朱冬

28年前，比“下海潮”還早兩年的時(shí)候，27歲的張近東辭去國有企業(yè)的鐵飯碗，在江蘇南京租下一間200平米的門面房——成立蘇寧交家電有限公司。

28年后，他所創(chuàng)立的蘇寧已然成長為中國零售業(yè)的巨頭。在蘇寧云商官網(wǎng)“公司概況”一欄顯示：2016年，蘇寧以1582.68億元的品牌價(jià)值位列《中國500最具價(jià)值品牌》榜第13名，穩(wěn)居中國零售業(yè)第一位。在2017年中國民營企業(yè)500強(qiáng)排行榜上，蘇寧控股集團(tuán)以年?duì)I收4129.51億元排名第二位。

回顧蘇寧發(fā)展的每個(gè)階段：1999-2007年，張近東帶領(lǐng)蘇寧修煉內(nèi)功、沉淀八年，在2008年向國美電器發(fā)起反攻，2009年實(shí)現(xiàn)超越，2010-2011年進(jìn)入全盛時(shí)期。相隔十年后，2009-2017年，線上業(yè)務(wù)同樣積蓄八年，蘇寧補(bǔ)足了互聯(lián)網(wǎng)功課，在2018年再一次向傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)起反攻，打響互聯(lián)網(wǎng)零售下半場戰(zhàn)役。從專業(yè)零售到綜合連鎖零售，再到今天的智慧零售，創(chuàng)業(yè)28載的蘇寧可謂時(shí)代變革浪潮的見證者和實(shí)踐者。

而幾乎在每一次關(guān)乎蘇寧興衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，張近東無不彰顯出少有的“格局觀”。因?yàn)椤案窬钟^”，蘇寧一次次在“變局”中取勝。

供貨商反客為主，蘇寧“革自己的命”

1990年代初，空調(diào)還屬于“奢侈品”，利潤堪稱暴利。在“百萬元戶”還很稀少的年代，張近東抓住家電崛起的機(jī)會(huì)，下海第一年就掙了6000萬元。

可在當(dāng)時(shí)南京國有大商場眼中，半路殺入空調(diào)業(yè)的民營企業(yè)蘇寧無疑是“異類”。尤其張近東在服務(wù)和價(jià)格上又具備明顯優(yōu)勢，更引起大商場們不滿。1993年，“八大商場”聯(lián)合發(fā)動(dòng)空調(diào)大戰(zhàn)向蘇寧發(fā)難。

“當(dāng)時(shí)我們在雙門樓開了一個(gè)產(chǎn)品代理會(huì)，就像家里辦喜事，我把八大商場負(fù)責(zé)人都請來了。沒想到輪我上臺(tái)發(fā)言時(shí)，八大商場老總一起離開會(huì)場，會(huì)后又宣稱八家將統(tǒng)一采購統(tǒng)一降價(jià)，如果哪家空調(diào)廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。但蘇寧沒有被打倒，反而一戰(zhàn)成名！”張近東至今回憶起來仍不無得意。

這場商戰(zhàn)是中國家電業(yè)第一次在賣方市場打起來的“價(jià)格戰(zhàn)”，也可以視為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的一次激烈碰撞。

面對價(jià)格戰(zhàn)，張近東選擇憑借平價(jià)優(yōu)勢，一舉拿下當(dāng)年空調(diào)銷售額3億元的奇跡，一躍成為國內(nèi)最大空調(diào)經(jīng)銷商。蘇寧最終成為這場價(jià)格大戰(zhàn)的贏家。

但好景不長，即使蘇寧以一當(dāng)十，贏了強(qiáng)勁的競爭對手，卻沒辦法回避整個(gè)空調(diào)市場的發(fā)展趨勢。1996年，整個(gè)空調(diào)市場乃至家電市場正面臨巨大的轉(zhuǎn)折。

在此之前，空調(diào)市場供不應(yīng)求，廠家只需關(guān)注生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品交給幾個(gè)大的批發(fā)商、代理商就完事了。而此時(shí)，供過于求的時(shí)代到來了，利潤率下降，市場競爭日趨激烈，廠家不得不向沉淀了大量利潤的渠道“開刀”。于是，“砍大戶”成為1990年代末家電行業(yè)非常流行的詞匯。

