潘弦

摘 要 結(jié)合實(shí)際，對關(guān)鍵績效考核在工程項目管理中的實(shí)踐要點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)分析，希望通過相關(guān)策略的提出，能夠改善工程項目管理弊端，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 關(guān)鍵績效考核 工程項目 管理 應(yīng)用

一、引言

績效考核的內(nèi)容是指在預(yù)先設(shè)定的短期目標(biāo)指導(dǎo)下，對員工的工作行為和績效進(jìn)行評價的過程和多種方法的組合。績效考核是一項社會系統(tǒng)工程，通過績效考核的內(nèi)容，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，從而保證企業(yè)的主要目標(biāo)的順利實(shí)施。在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的最終績效考核問題顯現(xiàn)出來，施工企業(yè)必須在項目的日常管理中不斷強(qiáng)化績效考核的內(nèi)容。

二、當(dāng)前企業(yè)項目管理中的績效考核問題

（一）績效工作過于隨意，指標(biāo)難以量化

績效考核的量化關(guān)鍵指標(biāo)是績效考核過程中最重要的環(huán)節(jié)，也是績效考核管理中的難點(diǎn)之一。許多企業(yè)只在新項目管理模式績效評估內(nèi)容中關(guān)注更多員工的日常表現(xiàn)，但嚴(yán)重缺乏健全的評估內(nèi)容，未能量化和規(guī)范績效評估的主要指標(biāo)，特別是在大型工程項目管理中，許多企業(yè)甚至可能有很多問題，例如在初期。在項目的第一階段，績效評估標(biāo)準(zhǔn)的短期目標(biāo)尚不明確;有的管理者對最終績效考核要點(diǎn)把握不到位，沒有按照具體規(guī)定落實(shí)績效考核的明確要求。他們根據(jù)個人感覺制定了專門的評分標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果不能真實(shí)反映員工的績效;在績效考核結(jié)束時，沒有進(jìn)一步建立績效考核內(nèi)容體系，并將最終結(jié)果與各項工作和管理分離，員工的工作績效與各種物質(zhì)性額外獎勵不掛鉤，嚴(yán)重?fù)p害了員工的積極性。

（二）績效考核結(jié)果不科學(xué)

盡管一些公司已經(jīng)在項目管理模式中不斷改進(jìn)特定標(biāo)準(zhǔn)和個人績效評估的規(guī)范化管理，但是這些管理領(lǐng)域中的人員仍然嚴(yán)重缺乏現(xiàn)代技術(shù)和管理實(shí)踐知識，仍然使用傳統(tǒng)的模型管理方法，績效評估的內(nèi)容相對分散，但這只是對項目管理工作的單方面評估。另外，對項目的日常管理績效評估是另一個整體表現(xiàn)。但許多部門負(fù)責(zé)進(jìn)行績效評估的過程中沒有重視到互相配合，而且各種程序的評估不公開、時間過程不清晰透明，嚴(yán)重缺乏有效監(jiān)督，從而導(dǎo)致考核結(jié)果存在誤差。

三、企業(yè)項目管理中績效考核的具體應(yīng)用

（一）明確績效目標(biāo)，制定績效計劃

密切結(jié)合項目管理模式的戰(zhàn)略思想，制定長期的績效考核目標(biāo)是施工企業(yè)績效考核的基本條件之一。因此，在詳細(xì)的員工績效和項目管理中，應(yīng)將企業(yè)中項目的成本、項目質(zhì)量、安全和項目對業(yè)主的交付時間結(jié)合起來，以闡明長期績效目標(biāo)，明確具體的績效目標(biāo)，為施工企業(yè)項目績效評估的內(nèi)容管理打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。這就要求企業(yè)采用科學(xué)的方法分解項目日常管理的短期戰(zhàn)略目標(biāo)，建立最終績效評估的具體目標(biāo)。企業(yè)工程施工、管理、財務(wù)等職能部門與行政部門共同努力，明確指出各職能部門在管理項目績效結(jié)果中的責(zé)任和控制權(quán)，然后分解各部門的績效管理對象，并明確定義每個部門的員工績效特定目標(biāo)。

