晨越建設(shè)項目管理集團(tuán)股份有限公司董事長 / 王宏毅

晨越建設(shè)項目管理集團(tuán)股份有限公司項目管理部總經(jīng)理 / 徐旭東

2018年3月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部建筑市場監(jiān)管司發(fā)布《關(guān)于征求推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見（征求意見稿）和建設(shè)工程咨詢服務(wù)合同示范文本（征求意見稿）意見的函》建市監(jiān)函〔2018〕9號，其中對“全過程工程咨詢”明確定義為：全過程工程咨詢是對工程建設(shè)項目前期研究和決策以及工程項目實(shí)施和運(yùn)行（或稱運(yùn)營）的全生命周期提供包含設(shè)計和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等各有關(guān)方面的工程咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢服務(wù)可采用多種組織方式，為項目決策、實(shí)施和運(yùn)營持續(xù)提供局部或整體解決方案。

全過程工程咨詢的核心是為項目決策、實(shí)施和運(yùn)營持續(xù)提供解決方案，出于業(yè)主方對項目總控的需要，只有在全過程項目管理的主線下對多專業(yè)咨詢進(jìn)行協(xié)同，并提供整體解決方案，才能保障全過程工程咨詢成果的有效性，這是由業(yè)主方對建筑產(chǎn)品的完整性和咨詢服務(wù)的完備性要求所決定的，這對全過程工程咨詢方也提出了更高要求。

從業(yè)主方角度出發(fā)，提供整體解決方案的全過程工程咨詢方需要承擔(dān)起項目總控的責(zé)任，需要為建設(shè)項目全過程提供系統(tǒng)、集成的多專業(yè)咨詢服務(wù)，而不是僅承擔(dān)階段性或局部性咨詢工作。而業(yè)主賦予了其項目總控的權(quán)利，也必然要求其承擔(dān)起“對結(jié)果負(fù)責(zé)”的責(zé)任。

“對結(jié)果負(fù)責(zé)”具有豐富的內(nèi)涵，根據(jù)業(yè)主方的需求，可以是對質(zhì)量結(jié)果負(fù)責(zé)，如：項目獲得“魯班獎”；也可以是對總造價結(jié)果負(fù)責(zé)，如：對業(yè)主確定的控制價進(jìn)行目標(biāo)管理，節(jié)約部分享受分成獎勵，超出部分以咨詢費(fèi)為限賠償；也可以是對項目合理工期控制的結(jié)果負(fù)責(zé)，如：在合理工期規(guī)劃時間內(nèi)，順利完成項目驗(yàn)收?！皩Y(jié)果負(fù)責(zé)”是以客戶價值為導(dǎo)向的，以可量化滿足客戶需求為目標(biāo)。

咨詢總包模式下的全過程工程咨詢的各項工作內(nèi)容

結(jié)果負(fù)責(zé)制下的全過程工程咨詢總包模式（下稱“咨詢總包模式”），即是以對結(jié)果負(fù)責(zé)為導(dǎo)向，以全過程項目管理為主線，集成包括項目策劃、投融資咨詢、招標(biāo)代理、勘察設(shè)計、BIM咨詢、造價咨詢、工程監(jiān)理、運(yùn)維管理等多專業(yè)服務(wù)的咨詢總包模式。在此模式下，全過程工程咨詢方即是項目總控方。其特征是以項目管理為主線的多專業(yè)咨詢協(xié)同，其價值是對項目工期、成本、質(zhì)量、安全的系統(tǒng)性總控，通過簡化管理界面，明確總控責(zé)任，提升管理績效，達(dá)到加快項目工期、節(jié)省項目投資、保障質(zhì)量安全的目的。

咨詢總包模式的結(jié)果導(dǎo)向、系統(tǒng)性和集成化服務(wù)特性，使咨詢總包方成為業(yè)主方建設(shè)管理的得力助手，在解決建設(shè)管理傳統(tǒng)模式下業(yè)主方所遭遇的諸多痛點(diǎn)時發(fā)揮了重要作用。

現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)模化、集群化和復(fù)雜化等特征，業(yè)主方缺乏專業(yè)的項目管理能力，但不得不承擔(dān)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險，并消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。在咨詢總包模式中，咨詢總包方即是項目總控方，對結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力迫使其必須從業(yè)主方角度對項目建設(shè)實(shí)施系統(tǒng)、全面的過程管理，解決業(yè)主方面臨的諸多痛點(diǎn)。

一、消除傳統(tǒng)咨詢帶來的混亂

傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下，業(yè)主在不同的建設(shè)階段會引入多家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統(tǒng)咨詢的特征，會帶來以下混亂：

（1）各咨詢方對項目理解不同或各自利益訴求不同，導(dǎo)致建設(shè)目標(biāo)不統(tǒng)一，前后沖突、抱怨不斷，業(yè)主方大量精力花費(fèi)在管理協(xié)調(diào)上。

（2）空白地帶與重復(fù)工作情況并存，因缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃和銜接，項目總控方缺位，一旦出現(xiàn)工作失誤，各咨詢方往往相互推諉，讓業(yè)主無法區(qū)分責(zé)任。