在這股“砍大戶”浪潮中，作為空調(diào)業(yè)經(jīng)銷老大的蘇寧也似乎無力逃脫被宰割的命運(yùn)。1996年，蘇寧銷售額15億元，但占業(yè)務(wù)額80%的批發(fā)業(yè)務(wù)算下來利潤相當(dāng)微薄，主要的利潤還是來自零售，后者幾乎占了100%的份額。龐大的批發(fā)業(yè)務(wù)對于利潤的貢獻(xiàn)竟然基本為零，這可不是一個(gè)好的征兆。

內(nèi)憂驟起，外患接踵而來。蘇寧長期的戰(zhàn)略伙伴春蘭空調(diào)也開始在1996年年底大建連鎖店，封殺代理商大戶，爭奪終端市場控制權(quán)。矛盾愈演愈烈，私下里，春蘭領(lǐng)導(dǎo)人竟然要求所有的經(jīng)銷商都不要到蘇寧那里去進(jìn)貨，否則就要受到處罰。

接連的打擊，令蘇寧的業(yè)務(wù)受到很大的影響。

1997-1998年，其實(shí)也是全國的傳統(tǒng)空調(diào)批發(fā)商普遍面臨最大危機(jī)的時(shí)候，在空調(diào)乃至整個(gè)家電業(yè)，工廠的霸權(quán)主義思想所帶來的控制欲望越來越嚴(yán)重，那些大的批發(fā)商普遍被“砍”掉。

那么，蘇寧怎么辦？

蘇寧的選擇是破釜沉舟，主動(dòng)求變，革自己的命！

張近東果斷決策，兵分兩路：一方面利用空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)以及新生品牌不斷進(jìn)入的時(shí)機(jī)，不斷開拓創(chuàng)新的合作伙伴，以圖維持其傳統(tǒng)的批發(fā)流通方面的優(yōu)勢；另一方面，轉(zhuǎn)變原來的外地辦事處的職責(zé)，從以批發(fā)為重心重新回到以零售為重心，將一些辦事處轉(zhuǎn)變成子公司，并在條件成熟的地方開設(shè)專賣店，嘗試連鎖經(jīng)營，做大做強(qiáng)零售業(yè)務(wù)。

此后十年，蘇寧逐漸開始走上零售的道路，跳出空調(diào)行業(yè)，經(jīng)營綜合電器，由此進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)健發(fā)展的新階段。

終止收購大中，蘇寧下注信息化

轉(zhuǎn)眼到了2007年，這一年蘇寧收購大中成為轟動(dòng)行業(yè)的重大新聞。沒想到的是，12月12日，醞釀已久、志在必得的蘇寧突然宣布退出對大中電器的收購。原因是核心條款沒有達(dá)成一致意見。

隨后“死敵”國美突然切入，出價(jià)36億元閃電拿下大中。到2007年12月底，攜永樂、大中南北之力的國美，店面數(shù)已驟然達(dá)到1100家，而蘇寧才不過620家。二者在門店規(guī)模上的差距，進(jìn)一步拉大。

失大中，不少人為蘇寧捏著一把汗。就在人們紛紛預(yù)言“大中事件”將成為蘇寧的“滑鐵盧”時(shí)，蘇寧董事長張近東選擇《中外管理》首度對外表態(tài)：得大中者未必得天下！

“蘇寧做的到底是對還是錯(cuò)，一年以后就能見分曉！北京只是局部，而我們在全局上已經(jīng)形成了優(yōu)勢！三年內(nèi)，蘇寧將全面‘領(lǐng)跑行業(yè)，不僅是企業(yè)規(guī)模上的領(lǐng)先，而且是在品牌、網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、效益、管理、后臺(tái)、服務(wù)、工商關(guān)系等領(lǐng)域內(nèi)的全方位領(lǐng)跑。”張近東高調(diào)透露了“超越國美”成為“行業(yè)第一”的雄心。

