莊文靜

1984年，一個(gè)注定被載入中國(guó)企業(yè)史的年份。

這一年中，有不少中國(guó)企業(yè)誕生，其中包括海爾。它的背后，站著一位日后引領(lǐng)世界的中國(guó)企業(yè)家：張瑞敏?？v觀其34年的進(jìn)化迭代史：從中國(guó)的海爾到世界的海爾，從砸冰箱、砸倉(cāng)庫(kù)到砸組織，從集體小企業(yè)到科層化管理再到今日“人單合一”小微創(chuàng)客平臺(tái)，張瑞敏帶領(lǐng)海爾挑戰(zhàn)了無(wú)數(shù)座的變革山峰，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的生死轉(zhuǎn)型。

每一次的變革，每一次的轉(zhuǎn)型，海爾都遭受質(zhì)疑，但都令人刮目相看。

海爾，也被越來(lái)越多的世界級(jí)管理大師、國(guó)際著名商學(xué)院作為記錄中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)化史的“教科書(shū)”，并將其收錄于企業(yè)教學(xué)案例中。

在時(shí)代變化與更迭中，張瑞敏一直以“自以為非”，主動(dòng)進(jìn)行自我顛覆，讓海爾獲得重生，成為時(shí)代型企業(yè)。

砸冰箱，砸出質(zhì)量和品牌

1984年12月，35歲的張瑞敏臨危受命，接任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)一職。當(dāng)時(shí)的冰箱廠是一家虧空147萬(wàn)元、產(chǎn)品滯銷(xiāo)的落魄小廠。雖不起眼，但仍是全國(guó)42個(gè)冰箱定點(diǎn)企業(yè)之一，并且與德國(guó)利勃海爾公司簽約引進(jìn)了當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線。

張瑞敏一上任，就對(duì)當(dāng)時(shí)的電冰箱市場(chǎng)進(jìn)行分析。由于品種繁多，競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈，張瑞敏提出了“起步晚、起點(diǎn)高”的原則，制定了海爾發(fā)展的“名牌戰(zhàn)略”。而1986年前后，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的理念是：引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備后，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)得到很大提升，面對(duì)市場(chǎng)的供不應(yīng)求，只管生產(chǎn)就可以了。但就在老百姓買(mǎi)冰箱還要憑票、走后門(mén)的時(shí)代，張瑞敏卻因?yàn)楸涞馁|(zhì)量缺陷，親自帶領(lǐng)員工砸了76臺(tái)有缺陷的電冰箱！

“砸冰箱”成為了海爾強(qiáng)化質(zhì)量觀念的警鐘，也砸出了海爾與其他冰箱企業(yè)的不同。

“企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同是斜坡上的球體。它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。如果沒(méi)有止動(dòng)力，則會(huì)下滑，要想鞏固自己在斜坡（市場(chǎng)）上所處的位置不下滑，需要源動(dòng)力——即基礎(chǔ)管理”。這是海爾著名的斜坡球體理論。

自此，海爾從全面質(zhì)量管理開(kāi)始一路摸索，創(chuàng)立了日后影響業(yè)界的日清日高管理法（OEC），即日清日畢，日清日高。日清日高，即針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)普遍存在的過(guò)程控制不細(xì)，生產(chǎn)制造過(guò)程中浪費(fèi)嚴(yán)重的問(wèn)題。日清日高追求“總賬不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核”。而這一管理法，也成為了海爾日后創(chuàng)新的基石，使海爾內(nèi)部產(chǎn)生了良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，并造就出了一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

因?yàn)楦哔|(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來(lái)的，所以使用同樣的技術(shù)可能產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。海爾的改革從一開(kāi)始就不是形式和技術(shù)上的變革，而是源自靈魂深處的自我革命。