（3）項目缺乏通盤考慮，建設(shè)過程中的諸多問題常在建設(shè)后期才暴露，而那時再彌補(bǔ)就可能花費(fèi)巨大，甚至無法彌補(bǔ)，造成無可挽回的損失。例如，有些專業(yè)設(shè)計介入項目過晚，主體設(shè)計內(nèi)容已基本建設(shè)完成，此時再大幅度返工已不可能，迫使業(yè)主退而求其次，造成遺憾。

咨詢總包模式中，咨詢方作為對業(yè)主負(fù)責(zé)的總包方，承擔(dān)了建設(shè)管理的全部責(zé)任，消除了多咨詢方?jīng)_突帶來的混亂，并能夠從建設(shè)全過程角度系統(tǒng)規(guī)劃各項專業(yè)咨詢工作，避免了多方咨詢混亂帶來的損失和遺憾。

二、合理轉(zhuǎn)移項目建設(shè)管理風(fēng)險

政府投資及國有資金建設(shè)項目，既要高效完成建設(shè)，又要面臨層層審計。某些特殊情況下，業(yè)主項目團(tuán)隊很難自證其清，項目往往面臨一定的決策和審計風(fēng)險。出于規(guī)避風(fēng)險的考慮，部分業(yè)主不敢大膽決策，抱著“不做就不錯”的思想，避免“說不清道不明”，進(jìn)而影響了項目建設(shè)。究其根本，是風(fēng)險管理手段的缺位。

引入咨詢總包方是重要的風(fēng)險管理手段，業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給咨詢總包方，通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略提升項目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢總包方，則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢，進(jìn)一步提升了建設(shè)效率和項目品質(zhì)。

三、消除臨時組建項目管理機(jī)構(gòu)的弊端

不少政府投資項目仍采用臨時機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目建設(shè)管理的模式，這種模式下可能存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風(fēng)險大等諸多弊病?！皩I(yè)的人做專業(yè)的事”，作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)管理工作，引入咨詢總包方將有效消除臨時性管理機(jī)構(gòu)帶來的各種弊病。

四、消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項目多邊博弈格局。項目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場與各方博弈，同時還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系，過程苦不堪言。

咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設(shè)重要節(jié)點(diǎn)計劃、運(yùn)營目標(biāo)等核心工作，簡化合同關(guān)系，問責(zé)咨詢總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

五、完善并保全項目信息資產(chǎn)

傳統(tǒng)模式下，多咨詢方的碎片化服務(wù)使項目信息形成“孤島”，建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈；項目建設(shè)周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設(shè)全過程的項目信息資產(chǎn)無法保全。

咨詢總包模式下，項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，咨詢總包方在項目總控的過程中不斷延伸、補(bǔ)充、豐富項目信息流，最終形成建設(shè)全過程完整的項目信息鏈，并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

六、提升投資效益、縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險

傳統(tǒng)模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設(shè)計、造價咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂，“鐵路警察各管一段”，無法形成統(tǒng)一的投資控制，結(jié)果往往造成投資管控失效；其次，多專業(yè)咨詢方需要分別進(jìn)行招標(biāo)確定，設(shè)計、造價、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié)，既拉長了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率；此外，多咨詢方介入會增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險，不僅不能替業(yè)主分憂，反而會增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險。

咨詢總包模式下，各項專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下，咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程，對各階段工作進(jìn)行系統(tǒng)整合，并可通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險，進(jìn)而節(jié)省投資，提升投資效益；咨詢總包方通過一次招標(biāo)確定，多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著縮短建設(shè)周期；咨詢總包方承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任，對結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動力，既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險，又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險。

綜上所述，咨詢總包模式下，作為項目總控方的咨詢總包單位，以對結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨，承擔(dān)起對項目建設(shè)全過程管理的責(zé)任，通過科學(xué)、先進(jìn)的全過程工程咨詢手段，為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點(diǎn)，成為業(yè)主方項目建設(shè)的得力助手。

咨詢總包模式對結(jié)果負(fù)責(zé)，以全過程項目管理集成管控多專業(yè)咨詢?yōu)樘卣?，充分體現(xiàn)了全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供全面、系統(tǒng)服務(wù)的特性，并與工程總承包模式形成制衡關(guān)系，在項目建設(shè)中發(fā)揮著項目總控方的作用，成為業(yè)主方不可或缺的得力助手。未來隨著全過程工程咨詢的推廣和應(yīng)用，監(jiān)理、造價、招標(biāo)、勘察、設(shè)計等各類工程咨詢企業(yè)或培育出強(qiáng)有力的全過程項目管理能力走向咨詢總包之路，或發(fā)展專、尖能力成為咨詢總包方下游的專業(yè)分包企業(yè)，工程咨詢行業(yè)分層將不可避免。正如《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》國辦發(fā)〔2017〕19號文件中所提出的：“培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)”，可預(yù)見咨詢總包模式下將誕生項目管理能力卓越、專業(yè)能力全面、體量巨大的新型工程咨詢企業(yè)，成為中國工程咨詢行業(yè)的中堅力量。咨詢總包型企業(yè)的出現(xiàn)，將顯著提升我國工程咨詢行業(yè)的國際競爭力，并攜手工程總承包單位成為“一帶一路”戰(zhàn)略的排頭兵，在國際舞臺上展示工程咨詢的“中國力量”。