張近東語出驚人的背后，到底握有什么樣的底牌和底氣？2008年作為蘇寧發(fā)展歷程中至關(guān)重要的年份，在規(guī)模差距難以迅速消除時(shí)，將如何完成超越國美的任務(wù)？蘇寧與國美日漸分野的擴(kuò)張風(fēng)格及思路，誰更能切實(shí)打造中國零售企業(yè)的核心競爭力？在一場馬拉松式爭奪中，老二拿什么超越老大？蘇寧的賭注是什么？

“零售不是沒有技術(shù)門檻?！痹趶埥鼥|看來，蘇寧的連鎖店更像是一個(gè)龐大、精細(xì)的系統(tǒng)工程。而在這個(gè)系統(tǒng)工程之中，信息系統(tǒng)的平臺(tái)則屬于基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，重中之重。于是，蘇寧的內(nèi)功由此發(fā)力。

但要打造出這種差異化的競爭力，就要付出真金白銀的代價(jià)。

早在2006年6月，蘇寧投資高達(dá)8000萬元引入SAP-ERP系統(tǒng)；2007年6月，蘇寧與IBM簽訂信息化大單，投資額高達(dá)3億元——IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈以及物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和客戶服務(wù)在內(nèi)的全方位業(yè)務(wù)變革解決方案，幫助蘇寧進(jìn)行管理體系和信息化系統(tǒng)的整合。

當(dāng)時(shí)業(yè)界分析：蘇寧這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴(kuò)張。

就在張近東投資3億元埋頭信息化的同時(shí)，他的競爭對手黃光裕則選擇了另外一條路：張開雙臂實(shí)現(xiàn)了對行業(yè)老三永樂的合并，使門店數(shù)量迅速拉升到 800家，幾乎是當(dāng)時(shí)蘇寧門店的兩倍。當(dāng)對手在“看得見”的戰(zhàn)場昂首闊步時(shí)，蘇寧卻選擇默默耕耘“看不見”的戰(zhàn)場，這需要的不僅是遠(yuǎn)見和決心，更有一種中國企業(yè)急需而難得的“定力”。

信息化系統(tǒng)的成功，讓蘇寧擁有了低成本規(guī)?；瘮U(kuò)張的能力，也就是說在一個(gè)城市如果有一個(gè)蘇寧電器專賣店，那么在此基礎(chǔ)上再開3-5個(gè)或者更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計(jì)，其信息化平臺(tái)的強(qiáng)大功能，讓同城新開門店實(shí)現(xiàn)了簡單復(fù)制。這是目前國內(nèi)任何同業(yè)（包括國美），都沒有的能力。

現(xiàn)在，蘇寧已經(jīng)讓人“看”到了這筆投入的效果。

舉個(gè)例子：當(dāng)你走進(jìn)蘇寧在北京的一家門店，并決定購買一臺(tái)空調(diào)時(shí)，銷售員并沒有像我們熟悉的那樣開手寫單據(jù)，而是在就近的電腦終端輸入顧客購買的產(chǎn)品型號、送貨地址，同時(shí)將顧客的基本資料錄入電腦。

這，或許就是蘇寧敢于放棄現(xiàn)成的大中，而寧愿自己獨(dú)資開店的原因和底氣之一。

另一方面，蘇寧的信息化系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和一部分大供應(yīng)商系統(tǒng)的直連。當(dāng)時(shí)，索尼、摩托羅拉、三星、海爾等國內(nèi)外知名廠商更和蘇寧通過B2B實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、物流、庫存、銷售數(shù)據(jù)的共享，以便能夠在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的合理化配置，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動(dòng)強(qiáng)度。同時(shí)，利用蘇寧與消費(fèi)者直接接觸得來的市場信息，上游供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。

蘇寧電器信息中心副總監(jiān)何丹濤曾對《中外管理》表示：與供應(yīng)商后臺(tái)信息的共享，不僅僅可以拉近供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，而且每年起碼可以為蘇寧創(chuàng)造1億元的收益。

2008年，《福布斯》中文版發(fā)布“2008亞洲企業(yè)50強(qiáng)”，蘇寧首次入圍。而當(dāng)年11月，黃光裕被北京市公安局帶走調(diào)查，國美開始“失控”。

營銷變革，蘇寧發(fā)力轉(zhuǎn)型

2009年是蘇寧歷史上關(guān)鍵的一年。在這一年，蘇寧實(shí)現(xiàn)了連鎖化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，打敗國美、稱霸全國電器零售市場。同時(shí)，一個(gè)全新的蘇寧正在開始萌芽。

