董小英 胡燕妮 晏夢靈

在中美貿(mào)易戰(zhàn)中，華為被推到世界輿論的“聚光燈”下，面對各方質(zhì)疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作為回應。做好自己，意味著企業(yè)在從小到大，從大到強，從強到長，從長到精的發(fā)展歷程中，通過不斷地自我批判、自我修正、自我變革、自我成長和自我突破，實現(xiàn)從追趕到領先。這個過程既有痛苦的思考、艱辛的求索，也有豪邁的激情和昂揚的奮斗。

其中，在戰(zhàn)略升級與變革的不同階段，華為在企業(yè)發(fā)展的七大要素上（愿景、戰(zhàn)略、資源、能力、組織、運營、人員），做出了哪些調(diào)整以實現(xiàn)能力的突破，以及華為變革成功的關(guān)鍵因素是什么，都非常值得研究與總結(jié)。本文作者基于對華為的十年關(guān)注和研究積累，期望通過對這些問題的探究，與有志于打造世界一流企業(yè)的企業(yè)家們分享共勉。

華為戰(zhàn)略升級與變革路徑的五個階段

根據(jù)筆者對華為的十年研究（參見《華為啟示錄：從追趕到領先》，北京大學出版社，2018年），華為從成立之初至今，其發(fā)展按照期戰(zhàn)略升級與變革路徑，可分為初創(chuàng)期、規(guī)范期、市場期、品牌期和數(shù)字化期等五個階段（見圖1）。

初創(chuàng)期（1987-1998）

在初創(chuàng)期，華為的戰(zhàn)略重點是在高手林立的市場尋求一席生存之地。在跨國公司紛紛進入中國通訊市場并漸成壟斷，資源短缺艱苦異常的情況下，華為從代理到自主研發(fā)小程控交換機，以低成本、農(nóng)村包圍市場等策略，通過高度的戰(zhàn)略聚焦和壓強原則，尋找生存和發(fā)展空間，并逐步迭代產(chǎn)品研發(fā)體系。盡管華為資源有限，但非常重視產(chǎn)品品質(zhì)和研發(fā)投入，任正非不斷強調(diào)“產(chǎn)品質(zhì)量是我們的自尊心”，對組織各個層級的人員都要做到專業(yè)化的方法論管理。1996年出版的《華為基本法》中談到，那時華為“在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！蹦菚r華為的組織形態(tài)是游擊隊模式，以靈活高效、敢打敢拼、勇猛無畏精神為主。盡管公司資源有限，卻堅持以有競爭力的薪酬招聘名校畢業(yè)生，廣納賢才。華為的人才知識密集度在發(fā)展早期就非常高，在1，750多名員工中，有1，400多人受過本科以上教育，其中有800多名博士、碩士。在做企業(yè)的同時，華為把自己變成了一所研究中心和學校，在1994年申請了六項國家發(fā)明專利。

圖1 華為戰(zhàn)略升級與變革轉(zhuǎn)型演化路徑

規(guī)范期（1999-2007）

在這一階段，華為提出了打造世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，同時又要解決管理規(guī)模越來越大所帶來的問題。在尋求理想與現(xiàn)實的連接橋梁的過程中，華為領導人深感“五個手指按不住螞蚱”，必須要在全世界尋找有效的解決方案。此時的華為，無論是研發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)、管理與市場都與跨國公司有著巨大差距。

在資源有限的情況下，實現(xiàn)世界一流企業(yè)夢想的路線圖到底應該如何制定？在對歷史的深刻反思中，華為高層意識到，五千年來中國沒有出現(xiàn)世界級企業(yè)，主要是由于中國人思維中的靈活性和變通性，難以獲得穩(wěn)定、規(guī)范和有序發(fā)展的方法論。找到問題的關(guān)鍵后，華為將提升生產(chǎn)與管理能力作為戰(zhàn)略路線圖的第一步強力推進。在任正非看來，管理是平臺，可以使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮最大潛能；人才、技術(shù)、資金可以引進，但沒有管理就形成不了系統(tǒng)的力量。華為高層拜IBM為師，通過導入集成研發(fā)系統(tǒng)（IPD），找到了規(guī)范研發(fā)過程的流程和方法論，并將客戶和市場導向作為研發(fā)的重要指針。

