陳禹安

滴滴儼然已經(jīng)是移動出行領(lǐng)域中無可爭議的霸主。從數(shù)據(jù)上看，滴滴出行覆蓋了全國400多個城市，占有87%以上的專車市場份額、99%以上的網(wǎng)約出租車市場份額，這樣的市場地位看起來很難撼動。難怪滴滴創(chuàng)始人程維曾兩次宣稱“戰(zhàn)斗已經(jīng)結(jié)束”。

但是，當(dāng)主營業(yè)務(wù)為團購、外賣的美團突然殺入網(wǎng)約車市場后，滴滴的應(yīng)對失據(jù)難免令人詫異。根據(jù)美團公布的數(shù)據(jù)，美團打車上海上線第三天日訂單量即突破30萬單。美團創(chuàng)始人王興的目標(biāo)是拿下30%的出行市場。根據(jù)滴滴的數(shù)據(jù)，滴滴在上海日訂單量已經(jīng)超過150萬，美團三天即達到日訂單30萬，已經(jīng)占到了滴滴日訂單量的1/5。

滴滴的防線如此脆弱，輕易就讓美團搶走一大塊市場份額，這樣的結(jié)果確實出乎很多人的意料。顯然，看似達到了壟斷地位的巨無霸滴滴，并沒有為自己建立足夠強大的能耗壁壘。

所謂能耗壁壘，就是指企業(yè)因為承擔(dān)了自身商業(yè)模式中各個環(huán)節(jié)上的高能耗點而對競爭對手起到了阻隔的作用。

能耗是一個全新的多維度成本概念，將時間能耗、空間能耗、價格能耗、學(xué)習(xí)能耗、安全能耗、關(guān)聯(lián)能耗等集為一體。而高能耗點，實質(zhì)上就是顧客的痛點。如果企業(yè)承擔(dān)了這些高能耗，既能降低顧客端的能耗，又給競爭對手制造了綜合性的成本阻礙，從而能夠有效防御競爭對手入侵。

滴滴為何失去了消費者的心

滴滴的發(fā)家，就是因為解決了消費者打車難的痛點。在傳統(tǒng)模式下，消費者打出租車最大的困難在于時間能耗特別大，在高峰時段、特殊場所、異常天氣這些需求特別旺盛強烈的節(jié)點，往往要等待很長的時間。滴滴以及同行的快的、優(yōu)步通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，既增加了大量的運力（將私家車納入市場供給端），又極大地縮短了調(diào)度時間，從而大大降低了消費者的時間能耗。同時，為了搶占市場份額，滴滴、快的和優(yōu)步又展開補貼大戰(zhàn)，通過對司機端和顧客端的雙重補貼，將消費者的價格能耗降到了正常值之下。綜合來看，以滴滴為代表的打車APP確實在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)成功解決了顧客的痛點。這一時期，消費者對于滴滴超越自身預(yù)期的服務(wù)是非常滿意，滴滴通過自身承擔(dān)高能耗而建立了強大的能耗壁壘，一些排名靠后的競爭對手紛紛被淘汰出局。

但是，走向壟斷的滴滴卻不愿意繼續(xù)承擔(dān)高能耗了。這些能耗被滴滴轉(zhuǎn)移到了司機和乘客身上。隨之，市場上對于滴滴不滿的聲音開始出現(xiàn)。

2017年1月，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一篇題為《致滴滴，一個讓我的出行變得不美好的互聯(lián)網(wǎng)平臺》的文章，對于品牌口號是“滴滴一下，美好出行”的滴滴，是莫大的諷刺。這篇文章因為引發(fā)了很多享受過滴滴美好服務(wù)并對滴滴現(xiàn)狀不滿的消費者的共鳴而得到大量轉(zhuǎn)發(fā)。

消費者抱怨：因為所謂“調(diào)度費”，有時需要多支付至少1倍的費用去到目的地，有時加的錢甚至高于起步費或車程本來的費用，甚至有時加了錢，還是叫不到車……受到“調(diào)度費”和“福利補貼”影響，司機們在不知不覺中抬高了內(nèi)心的價碼。只要持續(xù)不接單，就會有人愿意付出比他空車所消耗的各項成本的總和更高昂的“調(diào)度費”來懇求他的“屈尊”。

來自顧客的抱怨，正說明滴滴曾經(jīng)強大的能耗壁壘已經(jīng)蕩然無存了。能耗壁壘，不是建立在企業(yè)的規(guī)模大小之上的，而是建立在顧客心智之中，建立在顧客的體驗之中的。

這也正是滴滴會被毫不起眼的后來者美團一下子搶走上海市場三分之一份額的根本原因。

美團得手之后，高德地圖也宣布入局，而其他曾經(jīng)被滴滴壓得喘不過氣來的出行行業(yè)的競爭對手更是窺見了重新劃分市場的可能性，首汽約車、嘀嗒、神州、易到紛紛出手，趁著滴滴應(yīng)對失措，投入重金，重構(gòu)自身競爭優(yōu)勢。

