郝紹宇

人力資源規(guī)劃的影響因素

常規(guī)來說，人力資源規(guī)劃從時間角度可分為一年短期規(guī)劃、3-5年中期規(guī)劃、10年長期規(guī)劃。從內(nèi)容角度來講，大多數(shù)HR做得比較多的是崗位人數(shù)編制、薪酬預(yù)算等。再深入一點，在做人力資源規(guī)劃時，要制訂出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。還可以更深入一些，制定各種制度規(guī)范，設(shè)定具體的人才培養(yǎng)目標，以及制訂績效激勵機制落地計劃、薪酬方案推行計劃等。繼續(xù)深入細化，還會設(shè)置人均效能/產(chǎn)能目標、費效比目標（人均成本、人工成本比收益、人工成本比總成本等）、內(nèi)部晉升目標、組織發(fā)展規(guī)劃等。

上述各方面，均可以理解為人力資源管理從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，這需要我們HR更具前瞻性和先導(dǎo)性。通過各種手段使組織的人、財、物等資源達到供需平衡?；蛘哒f，這是人力資源工作從事務(wù)性規(guī)劃逐步走向策略規(guī)劃、戰(zhàn)略性規(guī)劃的過程，是高度與境界的進一步提升。

就人才發(fā)展而言，大公司與小公司、集團公司以及分（子）公司的模型和套路都是不同的。如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍尚未明確，運營模式仍在摸索，那么它的人力資源規(guī)劃極易出現(xiàn)反復(fù)。不同企業(yè)，影響人力資源規(guī)劃的因素也不同，但一個共同之處是，人力資源規(guī)劃皆與企業(yè)的業(yè)務(wù)量密切相關(guān)。舉例來說：

財務(wù)人員的崗位編制人數(shù)跟什么因素相關(guān)？筆者研究Y房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)量影響著憑證數(shù)量，而人員數(shù)量又跟憑證數(shù)量密切相關(guān)。于是，憑證數(shù)量成為了可衡量的影響財務(wù)人員編制的核心因素。

Y公司某區(qū)財務(wù)人員約150人，各項目公司會計每月處理憑證數(shù)量在200-500份不等，人均處理350份。按此計算，在能力達標的前提下，該公司實際財務(wù)人員只需要120人左右，每月處理200份憑證數(shù)量的會計人員工作效率低，每月處理500份憑證數(shù)量的會計工作效率較高。根據(jù)這份財務(wù)人員規(guī)劃，該公司最終減少了20名財務(wù)人員。這就是人員編制規(guī)劃所產(chǎn)生的看得見的價值。

企業(yè)行政人員崗位編制人數(shù)跟哪些因素相關(guān)？筆者通過對Y公司各子公司人員統(tǒng)計分析得出結(jié)論：行政人員的編制數(shù)與公司總?cè)藬?shù)密切相關(guān)，人均服務(wù)人數(shù)是50人。當然，這只是針對地產(chǎn)行業(yè)，而且不含置業(yè)顧問，其他行業(yè)的人力資源規(guī)劃也應(yīng)當結(jié)合行業(yè)特點來制訂。

那么，人才培養(yǎng)工作計劃又跟哪些因素相關(guān)？筆者認為，跟企業(yè)的業(yè)務(wù)周期及企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關(guān)。不同長度的業(yè)務(wù)周期，不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，企業(yè)人才培養(yǎng)的工作思路也不盡相同。比如地產(chǎn)行業(yè)，如果一個項目進入一個城市需要5年的開發(fā)周期，那么這個公司培養(yǎng)應(yīng)屆生的必要性就不大。如果是10年以上的多項目開發(fā)，那么企業(yè)就有必要培養(yǎng)自己的“近衛(wèi)軍”了，相應(yīng)地，就要有長期的中高層人才培養(yǎng)計劃。

當然，人力資源規(guī)劃周期與行業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模等都有關(guān)系；資源投入的程度，比如盈利能力、現(xiàn)金流、資金獲取能力等等，也是影響人力資源規(guī)劃的重要因素。實際上，很多企業(yè)受尷尬的資金預(yù)算的影響，其人力資源規(guī)劃最終只能成為紙面上的“規(guī)劃”。另外，外部宏觀政策也是制訂人力資源規(guī)劃時需要考慮的重要因素。

