王衛(wèi)

對于管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理回歸到人性的本質(zhì)。

2013年，順豐員工曾一度增長為21.5萬人。要在全國范圍內(nèi)管理如此多的員工，除了流程化、制度化是“外功”之外，我還有自己的四道“心法”。

心法是什么？只練外功而不練心法的人，往往很容易“走火入魔”。比心法本身更重要的是讓它真正落地。

管理員工并不是

“有福同享”這么簡單

愛心的前提是真心。以家人似的感情關(guān)心身邊的員工和同事，這尤為重要。

作為領(lǐng)導者，一旦有了愛心，就會設(shè)身處地為員工著想：他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升——這些都是領(lǐng)導者應(yīng)該考慮的問題。

很多老板也許會想：“憑什么呢？為什么要跟我分錢？他又不是我的孩子?！倍易詥枺喝藗兛梢詫ψ约旱暮⒆印吧岬谩?，為什么不能對員工“舍得”？如果領(lǐng)導者對員工的愛心是虛偽的，那么面對很多可以給予、慰勞員工的機會，他們也不會與其分享。領(lǐng)導者只有具備了真正的愛心，才會有對員工的舍心。

管理員工并不是“有福同享”這么簡單。好比父母對于子女的期待，領(lǐng)導者也會讓員工接受歷練，過程可能尤為辛苦。這樣的狠心并非出于痛恨，而是愛心與舍心的結(jié)果。

只有堅持圍繞著制度，一層層真正地執(zhí)行，才有機會將管理做好。這四道心法缺一不可，環(huán)環(huán)相扣。如同練級一般，要將前面的心法練好，方能完成后面的程序。如果半途而廢，那就什么都沒有了。

恒心作為最后的心法，讓你保證整個過程的連貫性，這樣才會成功。比心法本身更重要的是讓它真正落地。

員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。

在我看來，人從出生開始可以控制的東西很少。是男是女、何地出生、身高長相、家庭背景均由不得人來決定，運氣的好壞更無從掌握。對他而言，人生只有一樣東西可以控制，那就是態(tài)度。

積極與消極態(tài)度之間有著很大差距。如果將人比喻成一輛跑車，好的出身可能意味著前方有一條通暢的高速公路，然而，如果不加油，這輛車永遠只能停止在路上。

態(tài)度也有正念與邪念之分。在高速公路上以積極的態(tài)度加滿油去開，這就是一種正念；邪念好比是喜歡逆行，在高速公路上飆車的做法。

我堅信，因為有著正向的態(tài)度，順豐才可以做到現(xiàn)在這個規(guī)模。我在管理企業(yè)，甚至自己人生中一直努力保持著平常心。

當你看得越遠，你對很多日常的事情就會變得更不在意，會想，它們有那么重要嗎？當你有了平常心，你就可以做很多事，換位思考就是其中一種。把員工當作你的家人，真心關(guān)愛他們，以后也會獲得回報。

快遞員是順豐的核心資產(chǎn)，也是最可愛的人，他們?nèi)諒鸵蝗盏厮桶T就順豐物流帝國，所以我們要對快遞員保持尊重。

管好二十多萬員工的方法，我是用一種“土鱉式”的管理方法，即回歸到人性本質(zhì)進行管理。

人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；員工需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發(fā)展機會都要給員工。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。

增加可能出現(xiàn)的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現(xiàn)非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內(nèi)部用“獎金獵人”的方式調(diào)查員工是否有偷竊行為。

人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設(shè)計管理方法，其實并不是特別了不起的事情。不論是21萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會出問題。員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。

外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有了心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤一降再降。這些都是順豐打造穩(wěn)定團隊、保證服務(wù)質(zhì)量的前提。

把一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質(zhì)問題上就是我的管理方法。在我看來，生命的本質(zhì)是一種修行，而修行中最大的敵人恰恰是自己。

我是一個危機意識很強的人

我走上物流的道路是偶然且必然的。上世紀90年代初，我經(jīng)常往返于香港與大陸之間，有時會受人之托捎帶貨物出入境。我覺得這是一個商機，開始籌劃創(chuàng)辦快件公司。