在從IBM導入IPD的過程中，習慣于散打和靈活作戰(zhàn)的華為員工非常不適應。任正非通過強有力的“僵化、固化和優(yōu)化”原則，通過“不變革不能當干部”的激勵機制，實現(xiàn)了管理體系的激進式蛻變和文化重塑，將游擊隊蛻變?yōu)榱鞒滔到y(tǒng)集成管控的組織，這對華為的發(fā)展是至關(guān)重要的一步。

在通向世界一流企業(yè)的路線圖上，華為定意三年內(nèi)在生產(chǎn)和管理上與國際接軌，五年內(nèi)在營銷上與國際接軌、十年內(nèi)在科研上與國際接軌堅定前行。與此同時，華為邀請中國人民大學教授制定的《華為基本法》，將領導團隊隱性、離散的戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)，以綜合文件的形式顯性化，明確提出了組織自我規(guī)劃、自我管理和自我激勵的框架、邊界和具體要求，大大降低了組織統(tǒng)一思想中的溝通成本，對凝聚共識、協(xié)同行動打下了堅實的認知基礎和行為指南。

市場期（2008-2011）

在這一階段，華為在集中管控的管理平臺和人才體系的強有力支持下，已經(jīng)發(fā)展成為面向國際市場的全球型企業(yè)。華為不僅在世界各地建立了大量的能力中心和聯(lián)合創(chuàng)新中心，同時也把產(chǎn)品銷售到全球近百個國家。但此時，新的挑戰(zhàn)和問題接踵而至。市場與客戶需求的多元化與集中管控體系的矛盾不斷激化，作為一個將“以客戶為中心”視為生存之本的企業(yè)來說，這種現(xiàn)象是不能容忍的。在此，華為經(jīng)歷了一次組織結(jié)構(gòu)的激進式變革，即將集中管控的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的組織結(jié)構(gòu)，將組織職能機構(gòu)真正打造為服務于市場、服務于客戶的高效協(xié)同體系。通過組織重構(gòu)，實現(xiàn)“小前端，大平臺”，來“打贏班長的戰(zhàn)爭”。小前端是利潤中心，大平臺是成本效率服務中心，機制改革試點從全球6個代表處開始。這一變革，使得華為在國際市場上的“鐵三角”們更高效地服務客戶，創(chuàng)造利潤，機關(guān)平臺通過內(nèi)在管理體系以更高效率推進協(xié)同和服務。企業(yè)蛻變成真正面向市場的組織，國際競爭力進一步提升。

品牌期（2012-2016）

在品牌期階段，華為在運營商市場已經(jīng)位居行業(yè)領導地位。如何拓展新的市場以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成為該階段戰(zhàn)略升級的新挑戰(zhàn)。華為高層在經(jīng)過反復論證后，提出了“云管端”戰(zhàn)略，開始向手機端發(fā)力，實現(xiàn)業(yè)務從2B向2C的戰(zhàn)略拓展。

這次戰(zhàn)略突破的難點在于，如何處理好原有手機業(yè)務與新戰(zhàn)略的關(guān)系。華為原有貼牌手機產(chǎn)品出貨量大且利潤不菲，但市場口碑和影響力都非常差。與此同時，手機行業(yè)剛剛掀起了一場底層技術(shù)轉(zhuǎn)型，手機產(chǎn)品正在從基于塞班系統(tǒng)的功能機向基于安卓和蘋果智能操作系統(tǒng)的智能機轉(zhuǎn)變。小米、OPPO等企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展手機業(yè)務在國內(nèi)受到廣泛好評，但華為缺乏服務終端客戶的經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型之路充滿不確定性。那么，華為手機是否及如何實現(xiàn)從低端到高端的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型？華為如何從習慣于服務B端客戶到成功吸引C端客戶？手機銷售到底是走線下渠道還是線上渠道？這些都是此次戰(zhàn)略升級中要回答和解決的難題。

在這個過程中，華為通過壯士斷腕（砍掉舊有低端功能機業(yè)務），從以工程師為中心轉(zhuǎn)向以設計師為中心，從成本導向轉(zhuǎn)向客戶體驗導向，通過雙渠道和雙品牌市場試驗，以及整合全球頂級資源和人才，密切關(guān)注消費者體驗和推薦度等方式，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設計、銷售渠道、品牌建設等方面，全力打造了世界級智能手機，從而實現(xiàn)了從2B到2C的戰(zhàn)略拓展和升級，為企業(yè)的有限多元化奠定了堅實的基礎。

數(shù)字化期（2017至今）

2017年，華為明確提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，核心目標是，對外提升客戶滿意度，對內(nèi)提升企業(yè)的綜合運營效率。

