（陜西省安康市中醫(yī)醫(yī)院 陜西安康 725000）

一、引言

醫(yī)院成本管理具有復(fù)雜性、多樣性、多變性等特點(diǎn)，成本管控難度大，有效性差，特別是在目前的大環(huán)境下，人力成本越來越高，診療環(huán)境越來越好，患者訴求越來越高，成本控制變得愈加困難，精準(zhǔn)化成本管控可以作為解決醫(yī)院成本控制問題的突破口。

精準(zhǔn)化成本管控的重點(diǎn)是：醫(yī)院由原來的注重結(jié)果控制轉(zhuǎn)化為注重過程控制，核心任務(wù)是找準(zhǔn)成本控制點(diǎn)，目的是在保證療效、保證質(zhì)量、保證服務(wù)的基礎(chǔ)上堵塞漏洞，不出現(xiàn)浪費(fèi)和投資失誤。精準(zhǔn)化成本管控需要對醫(yī)院成本發(fā)生的整個過程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)測算與分析，發(fā)現(xiàn)和挖掘成本浪費(fèi)點(diǎn)和可以降低的空間，運(yùn)用現(xiàn)代化管理工具和科學(xué)的管理方法，在不降低服務(wù)水準(zhǔn)和患者就醫(yī)體驗(yàn)度的基礎(chǔ)上，將成本控制在合理范圍內(nèi)。目前，醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控的實(shí)際操作難度較大，主要是因?yàn)獒t(yī)院科室的作業(yè)流程并不標(biāo)準(zhǔn)，而且醫(yī)院的成本項(xiàng)目繁多，不易分類，產(chǎn)生成本的科室和人員多，新項(xiàng)目、新技術(shù)的開展伴隨著高耗材成本與培訓(xùn)進(jìn)修費(fèi)用的發(fā)生，成本管控容易受到各種因素的干擾。本課題組基于AK中醫(yī)院的實(shí)際運(yùn)行情況對醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控展開了研究與運(yùn)用。

二、AK中醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀及存在問題分析

目前，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，隨著科技水平的不斷提高，患者對于醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量、設(shè)施水平的要求越來越高，當(dāng)然在進(jìn)行治療時所支出的費(fèi)用也越來越高，這對于醫(yī)院在控制成本的同時兼顧效益提出了更高要求。AK中醫(yī)院的成本管理從嚴(yán)格意義上來說還停留在對數(shù)據(jù)的簡單同比與環(huán)比，控制手段落后，缺乏成本管理的科學(xué)依據(jù)，從而導(dǎo)致成本較高。另外，AK中醫(yī)院的成本管理沒有緊密結(jié)合醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)的成本管控體系，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

（一）精準(zhǔn)化成本管控定位不夠系統(tǒng)全面。AK中醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是 “發(fā)揮中醫(yī)藥特色優(yōu)勢，創(chuàng)建國家級示范中醫(yī)院，建設(shè)現(xiàn)代化中醫(yī)名院，打造秦巴區(qū)域中醫(yī)診療中心”，但是目前AK中醫(yī)院的成本管控僅限于如何最大程度地降低成本，沒有與醫(yī)院的戰(zhàn)略結(jié)合起來，仍保留著傳統(tǒng)的思維模式，如果經(jīng)營業(yè)績收入出現(xiàn)下滑，就會以不合規(guī)收費(fèi)或增加診療費(fèi)用的短期行為來提高效益，沒有根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化以及醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行相適應(yīng)的精準(zhǔn)化成本管控，缺少科學(xué)的精準(zhǔn)化成本管控環(huán)境和策略。因此，AK中醫(yī)院需要通過戰(zhàn)略定位分析以及價值鏈分析來制定正確的戰(zhàn)略定位。

（二）全體職工參與度不足。目前，AK中醫(yī)院制定了全員參與管理的細(xì)則，使職工真正參與到醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略決策中。但是AK中醫(yī)院成本管控的責(zé)任、考核依舊沒有落實(shí)到相關(guān)的成本費(fèi)用中心和職工身上，一方面是由于管理者本身職業(yè)素質(zhì)的問題，另一方面是由于醫(yī)院內(nèi)部的制度和機(jī)制上的漏洞造成的管理不善，難以調(diào)動醫(yī)院全體職工參與成本管理的積極性，發(fā)生成本費(fèi)用時沒有明確的責(zé)任主體或核算單元，臨床醫(yī)護(hù)人員在開展新項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)時很少考慮成本問題，導(dǎo)致資源利用效率不高，提高了醫(yī)院的成本費(fèi)用。