是年3月16日，開完兩會(huì)的張近東回到南京緊急召集了高管團(tuán)隊(duì)，在索菲特鐘山高爾夫酒店里，他正式提出了“營銷變革”的口號?！翱赡芪覀儚哪骋粋€(gè)體系里面或者某一個(gè)點(diǎn)切入，但其實(shí)是對于我們的模式的一個(gè)系統(tǒng)、全面的轉(zhuǎn)型變革的問題?！睆埥鼥|曾經(jīng)在《中外管理》的專訪中說，“一方面我們不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，但更重要的還是我們自己，我們是帶頭者，必須要去思考，而且最終要拿出一些有效的方法?！?/p>

表面上看只提到“營銷”，但它僅僅是一個(gè)抓手，就像是五六月份的蘿卜，“營銷轉(zhuǎn)型”只是蘿卜根上的那幾片葉子，張近東要做的，是要把蘿卜連根拔起。

過去傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，商品傳統(tǒng)的定價(jià)權(quán)和銷售權(quán)掌握在供應(yīng)商手里。而賣場的盈利模式主要以返點(diǎn)為主。此次營銷變革，看似直接原因是蘇寧為了擺脫過分依賴供應(yīng)商返利的現(xiàn)狀，但實(shí)則是一次顛覆性變革。

在返點(diǎn)模式下，賣場不關(guān)心產(chǎn)品本身、也不關(guān)心價(jià)格，不關(guān)心庫存。而零售商業(yè)的本質(zhì)，是面向消費(fèi)者，通過附加在產(chǎn)品本身的流通及其他服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值增值，從而賺取利潤。所以，此次“零售變革”的真正意義，是一次對零售回歸本質(zhì)的呼喚，這必然導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈新型競合模式的出現(xiàn)。

進(jìn)一步解讀，蘇寧“營銷變革”的核心是：“實(shí)現(xiàn)市場導(dǎo)向，為客戶服務(wù)，建立自己的核心競爭能力”，從低價(jià)、規(guī)模策略，轉(zhuǎn)向?qū)︻櫩?、商品管理、供?yīng)鏈的研究。它可以分為兩個(gè)維度：第一是產(chǎn)品維度，通過數(shù)據(jù)分析，預(yù)判市場需求，在品類采購上形成自己的差異。第二從銷售維度來講，通過超級店、旗艦店、社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店來進(jìn)行品類經(jīng)營，提升終端運(yùn)營效率。

其實(shí)，一年前，張近東就開始研究互聯(lián)網(wǎng)，并讓主管信息化的任峻籌備團(tuán)隊(duì)，論證蘇寧和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系。適逢2009年8月，蘇寧易購上線試運(yùn)營。2010年1月正式上線。

乘著時(shí)代的東風(fēng)，憑借蘇寧在線下的多年積累，蘇寧易購上線僅兩年，就迅速做到了全國B2C市場第三的份額。

如果說彼時(shí)的國美是“突擊猛進(jìn)后剎車大修”，而蘇寧則是“在整裝良久后才發(fā)動(dòng)馬達(dá)”。

從2009年起，蘇寧開始發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

6年破繭終成蝶

2009-2015年的6年間，整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)都被互聯(lián)網(wǎng)這場大火燒得火熱，不少傳統(tǒng)企業(yè)被燒得體無完膚，而蘇寧則在頑強(qiáng)地進(jìn)行著“轉(zhuǎn)基因”。

張近東曾對媒體稱，過去10年，以百度、阿里、騰訊為代表的一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動(dòng)了中國互聯(lián)網(wǎng)比肩世界的發(fā)展。要感謝BAT，因?yàn)橛辛诉@一批互聯(lián)網(wǎng)先行者探路，才有了今天的“互聯(lián)網(wǎng)+”。如今，他認(rèn)為，在這個(gè)資源共享的時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)要“+互聯(lián)網(wǎng)”，要擁抱BAT，擁抱所有在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)新探索的企業(yè)。蘇寧打造的互聯(lián)網(wǎng)零售“高速公路”，愿意開放各種接口，與這些企業(yè)兼容并包。