順豐敲鐘上市那段時間，我給員工們發(fā)紅包這件事（給40萬員工發(fā)紅包，金額從1888元到15000元不等），在很多人看來是種豪氣。要知道，順豐最重要的其實是快遞員，我對員工的管理是一定要用心的。

馬云曾說，很多人認為創(chuàng)業(yè)就是為了賺錢，可是我創(chuàng)建阿里巴巴卻不僅僅是為了賺錢，而是為了讓自己以后有更多的經(jīng)驗教給學生。大學生的學習不光是學書本的知識，還有社會實踐。不論我創(chuàng)業(yè)成功與否，將來我再回到講臺的時候，至少我會比大學里其他老師多了一些經(jīng)驗?！?/p>

我現(xiàn)在是總裁，時常也做著搬運工作，并且還很有勁頭，一直保持每天工作15個小時。為什么順豐發(fā)展如此之快？ 我想有以下3點原因：

一是速度快。在國內(nèi)，順豐是第一家真正把快遞做成“快”遞的物流公司，信函今天從北京寄出，次日早上到達上海，快速服務(wù)帶來用戶口碑。當四通一達癡迷于價格戰(zhàn)時，順豐仍堅守二十元。

二是布局快。同行們時刻關(guān)注著順豐的一舉一動，順豐今天做的事，可能是同行明天要做的事。比如，2009年經(jīng)濟危機，順豐陷入歷史上少有的虧損狀態(tài)，但依然申請成立航空公司、購買飛機，等經(jīng)濟危機一過，順豐就又迎來一波漲勢。

三是創(chuàng)新快。在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的大風口下，順豐在近幾年動作頻頻，進軍電商、布局嘿客等。一方面通過轉(zhuǎn)型探索未來出路，另一方面希望員工不輕易掉隊。盡管嘿客被吐槽四不像，我們團隊的創(chuàng)新精神仍走在行業(yè)前列。

做這些創(chuàng)新很大程度上源于我是一個危機意識很強的人。我意識到未來會有風險，不能等到窮的時候再考慮改變。在還有本錢，還可以任性的時候，就要去試錯、去嘗試。在創(chuàng)新過程中，十樣東西有一樣成功了，可能就是規(guī)避未來風險的重要業(yè)務(wù)。

積極樂觀、敢于嘗試、勇于學習才是迎接危機的正確態(tài)度。你既想馬上改變，又想完全準備好，不犯半點錯，對不起，這個快速發(fā)展的時代不會給任何人這樣的機會。

坦白說，在一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)始人有時候是半桶水。能力不夠沒關(guān)系，積極去做，努力去學就行。就我自己而言，這二十多年里，難道我是接受了大公司的熏陶鍛煉才做成順豐的嗎？每一年，公司的體量都在增長，你認為是有外面其他大企業(yè)的CEO提供了借鑒或幫助，我們才做好管理的嗎？

如果真有這樣的好事，我也樂得清閑。恰恰相反，這些年完全是由我們自己獨立操刀來完成的。這一路，我們都是通過“邊走邊看，邊看邊學“不斷提升自己的。

所以我認為，不要再問有沒有準備好，是否完全具備某項能力……對于公司發(fā)展和變革來說，時不我待。

現(xiàn)在的企業(yè)都是邊走邊看、邊看邊學、邊錯邊改，這就是迭代。不是說一下子要你拿出一個完美的方案或產(chǎn)品來，而是要有敏銳的嗅覺和快速糾錯的能力，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維。

如果一款產(chǎn)品你要等研究到完美狀態(tài)再推向市場，可能屬于它的時代已經(jīng)過去，其面世已經(jīng)變得毫無意義。

科技是一家物流公司的

核心競爭力和未來發(fā)力重點

目前，順豐正在向外界展示更多的“科技范”。我認為，在當前形勢下，科技才是一家物流公司的核心競爭力和未來發(fā)力重點。

順豐在單一業(yè)務(wù)的背景下希望有相關(guān)IT技術(shù)部門去做職能業(yè)務(wù)，比如財務(wù)系統(tǒng)開發(fā)，于是成立了科技公司。目前順豐科技擁有超過2000人的IT專業(yè)技術(shù)隊伍，自主研發(fā)獲得的專利、軟件著作權(quán)四十多項。