（三）成本管控碎片化，紀(jì)律性與約束性不強(qiáng)。目前，各醫(yī)院或多或少地都在開展成本核算與控制工作，但是沒有形成體系性的成本管控，臨床科室只注重收入的增長，而不注重收入結(jié)構(gòu)的合理化，控制只是簡單的數(shù)據(jù)壓制，甚至只是口頭上的成本控制，沒有成本控制與考核的數(shù)據(jù)作為支撐，控制起來不夠嚴(yán)格，數(shù)據(jù)測算得不夠嚴(yán)謹(jǐn)，執(zhí)行起來有彈性，隨意性強(qiáng)，執(zhí)行效果大打折扣。

（四）預(yù)算管理規(guī)范性不強(qiáng)，預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不健全。由圖1可以看出，AK中醫(yī)院沒有設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會及預(yù)算辦公室，預(yù)算主要是由財務(wù)部門根據(jù)各部門上報的支出預(yù)算簡單審核后匯總編制，收入更是在上年的基礎(chǔ)上按照比例增加一定的數(shù)額得到的。AK中醫(yī)院設(shè)有院長辦公室，但不等同于預(yù)算管理委員會，僅包括院長、副院長及財務(wù)科科長，雖然有其他職能部門的負(fù)責(zé)人以及責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人參與，但都只是書面參與，沒有實(shí)際參與到對數(shù)據(jù)的討論中，不利于對日常檢查、監(jiān)督和審核以及完成情況做出及時反應(yīng)。造成上述問題的原因在于醫(yī)院管理層的認(rèn)識不到位，再加上財務(wù)部門對醫(yī)院其他項(xiàng)目的工作缺乏整體考慮和宏觀管理，對其他各部門的工作缺乏了解和相關(guān)知識，難以對醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理環(huán)境和市場環(huán)境變化做出透徹分析，無法很好地以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和年度規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理，預(yù)算缺少數(shù)據(jù)論證和考核。

圖1 AK中醫(yī)院預(yù)算管理體系

（五）醫(yī)院成本增長不可控，導(dǎo)致成本過高。醫(yī)院成本主要由醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、財政補(bǔ)助支出、科教補(bǔ)助支出、管理費(fèi)用以及其他費(fèi)用構(gòu)成。由表1可以看出，2013—2015年AK中醫(yī)院的總成本費(fèi)用呈連續(xù)遞增趨勢。

表1 AK中醫(yī)院2013—2015年成本費(fèi)用表 單位：萬元

從表2可以看出，2014年、2015年，AK中醫(yī)院的總成本增長率分別為17.74%和18.84%，其中管理費(fèi)用支出增長速度最快，2014年增長率為25.66%，2015年增長率為34.58%，其次是科教補(bǔ)助支出，2014年、2015年分別為30.33%和32.74%，最后是財政補(bǔ)助支出和其他費(fèi)用支出，增長最不明顯的是醫(yī)療業(yè)務(wù)成本。

表2 AK中醫(yī)院2014年、2015年成本增長率 單位：%

可知，AK中醫(yī)院的管理費(fèi)用漲幅最大，而這項(xiàng)費(fèi)用又是醫(yī)院長期運(yùn)營中不可缺少的一部分，涉及面廣，內(nèi)容復(fù)雜，主要包含醫(yī)院行政和后勤部門產(chǎn)生的人員經(jīng)費(fèi)、公用經(jīng)費(fèi)等，也是最難控制的部分。AK中醫(yī)院的成本增長較快，原因在于各項(xiàng)管理費(fèi)用沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，因此，建立具體、細(xì)致的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)對于管理費(fèi)用的控制來說至關(guān)重要，也是成本控制中不可缺少的一部分。

三、醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控

醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控是當(dāng)前醫(yī)院財務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急。近幾年來，醫(yī)院的成本核算與管理領(lǐng)域出現(xiàn)了從單純的成本核算管理向運(yùn)營管理過渡，從粗獷管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從領(lǐng)導(dǎo)管理向全員參與推進(jìn)，原有的成本管控已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展訴求，新的突破口就是精準(zhǔn)化成本管控。