在這個(gè)階段，海爾樹(shù)立了一個(gè)核心理念：技術(shù)上檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品并不是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。這一理念的提出和貫徹，使海爾不僅把技術(shù)轉(zhuǎn)化做好了，品牌也成長(zhǎng)起來(lái)了，創(chuàng)業(yè)第四年海爾就獲得了中國(guó)冰箱史上的第一枚國(guó)家質(zhì)量金牌。

為完善管理，海爾還提出了“否定自己，創(chuàng)造市場(chǎng)”“用戶是衣食父母”“管理借力法”，特別強(qiáng)調(diào)“盤(pán)活資產(chǎn)先盤(pán)活人”的管理理念，也為企業(yè)的規(guī)?；瘮U(kuò)張積蓄了管理經(jīng)驗(yàn)與人才。

砸國(guó)界，挺進(jìn)全球

在擁有質(zhì)量依托之后，1991年海爾決定向德國(guó)出口海爾冰箱，但是德國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商不相信中國(guó)產(chǎn)品，后來(lái)做了一個(gè)測(cè)試，把德國(guó)市場(chǎng)上所有品牌的冰箱和中國(guó)海爾冰箱都揭去商標(biāo)，放在一起進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，結(jié)果海爾冰箱獲得的“+”最多（為8個(gè)），于是德國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商才同意進(jìn)口海爾冰箱。

海爾，也成為了最早一批實(shí)踐“走出去”的中國(guó)家電企業(yè)。

1996年，張瑞敏在《中外管理》發(fā)表的署名文章表示：“堅(jiān)持名牌發(fā)展戰(zhàn)略、迎接國(guó)際市場(chǎng)，是中國(guó)工業(yè)發(fā)展的必由之路?！碑?dāng)時(shí)海爾冰箱質(zhì)量已達(dá)到世界水平，主要的七項(xiàng)指標(biāo)實(shí)測(cè)值已經(jīng)優(yōu)于發(fā)達(dá)國(guó)家水平。

1997年2月，海爾在德國(guó)科隆的家電博覽會(huì)上，向來(lái)自歐洲的12位經(jīng)銷(xiāo)商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)證書(shū)”，標(biāo)志著“洋人”開(kāi)始為海爾創(chuàng)國(guó)際名牌服務(wù)，這也是中國(guó)家電企業(yè)中的第一家。那一年，張瑞敏在《中外管理》提出了那句著名的“沒(méi)有思路，就沒(méi)有出路”，并給海爾定下了“出國(guó)創(chuàng)牌”而非“出口創(chuàng)匯”的思路。

1998年，哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚(yú)”寫(xiě)入教學(xué)案例，并邀請(qǐng)張瑞敏去演講。他成為了第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

事實(shí)上，海爾與全球市場(chǎng)的親密接觸也由來(lái)已久，甚至頗具戲劇性——早在1992年，當(dāng)年笑傲全球的GE就想收購(gòu)海爾。結(jié)果，在24年后，海爾反過(guò)來(lái)卻收購(gòu)了GE家電（GEA）。

海爾堅(jiān)持在海外創(chuàng)自己的品牌，而不是做代工，是要為中國(guó)品牌在世界舞臺(tái)上贏得尊嚴(yán)。那么，海爾為什么敢堅(jiān)持，能成功？

第一，從理念上，海爾認(rèn)為只停留在國(guó)門(mén)之內(nèi)，不可能創(chuàng)造世界名牌，必須到國(guó)際市場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)；

第二，從策略上，海爾制定了三步走策略，第一步：走出去，產(chǎn)品走到國(guó)際市場(chǎng)上；第二步：走進(jìn)去，企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的生態(tài)鏈條；第三步：走上去，變成當(dāng)?shù)刂髁魇袌?chǎng)的名牌。

1998年，秉承“先難后易”反向思維的海爾，開(kāi)始了不同尋常的“走進(jìn)去”。那一年，海爾出人意料地選擇了在美國(guó)南卡羅萊納州建立工廠，雇傭美國(guó)工人為美國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)家電，并在紐約建立貿(mào)易公司，形成從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的“三位一體”本地化體系。同年，海爾并購(gòu)意大利萬(wàn)尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，實(shí)現(xiàn)中國(guó)白電首次跨國(guó)并購(gòu)；2004年，首批海爾品牌電腦大批量登陸法國(guó)市場(chǎng)。