華為在實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標上，主要有以下三個舉措：

一是資產(chǎn)數(shù)據(jù)化。包括客戶數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)和資源數(shù)據(jù)（產(chǎn)品和服務數(shù)據(jù)）。其中資源數(shù)據(jù)是行業(yè)獨有數(shù)據(jù)，是數(shù)字化生產(chǎn)變革的關(guān)鍵。

二是數(shù)據(jù)流動化。企業(yè)要將內(nèi)部甚至價值鏈合作伙伴原本分散的數(shù)據(jù)集中起來，建設統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座，通過良好的數(shù)據(jù)治理實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一致和共享，讓數(shù)據(jù)在流動中產(chǎn)生價值。

三是產(chǎn)品模型化。華為董事、戰(zhàn)略研究院院長徐文偉在“如何決勝數(shù)字化轉(zhuǎn)型？”一文中談到，企業(yè)需要為核心產(chǎn)品構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，實現(xiàn)數(shù)字世界與物理世界的雙向溝通和反饋閉環(huán)，最大化數(shù)據(jù)的價值。

作為一個在全球擁有萬名員工、900多個分支機構(gòu)、15個研發(fā)中心和36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，還有百萬級的合作伙伴，6萬多家供應商龐大復雜體系的企業(yè)，原有中央集群管理所有流程的方式，無法滿足其靈活性和高效率的要求。華為CIO陶景文在論及華為數(shù)字化變革與IT實踐時表示，華為數(shù)字化是“大平臺下的精兵作戰(zhàn)”策略的強化、深化和精細化，數(shù)字化平臺的功能是 “增加土壤肥力”，目標是“多打糧食”。

為什么華為戰(zhàn)略升級與變革能成功

危機意識與戰(zhàn)略愿景共同驅(qū)動

華為經(jīng)過早期發(fā)展的艱難歷程，以及基于對國際行業(yè)競爭格局和技術(shù)創(chuàng)新的深刻理解，在認知模式上是一個沒有榮譽感、安全感和成就感的企業(yè)。危機和憂患意識成為企業(yè)戰(zhàn)略升級和變革的核心動力。在華為看來，危機是由內(nèi)部和外部危機共同構(gòu)成的。

為了積極應對外部危機，華為高層領導者不斷預判未來，尋求新的成長空間，在高度不確定環(huán)境下通過聚焦主要矛盾，穩(wěn)準狠地切入變革的關(guān)鍵領域并持續(xù)改進。在每一次戰(zhàn)略升級過程中，華為高層都是把眼光和資源聚集在一個新的具有巨大增長價值的空間，無論是1997年華為提出要“成為世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略愿景，2008年提出的“全球化企業(yè)”，2011年提出的“云管端”戰(zhàn)略中重點發(fā)展的“端”，還是2017年提出的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。華為的戰(zhàn)略愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略升級有以下四個特征：

一是戰(zhàn)略愿景的提出秉承理性、審慎、充分論證的原則，絕不放空炮；

二是新的戰(zhàn)略愿景均聚焦專業(yè)主航道，高度執(zhí)著于既有業(yè)務。新產(chǎn)品與傳統(tǒng)核心業(yè)務深度協(xié)同，不斷強化疊加已有的技術(shù)能力和產(chǎn)品體系，嚴格控制多元化，與核心業(yè)務沒有關(guān)聯(lián)的再掙錢也不做；

三是華為的戰(zhàn)略愿景均立意高遠，目標遠大。如發(fā)展手機端的企業(yè)發(fā)展目標時，手機核心負責人堅定對標世界最頂級企業(yè)和產(chǎn)品；

四是內(nèi)外兼修。華為的戰(zhàn)略愿景并非空中樓閣和口號，在戰(zhàn)略升級過程中，華為非常重視自身能力的建設，在推進戰(zhàn)略愿景時，均有一系列內(nèi)部管理體系與組織變革與之配合。內(nèi)外兼修的空間既可能由外對內(nèi)（如規(guī)范期導入領先企業(yè)的管理系統(tǒng)）；又可能由內(nèi)對外（如市場期實現(xiàn)從內(nèi)部平臺對市場前端的支持，數(shù)字化期的目標也是如此）；更有可能開辟新空間（如品牌期對華為手機的產(chǎn)品研發(fā)和設計），將戰(zhàn)略愿景與內(nèi)部能力建設深度連接和匹配。