（一）精準(zhǔn)化成本管控體系的構(gòu)成內(nèi)容。主要包括以下十個方面：（1）醫(yī)院全成本（見圖 2）；（2）科室成本；（3）項(xiàng)目成本；（4）病種成本；（5）成本計劃；（6）成本核算；（7）成本控制；（8）預(yù)算管理；（9）績效考核；（10）經(jīng)營分析。

圖2 醫(yī)院全成本構(gòu)成圖

醫(yī)院精準(zhǔn)化成本管控的流程為：成本目標(biāo)制定、成本審批、成本執(zhí)行控制、成本分析、成本反饋考核。

（二）精準(zhǔn)化成本管控的研究方法。常用的方法有兩種：

1.價值鏈分析法。該方法來源于作業(yè)成本法，是通過考察企業(yè)的價值活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種方法。該方法包括三個方面：一是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，以深入明確企業(yè)有哪些價值活動以及分別處于怎樣的分布狀態(tài)，還可以明確企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中所處的位置，最后將價值活動所耗用的成本和產(chǎn)品價值所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，確定產(chǎn)生這些耗用的合理性，并對應(yīng)該取消還是優(yōu)化做出決策。二是對競爭對手價值鏈的分析，通過分析可以得到相對于競爭對手，本企業(yè)價值鏈的合理度，以及二者之間誰更具有競爭力，并發(fā)現(xiàn)是怎樣的價值活動或者是成本因素導(dǎo)致了這一情況的產(chǎn)生。三是對行業(yè)價值鏈的分析，就醫(yī)院來說，可以通過建立緊密型醫(yī)聯(lián)體之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到降低成本的目的，從而實(shí)現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略定位分析法。該方法是指根據(jù)不同的企業(yè)類型和企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略來確定核心競爭力要素。對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析可以分為兩個方面：一是對企業(yè)外部進(jìn)行分析，包括宏觀、行業(yè)以及競爭環(huán)境分析。二是對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分析，包括對企業(yè)人力、財力、物力的分析。企業(yè)通常采用SWOT分析法進(jìn)行分析。

四、AK中醫(yī)院實(shí)施精準(zhǔn)化成本管控的價值鏈分析

（一）行業(yè)價值鏈分析。醫(yī)院進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析的目的在于將醫(yī)院放在整個行業(yè)之中，克服只關(guān)注醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“價值增值”的傳統(tǒng)成本控制方式的弊端，選擇適合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略，尋找降低成本的方法，實(shí)現(xiàn)以醫(yī)院為核心的價值鏈，其中橫向聯(lián)結(jié)關(guān)系包含上下級醫(yī)院、?？漆t(yī)院以及社區(qū)衛(wèi)生中心；縱向聯(lián)結(jié)關(guān)系包含供應(yīng)商和患者，如圖3所示。

圖3 醫(yī)院的行業(yè)價值鏈

從縱向聯(lián)結(jié)關(guān)系中可以看出，患者是醫(yī)院的核心層，全院全員圍繞患者做好各項(xiàng)工作，業(yè)績狀況通過患者來體現(xiàn)，只有提高患者的滿意度，醫(yī)院才能實(shí)現(xiàn)長久持續(xù)發(fā)展，最大程度上滿足患者的要求是醫(yī)院的最基本目標(biāo)。醫(yī)院運(yùn)營服務(wù)所需的藥品、設(shè)備等是醫(yī)院開展正常經(jīng)營的基本需求，因此在進(jìn)行采購的同時處理好與供應(yīng)商的關(guān)系也十分重要，是精準(zhǔn)化成本管控的前提。

從橫向聯(lián)結(jié)關(guān)系中可以看出，如果醫(yī)院可以與其他上下級醫(yī)院、專科醫(yī)院和社區(qū)服務(wù)中心進(jìn)行聯(lián)合，建立資源共享機(jī)制，不僅可以有效提高資源的利用效率，還可以節(jié)約資金，減少閑置資源的浪費(fèi)，有效降低成本。對于情況緊急的患者可以安置在三級醫(yī)院進(jìn)行治療，等病情穩(wěn)定時轉(zhuǎn)至下級醫(yī)院或社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心，將床位留給緊急患者診療?；?qū)⑾录夅t(yī)院、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心難以診治的病癥轉(zhuǎn)至三級醫(yī)院診治，充分利用公立醫(yī)院的精良設(shè)備。通過這樣的操作，醫(yī)院之間可以建立起一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而實(shí)現(xiàn)利益共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，這也是醫(yī)療服務(wù)體系的發(fā)展趨勢。

