畢君紅

摘 要 全面預算管理是對企業(yè)一定時期內(nèi)的各項業(yè)務活動的規(guī)劃，及為實現(xiàn)規(guī)劃而進行的任務分解與布局，覆蓋業(yè)務的全員全方位全過程，它用價值目標來指導和控制業(yè)務的實施，對企業(yè)有效落地戰(zhàn)略目標、合理分配資源、科學考核業(yè)績、多維控制風險具有積極意義。幾十年來，建筑設計企業(yè)全面預算管理的實踐取得了一定成績，但同時暴露出很多問題。為此，本文首先闡述了中小建筑設計企業(yè)實施全面預算管理的重要性，然后從全面預算管理過程中現(xiàn)存問題開始，深刻剖析問題產(chǎn)生的底層根源，最后結(jié)合業(yè)務實際，有針對性地提出現(xiàn)存問題的解決方案。該文對中小建筑設計企業(yè)有效實施全面預算管理具有一定的借鑒作用。

關鍵詞 中小建筑設計企業(yè) 全面預算 管理會計

隨著中小建筑設計企業(yè)承接設計項目數(shù)量、規(guī)模、復雜度的增加，人管人模式日趨不能滿足客戶的需要，制度管人、自我驅(qū)動管理愈來愈迫切。全面預算管理為中小建筑設計企業(yè)提供了有效的管理工具，它把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標分解成短期及年度目標，把年度目標分解落地于各責任部門，并且通過與部門責任人簽訂經(jīng)濟運營責任制，讓責權(quán)利有機結(jié)合，相互制約，彼此成就。全面預算管理已成為公司提升經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段，也為企業(yè)防范風險、應對危機提供了有效的工具。

一、預算管理概述

預算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應的財務結(jié)果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。其整個體系包括預算管理基礎要素、預算編制、預算執(zhí)行與控制三個主要部分，其中預算管理基礎要素是指支持預算系統(tǒng)運行所必需的平臺和其他必要條件，包括公司文化、預算組織體系和配套管理制度。預算編制是在工作計劃的基礎上進行資源匹配，編制經(jīng)營預算、資本預算和財務預算。預算執(zhí)行和控制是指公司為控制預算執(zhí)行而建立的日常責任控制、責任報告體系、預算調(diào)整及預算績效評估等一系列機制。

二、中小建筑設計企業(yè)實施全面預算管理的意義

中小建筑設計企業(yè)通常是指設計人數(shù)200以下的從事建筑設計相關的設計機構(gòu)，主要業(yè)務范圍包括城市規(guī)劃、建筑設計、景觀設計、智能化設計等，以及相關業(yè)務的咨詢。其主要特點是設計資質(zhì)相對較低，因此，高水平的技術(shù)人才招聘難，缺少標桿級人才，團隊設計能力不足，技術(shù)含量高的大型復雜工程，沒有參與資格，承攬業(yè)務范圍受限。這種情況下，眾多中小設計院，在有限的低端市場壓級壓價，惡性競爭，營銷成本高、人均產(chǎn)值低，企業(yè)管理投入受限，管理人員更多是業(yè)務、技術(shù)人員兼職或轉(zhuǎn)行，企業(yè)管理能力不足。全面預算管理能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中，是改善中小建筑設計企業(yè)管理現(xiàn)狀的有效工具。

（一）全面預算管理通過有效細化戰(zhàn)略目標，推動戰(zhàn)略目標的落地

基于公司愿景使命而制定的公司戰(zhàn)略目標，經(jīng)過分解，形成公司層面的年度目標和部門層面的年度指標。為完成上述指標，公司層面制定公司的運營計劃，責任部門形成部門的操作計劃，具體包括目標實現(xiàn)路徑的組織設計，時間安排、動作設計等，這樣，部門對公司、個人對部門，目標層層分解、過程步步為營，思想統(tǒng)一、行動一致，公司上下，人人有方向、有指標、有激情，事事有人做、高效率、高產(chǎn)出。全面預算為年度指標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎。