五是在戰(zhàn)略愿景落地時，在資源配置、項目推進和執(zhí)行過程中均采用壓強原則。急用現(xiàn)行、利出一孔，全力以赴，言必信行必果，一旦出手，必求成功。

為了防范內(nèi)部危機，華為時刻關(guān)注激活組織，通過管理變革構(gòu)建新能力，以克服大企業(yè)罹患的組織惰性和官僚主義，在市場寒冬、競爭惡化和發(fā)展困境中不自亂陣腳。危機意識有助于企業(yè)戰(zhàn)勝轉(zhuǎn)型過程中的重重障礙，戰(zhàn)略愿景則為企業(yè)指明方向，帶來勝利的曙光，激發(fā)員工的樂觀主義精神，在“增長—財富—人才—管理—增長”的螺旋中，找到新的增長動能和相互強化機制，助力企業(yè)登上新的臺階。

把握戰(zhàn)略升級和變革的節(jié)奏

華為較好地把握了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，大的戰(zhàn)略升級和變革大約每7-10年一次，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅進入新市場，還對能力體系進行了預先提升和更新。在戰(zhàn)略升級與變革演化進程中，華為處理好了動態(tài)升級與穩(wěn)定性之間的關(guān)系，呈現(xiàn)出間斷平衡的規(guī)律，即相對長期的穩(wěn)定（平衡期）伴隨著短期爆發(fā)的基礎變革（變革期）。在變革期引入新的戰(zhàn)略理念和管理變革，打破已有慣性和運營體系；在平衡期進一步強化已經(jīng)導入的管理變革，并持續(xù)深化進行漸進式創(chuàng)新。這種整體的穩(wěn)定與階段性的突破，源自任正非對中國歷史的反思。他意識到：中國歷史上的變革失敗，大都源于操之過急、急于求成、展開面過大和原有體系過于僵化。因此，華為三十年來都是在不斷改良中前進。

華為戰(zhàn)略升級是在對外部競爭環(huán)境的預判，和自身生存與發(fā)展目標的審慎思考之后，通過抓住企業(yè)的主要矛盾和矛盾的主要方面，謀定而后動。在變革中，通過急用先行、不求完美、理性實用，逐步獲得進步與收獲。在變革過程中，華為從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強作戰(zhàn)能力，同時改善后方平臺的服務與管理能力，通過提高前后方協(xié)調(diào)效率，優(yōu)化整個組織的綜合競爭力。

勇于用新的優(yōu)勢突破原有優(yōu)勢

企業(yè)生存最重要的能力之一，是自我蛻變與自我突圍。在市場和技術(shù)轉(zhuǎn)型到來的時候，很多在位的領先企業(yè)無法快速擺脫既往思維與能力的約束，深受原有組織深層結(jié)構(gòu)的羈絆，喪失了轉(zhuǎn)型與變革的最佳時機。由于原有體系難以適應環(huán)境變化，既往的核心能力往往成為核心障礙。華為在五個發(fā)展時期，敢于打破已有優(yōu)勢，在戰(zhàn)略愿景的牽引下，通過戰(zhàn)略升級和管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建新能力和新優(yōu)勢，依次解決了企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常遇到的從小到大、從大到強、從強到長、從長到精的問題。

從初創(chuàng)期到規(guī)范期，華為解決了從小到大的問題。從無序到有序、從離散到集中，解決組織靈活性與規(guī)范性之間的矛盾，為從小到大找到了管控的方法，為規(guī)模擴大打下了堅實的基礎，啟動了國內(nèi)企業(yè)向世界一流企業(yè)蛻變的思想與框架。

從規(guī)范期到市場期，華為解決了從大到強的問題。在這一過程中，華為完成了從單一市場到多元市場的轉(zhuǎn)換，其組織體系的建設從成本主導轉(zhuǎn)向利潤主導、從集團主導到市場一線主導。

從市場期到品牌期，華為解決了從強到長的問題。在這一過程中，華為在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了從服務于運營商等機構(gòu)客戶向全球消費者用戶的突破，在有限多元化上邁出了新的一步，助其實現(xiàn)可持續(xù)增長。

從品牌期到數(shù)字化期，華為解決了從長到精的問題。華為通過資產(chǎn)的數(shù)字化、數(shù)據(jù)的流動化和產(chǎn)品的模型化，進一步強化、深化和細化賦能組織的管理平臺，加強研發(fā)的協(xié)同性和定制化，推動服務的低成本和精準化。可以想象，華為在做好自我賦能的基礎上，會將這些經(jīng)驗和知識對外輸出，賦能其他企業(yè)。

領導人善用雙元思維實現(xiàn)動態(tài)平衡

在處理市場繁榮與蕭條、國際市場與國內(nèi)競爭、短期利益與長期目標、外部獲利與內(nèi)部管理、集權(quán)與放權(quán)、變革與穩(wěn)定、創(chuàng)新與工程商人、黑與白這些復雜矛盾時，華為領導人用雙元思維（又稱悖論思維）來處理這些棘手困難的問題.