2015年8月的一天，沒有參加第14屆中國互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的百度李彥宏、萬達(dá)王健林，卻一同出現(xiàn)在“成為互聯(lián)網(wǎng)大家庭的一員”的蘇寧集團(tuán)，出席蘇寧主辦的首屆“互聯(lián)網(wǎng)+零售”紫金峰會(huì)。當(dāng)天下午，馬云率團(tuán)隊(duì)也來到南京，宣布了中國零售史上最大的戰(zhàn)略合作：阿里、蘇寧百億交叉持股的勁爆消息橫空出世。蘇寧通過阿里獲得夢寐以求的線上流量，而阿里將借助蘇寧的實(shí)體店及配送體系完善線下服務(wù)和物流版圖。

阿里和蘇寧——電商和零售商怎么又擁抱在了一起？張近東僅僅用四個(gè)成語概括了整個(gè)過程：惺惺相惜、心有靈犀、所見略同、水到渠成。

至此，張近東找到了互聯(lián)網(wǎng)的感覺。而蘇寧也越來越開放了——這是消除不對稱、摒棄傳統(tǒng)的唯一路徑?？胺Q傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最為堅(jiān)決、動(dòng)作也最大的蘇寧，顯然在6年間從“一路摸索”到“找對了路”，并且駛出彎道，進(jìn)入了快車道。

“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代追求的是通過資源的共享，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化?！贝舜伟⑻K合作，張近東更是提出“入口”“出口”“接口”思維，即是資源共享的最佳詮釋：建設(shè)物流、金融、數(shù)據(jù)服務(wù)的入口對合作伙伴“條條大路通蘇寧”，拓展渠道、用戶觸點(diǎn)的出口對消費(fèi)者四通八達(dá)、精準(zhǔn)到達(dá)，各種與企業(yè)兼容并包的接口對其他平臺(tái)全面開放。

過去，其他企業(yè)和蘇寧合作只有采銷這一環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在蘇寧將物流、金融、大數(shù)據(jù)等每一個(gè)環(huán)節(jié)都做成一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，使其都成為進(jìn)入蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)的入口。眾多的業(yè)務(wù)模塊，使得合作伙伴可以從多個(gè)入口隨時(shí)隨地與蘇寧產(chǎn)生連接。同時(shí)，大的供應(yīng)廠商可以與蘇寧平臺(tái)“極效協(xié)同”，中小企業(yè)也可以在供應(yīng)鏈金融、眾籌等平臺(tái)上進(jìn)行參與。

不只如此，蘇寧還通過成立金融集團(tuán)、小貸、消費(fèi)金融等公司，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將金融云化，為合作伙伴提供眾籌、供應(yīng)鏈融資和消費(fèi)信貸。

入口的豐富，決定了出口的用戶體驗(yàn)。就拿渠道來說，兩年前，很多廠商找蘇寧，想要把門店的商品放到網(wǎng)上去賣，現(xiàn)如今，很多互聯(lián)網(wǎng)品牌更急切地希望進(jìn)入蘇寧的門店，來進(jìn)行體驗(yàn)、展示和推廣。

因?yàn)樘K寧將移動(dòng)端、門店端、PC端、家庭端全部整合了起來。在張近東眼里，不同的商品，可以選擇一個(gè)和用戶最近、最順應(yīng)消費(fèi)習(xí)慣的出口抵達(dá)用戶。比如傳統(tǒng)家電，消費(fèi)者可能還是更愿意在門店買，而類似食品酒水等很多產(chǎn)品可直接在手機(jī)上購買。農(nóng)村的特色農(nóng)產(chǎn)品，通過生鮮頻道、中華特色館等，以社交營銷方式推薦給用戶。

其實(shí)，“出口”“入口”“接口”等詞匯，就是張近東打造良好生態(tài)圈的表達(dá)。蘇寧作為從實(shí)體零售趟出來的“互聯(lián)網(wǎng)化”企業(yè)，深知實(shí)體的重資產(chǎn)可能負(fù)重前行。所以張近東希望，實(shí)體企業(yè)能通過蘇寧的入口，從而“輕裝上陣”進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的高速公路，同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也能通過蘇寧的接口，為供應(yīng)商、用戶提供更多服務(wù)。