很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，但最終結(jié)果證明，美國(guó)年輕人現(xiàn)在都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，甚至不清楚它來(lái)自中國(guó)。

在第二步“走進(jìn)去”策略下，海爾初步搭建了一個(gè)“物流、資金流、信息流”的全球化運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，在全球建立了數(shù)十個(gè)制造基地、研發(fā)中心和海外貿(mào)易公司，全球員工已達(dá)數(shù)萬(wàn)人。

對(duì)于海爾不按常理出牌“走進(jìn)去”的風(fēng)險(xiǎn)，張瑞敏只是淡淡回問(wèn)了一句：“風(fēng)險(xiǎn)肯定有，但你們有沒(méi)有想過(guò)不這樣走的風(fēng)險(xiǎn)？”言盡于此，慧者自悟。

劃時(shí)代的“人單合一”

進(jìn)入21世紀(jì)，很多企業(yè)還在普遍追求和爭(zhēng)論做大還是做強(qiáng)時(shí)，海爾已經(jīng)意識(shí)到：企業(yè)要“能大又能小”才是最重要的。

彼時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓張瑞敏敏銳地捕捉到了轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

于是，海爾在2000年創(chuàng)新實(shí)踐了以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈，即“市場(chǎng)鏈”。

試水“市場(chǎng)鏈”，為日后“人單合一”模式打下了基礎(chǔ)。

2005年9月20日，張瑞敏正式提出“人單合一”模式，希望能把每一個(gè)人和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，每個(gè)員工不是企業(yè)付薪，而是用戶付薪，讓員工的價(jià)值和用戶的體驗(yàn)對(duì)應(yīng)起來(lái)。

實(shí)現(xiàn)人單合一，要滿足三個(gè)條件：第一，始終堅(jiān)持以“人的價(jià)值第一”的核心價(jià)值觀；第二，始終堅(jiān)持共創(chuàng)共贏的創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值體系；第三，始終堅(jiān)持自以為非的創(chuàng)新文化基因。

可以說(shuō)，當(dāng)很多人還不知道“人單合一”是什么時(shí)，海爾已經(jīng)開(kāi)始深入探討商業(yè)模式的變革了。

在海爾的公開(kāi)信息中，“市場(chǎng)鏈”逐漸淡出，“自主經(jīng)營(yíng)體”“倒三角”“網(wǎng)絡(luò)組織”、“小微創(chuàng)客”“平臺(tái)”開(kāi)始先后成為海爾的核心組織概念。而這對(duì)于出身于傳統(tǒng)制造業(yè)、有很強(qiáng)工業(yè)化時(shí)代流程觀念的海爾來(lái)說(shuō)，無(wú)異于又一次的自我顛覆。

海爾花了12年時(shí)間探索的“人單合一”，在2017年有了顯著成果。

尤其是海爾搭建的創(chuàng)客平臺(tái)，令人耳目一新。它完全顛覆了傳統(tǒng)的組織模式，實(shí)現(xiàn)了“人人都是CEO”的共創(chuàng)共贏機(jī)制。

值得一提的是，創(chuàng)客不同于傳統(tǒng)委托代理機(jī)制，也不同于傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)。只要能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)客就能擁有公司的股份。而且在兌現(xiàn)時(shí)，不僅與其擁有的股份比例掛鉤，更要與創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，不能創(chuàng)造價(jià)值，擁有的股份再多也不能兌現(xiàn)。