所謂雙元思維，是指在上述彼此對立、彼此沖突的兩個方面中，尋找到彼此關(guān)聯(lián)、兼容、互補和轉(zhuǎn)化的“灰度”空間，發(fā)現(xiàn)對立事物的價值，動態(tài)尋求矛盾雙方的轉(zhuǎn)化時機與均衡模式，體現(xiàn)出中國傳統(tǒng)思維體系中“陰陽共生和陰陽互根”的并存模式和應對智慧。而不是在彼此對立的事物中，用二選一的方式支持一方，排斥另一方；或者在你對我錯、你好我壞、你黑我白的博弈中陷入僵局和死棋。這種悖論思維幫助企業(yè)不斷把握和發(fā)現(xiàn)走出困境、尋求突圍的契機。

雙元思維對華為戰(zhàn)略升級與變革的戰(zhàn)略價值體系在于，領導人在關(guān)鍵時刻平衡組織的認知陷阱，打破群體認知局限和舒適區(qū)，如在企業(yè)繁榮時提醒大家“華為的紅旗到底能打多久”，在市場和行業(yè)嚴重蕭條時鼓勵大家“一江春水向東流”。另一方面是在組織設計時，調(diào)用矛盾雙方的能量激活企業(yè)，通過藍軍紅軍、述職大會、自我批評、復盤、知識收割等方法，將內(nèi)部辯論和交鋒制度化、合理化，將“戰(zhàn)略異見轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略儲備”，讓潛在的風險、錯誤盡早被組織識別，從而降低外部風險。

表1 創(chuàng)新1.0與創(chuàng)新2.0比較

同時，雙元思維給組織的制度設計帶來了創(chuàng)新的空間，將對立的矛盾雙方轉(zhuǎn)化為彼此支持的利益共同體，將矛盾雙方可能帶來的沖突降到最低。如借助“以客戶為核心、以奮斗者為本”的文化設計解決內(nèi)外部利益相關(guān)者的關(guān)系；通過“員工持股計劃”解決組織發(fā)展長期目標與個人奮斗短期目標的關(guān)系；用輪值CEO制度形成了領導力的融合等，都體現(xiàn)了整體均衡。

從創(chuàng)新1.0到2.0：華為的挑戰(zhàn)與思考

經(jīng)過30年的積累與努力，華為成為國際PCT專利擁有量第一的企業(yè)。徐文偉在2019年全球分析師大會上表示，“華為的成功，沒有秘密，就是持續(xù)30年、上千億美元研發(fā)投入的結(jié)果，就是創(chuàng)新1.0給客戶帶來價值的自然回報。”隨著5G技術(shù)的進一步普及應用，華為在日趨復雜和高度競爭的國際政治經(jīng)濟環(huán)境下，將面臨更加復雜的生存環(huán)境。從內(nèi)部發(fā)展來看，在經(jīng)歷了30年高速成長和轉(zhuǎn)型后，華為如何整合創(chuàng)新1.0與創(chuàng)新2.0的優(yōu)勢，將是它面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新1.0是企業(yè)在資源有限、追趕爬坡的階段，以吸收外部知識、集成式創(chuàng)新、漸進式創(chuàng)新、工程型創(chuàng)新和客戶驅(qū)動的創(chuàng)新為主的創(chuàng)新模式，是從1到100的增強性創(chuàng)新。在創(chuàng)新1.0時代，企業(yè)設計的與之相適應的績效指標是生存和保增長。因此，績效指標重視增長速度、員工需求、短期利潤；學習體系重視積累和路徑依賴，求知以解決現(xiàn)實問題為主，重視經(jīng)驗和舊知識的重用；組織文化重視集體主義精神，特別強調(diào)執(zhí)行力和組織遵從性，強調(diào)認知和行為的一致性，重視完成任務的穩(wěn)定、高效和風險規(guī)避；組織設計重視正式、控制、集中，強調(diào)整體效率和績效（參見表1）。