可以說，蘇寧轉(zhuǎn)型，之前是下力氣搞“基建”，現(xiàn)在已經(jīng)從“+互聯(lián)網(wǎng)”進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”的階段，即從互聯(lián)網(wǎng)零售高速公路建設(shè)進(jìn)入到了互聯(lián)網(wǎng)高速公路運(yùn)營的階段。這條路還將深入各行各業(yè)，除了零售，還將會(huì)有搜索、制造、金融等，達(dá)到路路相通。

百度、阿里、騰訊包括亦在轉(zhuǎn)型中的萬達(dá)，其實(shí)都與蘇寧有了交集。2015年，蘇寧已經(jīng)有25%的銷售收入是來自線上，李彥宏透露蘇寧流量的第一大來源即是百度。早在一年前，蘇寧易購便通過騰訊微信對外開放的API接口，開發(fā)了紅包領(lǐng)取、發(fā)放功能。而王健林則明確暗示了與蘇寧的合作：“主力店是商業(yè)的穩(wěn)定器，過去講百貨，將來我們跟蘇寧談合作，可能蘇寧的主力店就夠了?！?/p>

張近東對此的反饋是，他希望所有的合作伙伴，通過蘇寧也能抵達(dá)百度的應(yīng)用、萬達(dá)的廣場、中外運(yùn)的跨境物流。

此外，無論是傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)+傳統(tǒng)行業(yè)，蘇寧都設(shè)計(jì)了多樣的入口。創(chuàng)維、志高、美的、華潤等上千余家企業(yè)已經(jīng)開始使用蘇寧的物流；海爾、華為、TCL、中興等知名企業(yè)，也已經(jīng)派了專門的團(tuán)隊(duì)常駐蘇寧，進(jìn)行C2B聯(lián)合辦公，快速響應(yīng)市場；還有3000多家中小供應(yīng)商，從蘇寧獲得了超過260億元的貸款。

在《中外管理》看來，阿里的其他收購和投資，如微博、優(yōu)土集團(tuán)、高德地圖、日日順等，都屬于豐滿羽翼的戰(zhàn)略防御，而此次與蘇寧聯(lián)手，顯然屬于戰(zhàn)略進(jìn)攻范疇，必然會(huì)帶來化學(xué)反應(yīng)，引發(fā)雙方的戰(zhàn)略升級。

而從整個(gè)行業(yè)來看，蘇寧1600多家門店與阿里巴巴體系全面打通——僅此一項(xiàng)，就要比此前的兩大事件——“京東43億元入股永輝超市”、“沃爾瑪全資控股1號店”更有實(shí)質(zhì)性突破，后兩者是單向的投資，而阿里、蘇寧交叉持股則頗有“打虎親兄弟”、“同盟軍作戰(zhàn)”的意味，正如阿里巴巴CEO張勇說：“你中有我，我中有你，無商不電，無電不商?！?/p>

蘇寧裂變，開啟“智慧零售”下半場

2017年兩會(huì)期間，張近東發(fā)表了題為《大力推動(dòng)實(shí)體零售向智慧零售轉(zhuǎn)型》的演講，明確提出未來零售就是智慧零售。“未來智慧零售時(shí)代線上線下邊界越來越模糊，競爭要回歸零售的本質(zhì)：誰能更高效更優(yōu)質(zhì)地服務(wù)消費(fèi)者?！?/p>

為了奪取“智慧零售”陣地，蘇寧開始大動(dòng)作連連。

2017年國慶節(jié)，是線下傳統(tǒng)零售最為繁忙的日子，張近東也沒閑著，他帶領(lǐng)蘇寧集團(tuán)的核心高管連續(xù)開了三天的閉門會(huì)議。這次閉門會(huì)議確定了關(guān)乎蘇寧未來發(fā)展的一次重大戰(zhàn)略決策——開啟智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略：2018-2020年，蘇寧要新開15000家店，將線下門店拓展到2萬家左右，“互聯(lián)網(wǎng)+”成果開始大規(guī)模反哺線下。