（二）競爭對手的價值鏈分析。與競爭對手相比，AK中醫(yī)院具有以下優(yōu)勢：（1）政府支持，財政補(bǔ)貼，政策優(yōu)惠。（2）中醫(yī)優(yōu)勢明顯，規(guī)模大，醫(yī)療設(shè)備先進(jìn)，基礎(chǔ)設(shè)施健全，就醫(yī)環(huán)境良好。（3）擁有大批優(yōu)秀的中醫(yī)專家，經(jīng)驗(yàn)豐富。這些優(yōu)勢有助于提高AK中醫(yī)院在AK市各醫(yī)院中的競爭力，并且AK中醫(yī)院在社會上本身就具有較好的口碑，這也是AK中醫(yī)院的無形資產(chǎn)。但是AK中醫(yī)院的運(yùn)營管理體制較為落后，醫(yī)療設(shè)備及服務(wù)技術(shù)、開展項(xiàng)目門類較少，需要進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)勢，補(bǔ)齊短板。

（三）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。AK中醫(yī)院的收入渠道主要有三種：醫(yī)療項(xiàng)目服務(wù)收費(fèi)、藥品加價收費(fèi)（中草藥收入或者藥事服務(wù)費(fèi)）和財政補(bǔ)助收入。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深化，財政補(bǔ)助收入占比逐漸降低，同時政府為了加強(qiáng)醫(yī)保農(nóng)合資金的管理，加大力度控制門診和住院患者次均費(fèi)用等。AK中醫(yī)院要重點(diǎn)關(guān)注自身的價值鏈分析，挖掘自身內(nèi)部潛力，加強(qiáng)精準(zhǔn)化成本管控研究與實(shí)施，提質(zhì)增效。AK中醫(yī)院的內(nèi)部價值鏈如圖4所示。

圖4 醫(yī)院的內(nèi)部價值鏈

醫(yī)療服務(wù)活動是醫(yī)院最主要的經(jīng)營活動，其他的藥品采購、行政管理和后勤等活動也不可或缺，醫(yī)院的任何經(jīng)濟(jì)活動都會產(chǎn)生成本。目前，AK中醫(yī)院只注重臨床科室二級成本與管理，沒有對諸如行政成本、設(shè)備、非業(yè)務(wù)性開支進(jìn)行管控，這樣的成本管理是片面的。精準(zhǔn)化成本管控要求對醫(yī)院經(jīng)營全過程的各種成本耗費(fèi)進(jìn)行核算、分析、控制、預(yù)測、管理等，成本管控需要持續(xù)進(jìn)行，并不斷改進(jìn)和完善。要對成本進(jìn)行事前的計劃和預(yù)算，事中的控制和事后的反饋分析，形成精準(zhǔn)化成本管控體系，建立責(zé)任會計與績效考核機(jī)制，將成本管控融入全面預(yù)算管理，做好事前、事中、事后的預(yù)算管理控制工作，降低運(yùn)行成本，最終提高效益。

五、AK中醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境及戰(zhàn)略定位分析

本文通過SWOT分析法對AK中醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，以幫助AK中醫(yī)院做出科學(xué)合理的決策。由下頁表3可知，AK中醫(yī)院目前的狀況并不是十分樂觀。就醫(yī)院外部宏觀環(huán)境來看，政策方面，國家正在全面貫徹落實(shí)醫(yī)療體制改革，政府施加給醫(yī)院的壓力越來越大。經(jīng)濟(jì)方面，隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高以及人口老齡化的不斷加劇，人們對于醫(yī)療服務(wù)的要求越來越高，醫(yī)院通過有效的服務(wù)可以帶動更多的消費(fèi)人群，市場未來的發(fā)展?jié)摿薮?，但是競爭對手也在逐漸增多，市場競爭十分激烈。由于AK中醫(yī)院地處陜南，發(fā)展較為落后，大量的專業(yè)人才流失。因此，醫(yī)院必須提供良好的待遇挽留優(yōu)秀人才，同時在貫徹落實(shí)國家政策的基礎(chǔ)上，發(fā)掘自身優(yōu)勢，吸引更多的患者就醫(yī)，獲得最大化的社會效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

