是確定哪些崗位應(yīng)高于市場水平的薪酬，從而吸引和保留人才；哪些崗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便控制成本管理并控制在合理水平。再次，是切實公平地將企業(yè)的績效結(jié)果反饋到薪酬中。最后，制定薪酬還需要有一定的靈活性，從而建立以人為本的薪酬體系，與員工進行雙向溝通，達到人性化管理。

（三）確保薪酬設(shè)計的公平性。在實際操作中，引起員工對工作不滿意的根本原因很大程度上是由于員工產(chǎn)生了被不公平對待的感覺，因此薪酬設(shè)計必須保持公平性。對外部而言，必須考慮同行業(yè)薪酬市場以及競爭對手的薪酬水平。而對內(nèi)部而言，更多的是同企業(yè)員工的一種主觀的相對感受，因此需科學(xué)地評價不同崗位的價值，使不同崗位之間的比較具有規(guī)范化、科學(xué)化的依據(jù)，使員工相信每個崗位的價值都反映了其對公司的貢獻，讓員工對各崗位間的價值差異的接受度相對提高、完善并嚴格執(zhí)行績效評估體制。

（四）充分發(fā)揮非經(jīng)濟性報酬的激勵作用。目前，中小企業(yè)面臨的各種經(jīng)營壓力與求職者不斷升高的薪酬待遇要求之間的矛盾日益突出，企業(yè)都覺得自己有激勵員工，而有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工待久了普遍出現(xiàn)了沒有精力、缺乏激情的狀況，這就是企業(yè)忽視了非經(jīng)濟性報酬的重要性。例如，對于很多中基層崗位的人來講，他們更需要培訓(xùn)技能，企業(yè)可以為其提供晉升、培訓(xùn)、發(fā)展的機會和職業(yè)發(fā)展；而對于高級管理人員，他往往更看中的是職位本身而不是工資，可以為其改善辦公環(huán)境、增加用車的方便性等。

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