“人單合一”對(duì)于海爾，乃至全球企業(yè)管理都具有劃時(shí)代的意義。

《中外管理》社長(zhǎng)、總編楊光先生曾以以世紀(jì)之交為界，來(lái)總結(jié)海爾的創(chuàng)新發(fā)展：

“1984-1999年這15年，海爾就是心無(wú)旁騖地做一件事：造產(chǎn)品，讓企業(yè)走向全球創(chuàng)造市場(chǎng)，全力打造名牌——與此無(wú)關(guān)的事，一概不做。進(jìn)入本世紀(jì)至今這18年來(lái)，海爾則又是心無(wú)旁騖地做另一件取向貌似相反的事：造老板，把市場(chǎng)從全球引入企業(yè)，全力打造平臺(tái)——與此無(wú)關(guān)的事，同樣一概不做。第一階段，從海爾品質(zhì)到海爾服務(wù)再到海爾全球化，都是矢志追趕；第二階段，從海爾市場(chǎng)鏈到海爾人單合一再到海爾創(chuàng)客平臺(tái)，則志在引領(lǐng)。這就是企業(yè)的進(jìn)化。”

砸組織，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

2013年，走到第30個(gè)年頭的海爾，面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)——風(fēng)頭正勁的小米、阿里和騰訊，它們憑借互聯(lián)網(wǎng)思維四處突擊，成績(jī)斐然，而作為傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)航者的海爾，似乎與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代割裂。

當(dāng)然不！

這一年，海爾宣布了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。張瑞敏提出“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，并借用著名的“砸冰箱”提法，干脆提出了“砸組織”！海爾的組織結(jié)構(gòu)也從“倒三角”進(jìn)一步變革成了節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，去中層、去“隔熱層”，讓組織中的每一個(gè)人都成為小微和創(chuàng)客，通過(guò)自驅(qū)動(dòng)去實(shí)現(xiàn)組織的再次成長(zhǎng)。

然而，像海爾這樣8萬(wàn)人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑都十分巨大。正如張瑞敏曾說(shuō)的：“企業(yè)要么自殺重生，要么他殺死亡?！倍@句話，傳遞出了海爾的變革思想和決心?，F(xiàn)在，海爾矢志不渝地打造一個(gè)與用戶同命運(yùn)的生命體，讓每個(gè)人都成為一個(gè)小微公司，人人都成為創(chuàng)客。

而海爾存在的意義，則是匯集最好的資源和服務(wù)，打造一個(gè)共享的生態(tài)平臺(tái)，利用機(jī)制將小微公司、創(chuàng)客連接在一起，最終形成一張無(wú)邊界的網(wǎng)。由此，組織也就變成了“云組織”。

海爾的“人人創(chuàng)客”所打造的，正是互聯(lián)網(wǎng)階段“人單合一”雙贏模式的2.0版本。海爾從出產(chǎn)品的企業(yè)，成為了出創(chuàng)客的平臺(tái)。

如今，海爾平臺(tái)上的2000多個(gè)“小微”，其中有上百個(gè)年產(chǎn)值過(guò)億。比如：雷神游戲本、小帥影院等。而且，從孵化到完成B輪融資的幾率已經(jīng)超過(guò)50%。

不只如此。海爾的“人單合一”模式也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)復(fù)制，在除家電領(lǐng)域外的醫(yī)療、金融和傳媒行業(yè)也取得了很好的實(shí)踐。同時(shí)，人單合一模式在跨文化土壤中正在被驗(yàn)證。在美國(guó)，海爾把人單合一模式應(yīng)用到GE家電。GE家電并入海爾一年以后，其營(yíng)收增長(zhǎng)了 7%，利潤(rùn)增長(zhǎng)20%以上，員工活力被激發(fā)出來(lái)。

縱觀《中外管理》記錄下的海爾成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型史，不難看出，海爾始終在踏著時(shí)代的脈搏轉(zhuǎn)變，但其初心卻又從未改變：“企業(yè)即人，人即企業(yè)”“盤(pán)活資產(chǎn)先盤(pán)活人”“人是目的”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)將人（員工、用戶）作為經(jīng)營(yíng)的前提，那么我們可以相信：抓住代表著時(shí)代的“人心”，就不難成為時(shí)代的企業(yè)。