（二）進(jìn)行績效階段劃分，提交績效計劃

在制定了項目的個人績效和管理目標(biāo)之后，項目經(jīng)理還應(yīng)根據(jù)上述實(shí)際召開項目績效管理會議，劃分方法初始階段的績效目標(biāo)和人員，每周一次或者每月分階段安排工作和計劃。在上述工作中，每個部門負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)上述階段的績效目標(biāo)，明確部門的工作完成系統(tǒng)，重新定義工作計劃，并詳細(xì)說明每個工作的權(quán)重集中在工作的哪個階段，階段目標(biāo)根據(jù)大目標(biāo)的階段性執(zhí)行。

另外，業(yè)務(wù)部門和職能部門員工均應(yīng)及時向部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)提交績效計劃。項目經(jīng)理應(yīng)判斷基層員工提交的與員工績效有關(guān)的計劃是否合理，并及時與團(tuán)隊成員就相關(guān)問題進(jìn)行探討，并盡快完成初步計劃的批準(zhǔn)流程，以提高績效考核的有效性?？冃в媱澟鷾?zhǔn)后，則可以全面實(shí)施項目績效的日常管理。

（三）階段績效總結(jié)與評估

對績效的匯總和評價是績效考核內(nèi)容管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其快速發(fā)展過程主要遵循以下自身的方向：根據(jù)計劃和具體目標(biāo)對績效進(jìn)行最低化，項目管理模式的相關(guān)人員每月對趨勢績效進(jìn)行匯總，全面總結(jié)完成基本標(biāo)準(zhǔn)績效考核的條件和沒按要求完成的主要原因，明確提出建設(shè)性的相關(guān)意見，并將績效結(jié)果分發(fā)給個人，以便根據(jù)上述個人績效最終完成情況和任務(wù)完成權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)，說明定期績效評估結(jié)果，并向他們的上級提交一份績效總結(jié);上級接到績效總結(jié)報告之后，應(yīng)認(rèn)識到未完成研究的主要原因有哪些，應(yīng)與員工進(jìn)行更深入的溝通，找出個人績效和團(tuán)隊績效管理方面存在的問題，消除項目日常管理中的風(fēng)險因素。

（四）總體績效總結(jié)和評估

在綜合績效分析、總結(jié)和評價的階段，項目管理人員應(yīng)突出績效評價的重點(diǎn)。根據(jù)整體績效得分、不良績效和效率得分，簡單總結(jié)個人綜合績效數(shù)據(jù)過程中的操作經(jīng)驗(yàn)，對項目的日常管理進(jìn)行宏觀和微觀的綜合分析。吸取經(jīng)驗(yàn)，提前做好下一個項目和管理的準(zhǔn)備。其次，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)與員工及時溝通，注意績效反饋的結(jié)果，指導(dǎo)和交流最終績效評估產(chǎn)生的消極悲觀情緒，合理引導(dǎo)老員工對考核的方法和結(jié)果表達(dá)不同意見，積極提高績效。

四、結(jié)語

對企業(yè)的最終績效評估是企業(yè)常用的管理方法之一。目前，施工企業(yè)中項目員工績效管理的水平仍需要進(jìn)一步擴(kuò)大和提高。為此，企業(yè)應(yīng)提高項目管理中績效考核標(biāo)準(zhǔn)的主要目標(biāo)和具體標(biāo)準(zhǔn)，在績效計劃的實(shí)施中不斷積累日?？冃Ч芾砗涂冃Ч芾淼慕?jīng)驗(yàn)，努力增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，使公司穩(wěn)定，而進(jìn)一步發(fā)展。

（作者單位為廣東華隧建設(shè)集團(tuán)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

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