（二）全面預算管理具備強大的動態(tài)過程管控功能，為年度預算目標完成提供保障

全面預算管理是企業(yè)進行事中監(jiān)控的有效工具。企業(yè)經(jīng)營計劃落地過程中，將經(jīng)營活動的實際結(jié)果與預算進行比對，隨時檢測，及時糾偏，或調(diào)整計劃或調(diào)整計劃實現(xiàn)路徑。通過這樣的動態(tài)管理，不僅能隨時糾偏，確保預算目標的達成，另外，通過對戰(zhàn)略的客觀評估，也能找到制約戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，也可對戰(zhàn)略目標本身進行調(diào)整和糾偏， 確保了公司運營方向的正確性以及戰(zhàn)略指標的科學性。

（三）全面預算管理用績效指標作為抓手，自我驅(qū)動，推動戰(zhàn)略的落地

全面預算管理是進行績效考核的主要依據(jù)，是企業(yè)實施績效管理的基礎，將全面預算與績效管理相結(jié)合，可促使企業(yè)對各部門的考核真正做到有章可循，有法可依?？冃Э己酥笜司鶃碜詰?zhàn)略目標及戰(zhàn)略措施分解形成的工作計劃，并且績效考核結(jié)果與部門績效工資以及股權(quán)、期權(quán)等多方面掛鉤，各部門責權(quán)利清晰。個人收益與股東收益、社會效益有機結(jié)合，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了組織保障。

三、中小建筑設計企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

多年來，全面預算管理工具的運用，對中小建筑設計企業(yè)提升效率，改善業(yè)績起到重要的作用，但仍然存在不同的問題，表現(xiàn)在：

（一）預算編制環(huán)節(jié)：忽視預算依據(jù)

預算來源于戰(zhàn)略，依托于工作計劃。但長期以來，因為中小建筑設計企業(yè)沒有預算管理組織機構(gòu)，沒有預算管理人員，對全面預算管理體系缺乏深入的理解與研究，理念認知、策略方法均不到位。一方面，認為編制預算就是財務部門的事，業(yè)務部門參與度不高。另一方面，預算的編制缺少依據(jù)，缺少完成預算目標的有效路徑，財務部門更多基于以往的歷史數(shù)據(jù)做推斷。沒有計劃、策略作為支撐，預算無法落地。

（二）預算下達環(huán)節(jié)：忽視目標溝通

在企業(yè)中，上下級溝通機會少，一味服從的文化氛圍，使得上級長期聽不到一線的聲音，決策脫離實踐。而員工因為不了解做事的背景及目的，缺乏創(chuàng)新意識及自我能動性，工作結(jié)果南轅北轍，工作效率難以提升。表現(xiàn)在下達年度任務指標時，上級對下級沒有足夠的溝通與指導，把下達指標當成工作本身，當成責任轉(zhuǎn)移的工具。承接任務的部門責任人因缺乏對公司整體戰(zhàn)略的理解，缺乏對相關策略的認知，對公司工作重點及方向認識不足，影響公司的年度目標的實現(xiàn)，影響公司戰(zhàn)略的落地。

（三）預算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)：忽視投入產(chǎn)出相關性分析

為加強資金管理，更多企業(yè)把現(xiàn)金收入作為考核的唯一指標，團隊收入、市場開發(fā)費等直接與現(xiàn)金收入指標掛鉤。這樣的策略，一方面，責任人會傾向關注近期項目進度款及相對容易的短期欠款的清收，忽視遠期欠款，忽視對新的細分市場及新的客戶的投入開發(fā);另一方面，短期內(nèi)往往會因為某幾個大客戶的年度內(nèi)現(xiàn)金收款相對較好，掩蓋長期市場占有不足的劣勢，投入產(chǎn)出的相關性掩蓋了具體的投入產(chǎn)出未必相關的真相，表現(xiàn)為，在年底集中花錢，預算成為一種浪費。

（四）預算評估環(huán)節(jié)：忽視對預算執(zhí)行結(jié)果的有效復盤

預算分析，只有財務一個部門在做，沒有業(yè)務部門的參與;預算分析只限于財務數(shù)據(jù)，缺少背后的業(yè)務數(shù)據(jù)。表現(xiàn)在收入分析，看不到市場、客戶的數(shù)據(jù);成本費用分析，沒有投入產(chǎn)出比的數(shù)據(jù)。沒有業(yè)務數(shù)據(jù)支撐的財務數(shù)據(jù)，就是一堆亂賬，不能全面評價業(yè)績，也不能指導未來發(fā)展。

四、加強中小建筑設計企業(yè)全面預算管理的措施

全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的最有效的科學管理工具之一，關乎公司短期目標的完成以及長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此，加強全面預算管理，意義重大。