站在時(shí)代的前沿看，海爾之所以成為時(shí)代的企業(yè)，正源于它始終是開(kāi)拓創(chuàng)新的引領(lǐng)者。

智能制造的獨(dú)家樣板

張瑞敏認(rèn)為，“人單合一”已經(jīng)接近物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的方向。未來(lái)是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾必須引領(lǐng)這個(gè)趨勢(shì)。

幾年前，海爾就著手通過(guò)搭建一個(gè)叫COSMOPlat的智能制造平臺(tái)，從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制——這在商業(yè)史上，被視為開(kāi)創(chuàng)繼美國(guó)福特的流水線、日本豐田的精益生產(chǎn)后的第三種模式，也是張瑞敏心中構(gòu)建的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。

從2015年試水互聯(lián)網(wǎng)工廠，兩年內(nèi)八個(gè)“以用戶為中心、用戶全流程參與定制”的互聯(lián)工廠全面落地，其中定制占比57%，訂單交付周期縮短50%，效率提升50%。

在海爾位于青島的第八個(gè)互聯(lián)工廠——全球首個(gè)海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠，《中外管理》2017年曾經(jīng)實(shí)地探訪，并報(bào)道了這個(gè)智能工廠的先進(jìn)運(yùn)作模式?；贑OSMOPlat平臺(tái)的智能制造，在海爾的實(shí)踐中，實(shí)現(xiàn)了“三聯(lián)三化”，三聯(lián)即聯(lián)工廠全要素、聯(lián)網(wǎng)器、聯(lián)全流程；三化即柔性化、數(shù)字化、智能化。

互聯(lián)工廠借助前期交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了與終端用戶需求的無(wú)縫對(duì)接，并通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)整合全球資源，迅速響應(yīng)用戶個(gè)性化需求，從而完成大規(guī)模定制。平臺(tái)強(qiáng)調(diào)與用戶連接，強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品為中心到以用戶為中心，把用戶需求、用戶體驗(yàn)作為推動(dòng)自身迭代升級(jí)的最大驅(qū)動(dòng)力，是海爾智能制造的核心。

整體來(lái)看，在戰(zhàn)略上，海爾建立了以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，力求實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；在組織上，海爾變傳統(tǒng)的封閉科層體系為網(wǎng)絡(luò)化節(jié)點(diǎn)組織，開(kāi)放整合全球一流資源；在制造上，海爾探索以互聯(lián)工廠取代傳統(tǒng)物理工廠，從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為規(guī)?；ㄖ?。

在互聯(lián)工廠基礎(chǔ)上不斷升級(jí)的COSMOPlat，也于2017年正式提供社會(huì)化服務(wù)。

2018年2月，海爾COSMOPlat成為了全國(guó)首家國(guó)家級(jí)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)示范平臺(tái)，獲批“基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的智能制造集成應(yīng)用示范平臺(tái)”。這樣的智能制造平臺(tái)，在全球第一次由中國(guó)企業(yè)主導(dǎo)完成。

前有人單合一模式的創(chuàng)新成功，后有智能制造的轉(zhuǎn)型創(chuàng)舉，可以說(shuō)海爾時(shí)代性轉(zhuǎn)型的探索意義遠(yuǎn)大于自身成功。

通過(guò)一系列商業(yè)模式的探索與實(shí)踐，世界的目光越來(lái)越多地聚焦于海爾，許多世界級(jí)管理大師，紛紛走進(jìn)海爾，調(diào)研海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的探索。

2018年4月，身為海爾集團(tuán)掌門(mén)人的張瑞敏又提出：海爾要?jiǎng)?chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生態(tài)品牌。其標(biāo)準(zhǔn)是：以用戶最佳體驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)下的迭代升級(jí)增值，最終實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈內(nèi)利益攸關(guān)方的增值。