3年15000家門店，這意味著蘇寧的門店數(shù)量將較現(xiàn)在的規(guī)模達(dá)到5倍以上的增長。

智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略一經(jīng)發(fā)布，迅速引發(fā)行業(yè)關(guān)注，也讓很多過去長期質(zhì)疑蘇寧轉(zhuǎn)型的專家，開始逐漸理解張近東當(dāng)初轉(zhuǎn)型的決心，以及他面對業(yè)績壓力和外界嘲諷時(shí)的內(nèi)心篤定。

的確，張近東對零售本質(zhì)的認(rèn)識(shí)很深刻。在他看來，零售的本質(zhì)，就是高效率、低成本地為用戶提供專業(yè)的、有保障的商品和服務(wù)，從而為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，并獲取利潤。而技術(shù)則是蘇寧轉(zhuǎn)型的最有力武器。

這也是為何在2013年，蘇寧就在美國硅谷成立了首家海外研究院，著眼于智能搜索、大數(shù)據(jù)、高性能計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域前沿技術(shù)研究的目的。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)零售，張近東還提出過一個(gè)“三階段論”：第一、二階段分別是傳統(tǒng)電商和O2O零售階段。第三階段則是全價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)階段，如物流、信息流和資金流等，將借助云計(jì)算、大數(shù)據(jù)全方位提升。

在他看來，全面的互聯(lián)網(wǎng)化又分為前臺(tái)和后臺(tái)互聯(lián)化，前臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)，即與用戶溝通、交互、管理的手段。后臺(tái)是指運(yùn)用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等提升經(jīng)營效率。而后臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)化不僅僅是體驗(yàn)的基礎(chǔ)，更觸及零售的本質(zhì)。

在物流方面，蘇寧目前已經(jīng)擁有了亞洲最大的智慧物流基地——蘇寧“超級云倉”，日處理包裹最高達(dá)到181萬件，揀選效率達(dá)到每人每小時(shí)1200件，每個(gè)訂單最快可在30分鐘內(nèi)出庫。

20多年幾次重大戰(zhàn)略調(diào)整，讓蘇寧領(lǐng)悟出一個(gè)道理：以不變應(yīng)萬變，以變應(yīng)變，無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者，贏得市場。

但未來智慧零售的發(fā)展，張近東認(rèn)為不是僅僅依靠一個(gè)企業(yè)就能夠完成的，“它需要融合一切可融合的力量，規(guī)模越大，其價(jià)值和效益就會(huì)越高。”

2017年12月，蘇寧在南京召開了“萬店互聯(lián) 生態(tài)共享”為主題的“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會(huì)”，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林、融創(chuàng)中國董事會(huì)主席孫宏斌、恒大集團(tuán)總裁夏海鈞，還有碧桂園、新華聯(lián)、保利、綠地、金地、綠城、招商蛇口等近300家地產(chǎn)界的大佬出席。蘇寧的智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，就是要在智慧零售系統(tǒng)解決方案的基礎(chǔ)上，做零售業(yè)態(tài)的3D打印機(jī)，與各大地產(chǎn)商合作，根據(jù)他們不同的線下物業(yè)需求，提供各類定制化的業(yè)態(tài)模式。

而此前的一個(gè)月（11月6日），蘇寧控股集團(tuán)旗下蘇寧電器集團(tuán)的全資子公司南京潤恒還向中國恒大戰(zhàn)略投資200億人民幣，此舉被視為蘇寧在配合智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略的重要舉措。

當(dāng)線下場景銷售成為新的風(fēng)口，蘇寧意識(shí)到實(shí)現(xiàn)超越的更大機(jī)會(huì)來了。

2018年1月15日，蘇寧云商稱公司計(jì)劃將“蘇寧易購”這一蘇寧智慧零售的渠道品牌名稱升級為公司名稱，一統(tǒng)線上線下，充分體現(xiàn)蘇寧智慧零售的內(nèi)涵。這一更名，也意味著蘇寧探索多年的、線上線下融合的智慧零售模式已經(jīng)初步成型。

28年的持續(xù)裂變，使蘇寧在同行不斷倒下的今天，卻依然保持著活力和戰(zhàn)斗力。在瞬息萬變的中國零售史上，蘇寧寫下了重重的一筆。