順豐內(nèi)部的一些產(chǎn)品，比如無紙張運單和私密運單等，都由順豐科技參與或主導，后續(xù)推廣落地和運營的事情也都由順豐科技負責。

數(shù)據(jù)是物流管理的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)化是粗放型管理與精細化管理的首要區(qū)別。物流企業(yè)首先要建立數(shù)據(jù)的標準和規(guī)范，完善數(shù)據(jù)的采集與管理，把所有業(yè)務(wù)的過程變成數(shù)據(jù)，實現(xiàn)有數(shù)據(jù)到用數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化。

一家優(yōu)秀的物流公司一定是通過數(shù)據(jù)、計算來規(guī)劃和運行。如果物流公司放棄計算，就是放棄未來，放棄自己的生存權(quán)。

我們認為，未來的物流具有互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)驅(qū)動，深度協(xié)同、高效執(zhí)行等特點?；ヂ?lián)互通、數(shù)據(jù)驅(qū)動就是所有物流要素互聯(lián)互通并且數(shù)字化，以數(shù)據(jù)驅(qū)動一切；深度協(xié)同、高效執(zhí)行就是跨集團、跨企業(yè)、跨組織之間深度協(xié)同，調(diào)度整個物流系統(tǒng)中各方高效分工協(xié)作。

近兩年，無人機、無人駕駛、機器人和人工智能在快遞物流行業(yè)不斷應(yīng)用，順豐科技更關(guān)注技術(shù)是否能夠落地，是否能夠幫助業(yè)務(wù)解決問題和創(chuàng)造價值。

順豐探索一種更加平民化的技術(shù)，因為順豐科技是要把最好、最實用的技術(shù)整合到業(yè)務(wù)場景中，新技術(shù)只有在全面論證和試驗可行的前提下才會大規(guī)模推廣和部署。在某些技術(shù)的應(yīng)用和推廣環(huán)境和條件還不明確和明朗的情況下，大肆宣傳可能會毀掉這個行業(yè)。

順豐一直在努力打造“科技武裝下的數(shù)字化快遞小哥”，如果給小哥裝配更多更好的穿戴式設(shè)備，他們不僅在傳遞包裹，更是在傳遞數(shù)據(jù)。

實際上，縱觀從無到有的中國快遞業(yè)，從原始的手拉肩扛，到機械化應(yīng)用，再到如今的大數(shù)據(jù)挖掘，中國快遞業(yè)的科技含量正不斷提升，行業(yè)的發(fā)展也進入一個全新的轉(zhuǎn)型階段。

引領(lǐng)這場升級轉(zhuǎn)型的不僅僅是模式和資本，更是人工智能、云計算等新興技術(shù)。

我在物流行業(yè)干了二十多年，從“黑速遞”到“黑馬”，快遞行業(yè)整體營商環(huán)境的變化，我的感受尤為明顯。

我認為，快遞發(fā)展到現(xiàn)在，大的環(huán)境可以分成3個階段：

第一個階段是“潛龍在淵”，也就是剛開始進入市場時被認為是“黑速遞”；

第二個階段是“見龍在田”，在2007年重組后的國家郵政局推動下得到認可，獲得身份，形成規(guī)模；

第三個階段是“飛龍在天”，在政府支持下，快遞要有一個更大的發(fā)展和突破。在這方面，科技就是需要下大力度思考的一環(huán)。

快遞企業(yè)遇到問題不能只靠政府，最根本因素還在企業(yè)自身。比如不能依賴單一的發(fā)展動力，要實現(xiàn)從數(shù)量到質(zhì)量的變化，立足快遞但不能為快遞所困，邁向大物流的更高層面。

每個企業(yè)扮演著不一樣的角色，遇到的問題也不一樣，只能靠自己變革、自我修煉。中國快遞人有自己的堅守，會承擔應(yīng)當擔負的責任，什么都不能阻擋我們的腳步。