創(chuàng)新2.0是企業(yè)在已有的理論和技術(shù)框架內(nèi)已經(jīng)觸摸到創(chuàng)新的天花板時，要想有更大的發(fā)展，必須在基礎研究、原創(chuàng)性研究、未來情景研究上尋找新的空間，進行從0到1的突破性創(chuàng)新。在創(chuàng)新2.0時代，企業(yè)在績效指標的設計上，更重視中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、強調(diào)品質(zhì)而不僅是速度，企業(yè)更關(guān)注人的體驗和社會發(fā)展，重視與外部利益相關(guān)者建立穩(wěn)定、安全的和諧關(guān)系，承擔全方位的社會責任；學習體系上重視未來導向，前瞻性預見，非連續(xù)性突破，進行新知識的橫向拓展；組織文化上更加開放包容，重視個人價值和多元思考。為了加速知識的流動、共享和創(chuàng)造，打造平等、自由、寬松的學術(shù)環(huán)境，鼓勵挑戰(zhàn)、質(zhì)疑和試錯；在組織設計上，有機式的團隊組合，非正式的信息交流，對員工的充分授權(quán)，分散靈活的跨部門跨組織協(xié)同，根據(jù)組織需要設計動態(tài)的強-弱績效指標以滿足短、中、長期的發(fā)展需要。

創(chuàng)新1.0與創(chuàng)新2.0不是非此即彼的替代關(guān)系，也不僅僅是競爭關(guān)系，而是遞進、共存與組合關(guān)系。兩者之間能否共融共存與互補，關(guān)鍵在于處理好以下四層關(guān)系。

一是在績效層面，企業(yè)需要處理好當下與未來，財務與非財務指標的關(guān)系。特別是對于未來長期的非財務指標，往往難以設定和考核。一方面，領導人的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略定力，對行業(yè)技術(shù)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的深刻認識，對企業(yè)發(fā)展的長期責任和使命等因素，決定了企業(yè)對創(chuàng)新2.0的重視；另一方面，通過組織制度規(guī)定對創(chuàng)新1.0和2.0的資源投入，不同行業(yè)、不同企業(yè)投入比例可能不同。

同時，為了提高創(chuàng)新1.0與2.0之間的內(nèi)在協(xié)同，在當下與未來、財務與非財務指標之間建立內(nèi)在的集成整合關(guān)系，也是確保投入產(chǎn)出效率現(xiàn)實可靠的績效管理方法。

二是學習層面，企業(yè)要處理資源的競爭。適應性強調(diào)不斷發(fā)現(xiàn)外部變化獲取新的知識，穩(wěn)定性強調(diào)對已有知識進行系統(tǒng)化管理；構(gòu)建未來意味著進入一個全新的領域發(fā)展建立新的能力，破壞過去則意味著遺忘拋棄過去的經(jīng)驗積累甚至業(yè)務。這種競爭往往直接體現(xiàn)在人才政策上，企業(yè)為了引入新技術(shù)需要高薪聘請外部人才。這時，如何處理與老員工的關(guān)系就成為一個現(xiàn)實問題。只有在新舊雙方形成戰(zhàn)略共識、組成利益共同體時，才有可能將新舊的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互支持關(guān)系。

三是文化層面，企業(yè)面臨著價值觀的競爭。對特立獨行、富有質(zhì)疑和挑戰(zhàn)精神的研究者來說，創(chuàng)新2.0需要有更大的文化張力，“灰度”和容錯機制，并在統(tǒng)一步調(diào)的組織體系中，讓這部分人有發(fā)揮自己聰明才智的空間。

四是組織層面，模式設計要體現(xiàn)緊耦合與松耦合的把握。后者賦予小團隊更大的空間和自主性從事探索與創(chuàng)新，并較少地受到母體的干擾（參見表1）。

面對日趨激烈的國際競爭，我國企業(yè)在從高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展，建設創(chuàng)新型社會的轉(zhuǎn)型歷程中，仍需要通過戰(zhàn)略升級與變革“做好自己”，并在從創(chuàng)新1.0向創(chuàng)新2.0的發(fā)展中，不斷探尋間斷突破、整體均衡的發(fā)展模式。

注：本研究得到國家自然科學基金項目（71371017）和國家自然科學基金青年項目（71802028）的資助。