（一）完善預算編制環(huán)節(jié)的措施

全面預算的編制依據(jù)是經(jīng)營計劃，全面預算是為實施經(jīng)營計劃所做錢的打算。經(jīng)營計劃就是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑，就是找到戰(zhàn)略目標和現(xiàn)在狀態(tài)之間差距的解決方案。沒有經(jīng)營計劃就沒有經(jīng)營預算。為做好經(jīng)營計劃，細化預算編制，搭班子成為首要任務。由總經(jīng)理、財務總監(jiān)、各部門負責人組成的預算委員會，主要職責是根據(jù)董事會下達的公司年度目標，確定年度目標達成途徑，以及對應的盈利能力、資產(chǎn)效率、經(jīng)營風險的指標數(shù)據(jù)，審查各部門編制的預算，平衡預算。在財務部設立預算辦公室，指導編制預算，監(jiān)督預算執(zhí)行。選擇各部門熟悉業(yè)務且有擔當?shù)膯T工負責業(yè)務部門業(yè)務預算的編制和管理工作，同時對本部門及預算辦公司負責。

（二）完善預算下達環(huán)節(jié)的措施

指標下達時，上級要面對面，和下級進行目標溝通。首先，溝通目標的合理性。讓責任人清楚目標制定的依據(jù)及先進合理性。其次，溝通年度目標達成的方法。每個人對公司相關市場策略、營銷策略、人員策略等的理解是不一樣的，作為上級要幫助下級理解這些策略，分析這些策略如何落地，幫助將各種策略“翻譯”成可執(zhí)行的行動方案，把目標細分到可執(zhí)行的最小單位，通過目標溝通，使責任人對目標達成有的放矢，信心十足。最后，溝通目標的過程實際上也是責任的轉(zhuǎn)移過程，與責任部門簽署經(jīng)濟運營目標責任書，既體現(xiàn)目標的嚴肅性，同時也以文書的方式體現(xiàn)了上下級的溝通過程，更便于考核和追蹤。

（三）完善預算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的措施

全面預算管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)中，達成公司戰(zhàn)略目標的年度目標的選擇制定非常重要，達成年度目標的KPI支撐指標的選擇更為重要。因為，預算執(zhí)行過程中，企業(yè)會密切關注主要指標，并定期通過其實際與預算的差異分析，評價責任部門或責任人的業(yè)績水平。而責任部門，在有限的精力、財力下，只能特別關注公司關注的目標。也就是說，公司制定的目標就是組織行為的最有效引領，合適指標正向引領，反之就是反向引領。而且，在這個過程中，因為目標分解，將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化成員工目標，這樣的運營模式必然一改企業(yè)要員工做，轉(zhuǎn)化為員工自己要做，將員工為企業(yè)或他人而做，轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做，全面預算管理也就由制度管人，變成了自我管控。

（四）完善預算評估環(huán)節(jié)的措施

預算執(zhí)行結(jié)果與預算目標一定會有差異，對這個差異的分析與有效認知，是持續(xù)改善運營效率的重要途徑。為此，各部門要定期對自己部門進行預算分析復盤，從財務表層數(shù)據(jù)開始，對照年初制定的市場、客戶計劃，對實際的業(yè)務層數(shù)據(jù)展開全面地分析，真正找到問題的根源：做得好，好在哪？做得不好，問題出在哪？什么原因引起的？怎么辦？一一作答，并在部門內(nèi)達成共識。最后，分別在公司、部門兩個層面對所有問題進行優(yōu)先級排序，確定下一步的工作目標及策略。只有這樣，全面預算管理才能真正形成閉環(huán)，促使企業(yè)持續(xù)成長。

五、結(jié)語

隨著全面預算管理工具在中小建筑設計企業(yè)中的普遍運用，企業(yè)管理基礎全面改善，管理意識全面提升，從事前的目標及重大行動舉措的設計、事中的過程動態(tài)管控，到事后的評估復盤改善，各環(huán)節(jié)工作也在逐步規(guī)范化、標準化、制度化。我們相信，隨著全面預算管理體系的日趨完善，它會更好地幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，有效控制風險，在提升運營效率，提高經(jīng)濟效益方面更加凸顯其魅力。

（作者單位為威海市建筑設計院有限公司）

參考文獻

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