與人力資源規(guī)劃相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

既然人力資源規(guī)劃與企業(yè)業(yè)務(wù)量密切相關(guān)，那么HR在進行人力資源規(guī)劃時就要把握住業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略這個前提，根據(jù)戰(zhàn)略布局或是商業(yè)模式等，做出人力資源規(guī)劃。

一年不長也不短，制訂人力資源規(guī)劃時，HR還需要剖析每季度甚至每月的業(yè)務(wù)量，以對應(yīng)每月或每季度的人力資源規(guī)劃工作進度。比如，在2013年，碧桂園的業(yè)績沒有達到預(yù)期，于是果斷調(diào)整人力資源規(guī)劃，減少人員錄用，降低人力成本，進而也減輕了企業(yè)的運營壓力。

筆者所在公司，2018年的銷售目標是150億。首先，你不能被目標嚇倒。既然公司確定了目標，人力資源部門在進行人力資源規(guī)劃時就要尋找出路。分析發(fā)現(xiàn)，150億的銷售目標，60%的去化率（在一定時間段內(nèi)的銷售率），需要250億元的貨值支撐。而250億元的貨值需要3倍即750億的土地拓展量來支撐。如果平均一塊地有50億貨值，那么從現(xiàn)在到明年6月份，公司至少要拿到15塊地。將上述業(yè)務(wù)量均攤下去，如果每個小團隊半年度拿一塊地需要2名土地拓展人員，那么拿到15塊地就需要至少30名土地拓展人員。根據(jù)現(xiàn)有人員，同時考慮人員離職率，人力資源部門平均每月至少要招聘到20人。從而可以推算出，2018年公司要完成銷售目標，人力資源部至少要招聘到300人。

地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)一個項目通常需要3-5年，那么HR在制訂人力資源規(guī)劃時就要考慮公司是否制訂了10年長期業(yè)務(wù)規(guī)劃。如果業(yè)務(wù)期太長、目標太虛，那就要看公司是否有3-5年中期規(guī)劃。

筆者覺得，HR有必要以中期（3-5年）業(yè)務(wù)規(guī)劃為目標，做好短期（年度）業(yè)務(wù)規(guī)劃。如果企業(yè)沒有中期業(yè)務(wù)規(guī)劃，那就看看年度有哪些短期計劃。簡而言之，就是一定要明確公司的短期或更長的業(yè)務(wù)發(fā)展目標，否則所謂的人力資源規(guī)劃就只能是紙上談兵。

我們常常會說，計劃趕不上變化快。但我們不能因為變化時刻存在而不做計劃，也不能因為有了計劃而僵化不變。對于企業(yè)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略，起碼應(yīng)該摸清楚幾點：銷售額、銷售量、分（子）公司拓展量與地域空間位置等。這些都是對人力資源規(guī)劃具有重大影響的因素。

在談到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略時，HR經(jīng)常會遇到一個兩難問題：人員編制與招聘工作，是先招人等活兒干（A），還是先攬活兒再招人（B）？大多數(shù)企業(yè)都是先攬活兒再招人，工程類企業(yè)選擇B的情況多些，研發(fā)類企業(yè)、銷售類企業(yè)選擇A的情況多些。同時，選A還是選B也充分說明了公司高層是否有長期的戰(zhàn)略考慮。恒大、碧桂園等房地產(chǎn)企業(yè)就是典型的先招人后干活兒，因為他們的老板有信心有雄心，堅信業(yè)務(wù)一定會有的。其實，這個問題的本質(zhì)關(guān)系到企業(yè)在效率與成本上的抉擇。如果先招人，人工成本是上升了，但活兒一來，馬上就能開工，節(jié)省了時間，提升了效率。如果先攬活兒再招人，表面看好像降低了人工成本，事實上卻可能提升了資金成本，降低了年化利潤率。當然，企業(yè)所處行業(yè)不同，人才成長周期不同，不能一概而論。

人力資源規(guī)劃對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重要且深遠的意義，人才梯隊建設(shè)是保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，如何通過科學(xué)的規(guī)劃去適應(yīng)企業(yè)不同時期的發(fā)展，為企業(yè)搭建合理的人才架構(gòu)，是每位HR需要深入思考和不斷提升的永恒課題。

責(zé)編/張曉莉