無措的應(yīng)對

而滴滴是怎么應(yīng)對的呢？

滴滴宣布進軍美團的主戰(zhàn)場——外賣市場以作反擊。隨后，一場外賣補貼大戰(zhàn)在無錫上演。滴滴宣布，外賣在無錫正式上線，首日訂單突破33.4萬單，在無錫的市場份額躍居第一，而這距離滴滴外賣試運營開始，只有9天的時間！

到底真相如何呢？

網(wǎng)絡(luò)流傳的一張截圖顯示，滴滴外賣平臺上一家名為“歐風(fēng)街黃燜雞米飯”的商戶4月份前4天的銷量加起來只有662單，4月5日的訂單量一下子飆升到6620單，整整翻了10倍。也就是說，黃燜雞一天之內(nèi)爆賣了6000份，折合每分鐘賣出不止4份，24小時不間斷。

另外一則網(wǎng)絡(luò)評論則寫道：不要去相信什么所謂的數(shù)據(jù)，這些都是忽悠人的！作為一個無錫人，本人今天親身參與了整個事件……本人今天下單6次，一次沒有送到，我除了呵呵，還是呵呵……

其實，宣稱自己的市場份額并沒有實質(zhì)性的作用，市場最終是一場能耗競爭。即便滴滴的數(shù)據(jù)全然屬實，它也已經(jīng)忽視了自身為什么會一夜之間在出行市場陷入困局。

一篇名為《無錫滿城瘋狂，滴滴美團史詩級大戰(zhàn)！騎手月薪3萬，市民天天免費吃(一頓1分錢)》的文章提醒我們，外賣市場的競爭又踏上了打車市場的覆轍。

滴滴外賣首單立減20元，并可與商家優(yōu)惠同時使用的活動，下單后再分享獲得5～8元紅包；美團外賣隨后推出“0元送”活動；滴滴外賣追加滿20元減18元的紅包補貼；美團外賣隨即放出20元減15元，此外還有早餐、下午茶、夜宵等金額不一的紅包。

消費者對此的評論是：“超過5塊錢點單都是貴的。我昨天點了一杯奶茶，原價18元，還加上2.5元的配送費，最后只花了2.5元?！薄拔乙讶环艞壛巳ゲ宛^就餐。這兩天，一日三餐都在等待外賣中度過?！倍屯赓u的騎手，按照現(xiàn)有的日收入標(biāo)準(zhǔn)，可以達到月入3萬元的水準(zhǔn)。

當(dāng)全國人民都盼望著滴滴外賣趕快到自己家門口來時，你認為這代表什么？這對滴滴真是好消息嗎？

滴滴還能挽回頹勢嗎？

顯然，滴滴并未從前車之鑒中吸取教訓(xùn)。

這種瘋狂的補貼大戰(zhàn)會極大地改變消費者的能耗預(yù)期，當(dāng)補貼過后，綜合能耗回歸正常后，等待消費者的必然是高預(yù)期后遺癥——對于正常服務(wù)狀態(tài)的極大失望。打車市場就是這樣搞壞的。消費者最初只想削減時間能耗，并未對正常的打車價格有所預(yù)期，但滴滴給予了更多。補貼一時爽，撤后毀終身！沒有了補貼，顧客已經(jīng)很不爽了，滴滴再加收調(diào)度費，增加顧客打車難度，自然導(dǎo)致能耗壁壘坍塌，引餓狼入室。

如果滴滴還是靠這樣的手段去贏得外賣市場，最后的結(jié)果必然如出一轍。那么，滴滴到底該如何做，才能在能耗競爭中挽回頹勢呢？

系統(tǒng)降耗的四項基本原則，可以給所有參與能耗大戰(zhàn)的企業(yè)以參考。

第一，讓信息在系統(tǒng)中得到最充分的流動。滴滴人為制造司機和顧客兩者之間的信息鴻溝并不能強化自己的競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)可以極大地消除信息不對稱，千萬不要人為地去制造信息不對稱。否則，就是給競爭對手創(chuàng)造了靠能耗展開的入侵路徑。

第二，讓物在系統(tǒng)中的移動盡可能減少。那種為了多收調(diào)度費，而故意讓出租車在四處巡游卻不接單的做法是會受到市場懲罰的。

第三，讓人在系統(tǒng)中的非情感活動和負情感活動盡可能減少。非情感活動是指那些顧客不需要投入情感的環(huán)節(jié)，負情感活動是顧客的恐懼、擔(dān)憂、憤怒這些負面情緒。非情感活動和負情感活動都是很耗能的，要盡量減少。

第四，當(dāng)人的活動和物的移動發(fā)生能耗競擇時，一般應(yīng)該優(yōu)先滿足人的低能耗需求。

這四條基本原則言簡意賅，卻是建立能耗壁壘的最有效法則，不但適用于滴滴，也適用于美團，以及所有想在移動互聯(lián)網(wǎng)時代在商業(yè)領(lǐng)域獲得一席之地的公司。

（陳禹安：心理管理學(xué)家， 《玩具思維》《能耗游戲》作者，微信號：wanjusiwei）