表3 AK中醫(yī)院SWOT分析表

基于此，AK中醫(yī)院應(yīng)引入精準(zhǔn)化成本管控思想，致力于提高醫(yī)院市場競爭力，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，展開精準(zhǔn)化成本管控，所制定和實(shí)施的成本控制方案要有助于醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施，同時有助于醫(yī)院在競爭中取得成本優(yōu)勢。

六、AK中醫(yī)院實(shí)施精準(zhǔn)化成本管控的基本思路

AK中醫(yī)院要想更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，有效降低成本，提高競爭地位，需要創(chuàng)新當(dāng)前的成本管理方法，采用新的成本管理理念和模式。開展精準(zhǔn)化成本管控的整體思路可從以下幾方面著手：

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理觀念，及時更新精準(zhǔn)化成本管控定位。AK中醫(yī)院首先要從觀念上改變以前不科學(xué)的成本管理模式，以價值再造為主線，利用精準(zhǔn)化成本管控的新理念改善醫(yī)院原有的成本管理方法，找出適應(yīng)醫(yī)院實(shí)際情況的成本管理方法，創(chuàng)造有利的競爭條件。

1.橫向與患者和供應(yīng)商之間、縱向與上下級醫(yī)院之間建立一個以醫(yī)院為核心的價值鏈。顧客的滿意度達(dá)到最大化是實(shí)現(xiàn)價值再造的核心部分，基于此可以優(yōu)化醫(yī)院環(huán)境，創(chuàng)造更好更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例如，在醫(yī)院建立小花園或者患者健身康復(fù)中心，為患者家屬提供夜晚休息的專門區(qū)域，在門診大廳建設(shè)患者服務(wù)中心，整合為患者服務(wù)的各部門，使患者體驗(yàn)一站式服務(wù)，等等。此外，可以與上下級醫(yī)院之間建立資源共享機(jī)制，減少資源浪費(fèi)。

2.建立差異化戰(zhàn)略，突出中醫(yī)在醫(yī)療診治中的主導(dǎo)性，盡量滿足患者的個性化需求。AK中醫(yī)院的業(yè)務(wù)應(yīng)緊密圍繞兩個中心，即心系患者、心系職工，以服務(wù)優(yōu)勢、特色?？莆嗟幕颊?，爭取使每一名患者都有良好的就醫(yī)體驗(yàn)。近年來，隨著養(yǎng)生保健在人們心目中地位的上升，可以突出中醫(yī)在養(yǎng)生保健中所獨(dú)有的地位，擴(kuò)大消費(fèi)人群，為AK中醫(yī)院帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。與此同時，提供個性化的服務(wù)必然會增加醫(yī)院的成本支出，因此醫(yī)院要制定更為嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng)，才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。

3.建立人才分類培養(yǎng)模式，提升醫(yī)院整體醫(yī)療水平。例如，對于有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取的新醫(yī)師或醫(yī)護(hù)人員，培養(yǎng)成為科室或部門骨干；對于醫(yī)院現(xiàn)有的具有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)，并且有潛質(zhì)的醫(yī)師或醫(yī)護(hù)人員，培養(yǎng)成為科室或部門負(fù)責(zé)人；對有潛質(zhì)的中級職稱醫(yī)師進(jìn)行培養(yǎng)，使其能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)一個部門或科室；將現(xiàn)有的高級職稱醫(yī)師培養(yǎng)成為全面人才，為醫(yī)院今后的戰(zhàn)略擴(kuò)張做準(zhǔn)備。

（二）科學(xué)運(yùn)用績效考核管理，夯實(shí)醫(yī)院精準(zhǔn)化成本核算基礎(chǔ)，提高全體職工參與度。醫(yī)院的績效考核主要以工作量和工作質(zhì)量為向?qū)?，在績效考核中嵌入醫(yī)院成本管控因素，做好精細(xì)化成本核算，建立相應(yīng)的考核制度，與職工、科室績效工資掛鉤，針對細(xì)節(jié)性的成本支出制定專門的考核辦法，減少損耗和浪費(fèi)?？梢圆捎闷胶庥嫹挚▽β毠みM(jìn)行考核評估，從而提高醫(yī)院的成本管理效率。這些考核要建立在精細(xì)化成本核算的基礎(chǔ)上。

（三）推行全面預(yù)算管理，將預(yù)算管理與成本核算相融合。醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理和成本核算是規(guī)劃和控制醫(yī)院未來運(yùn)營活動的手段，通過全面預(yù)算，把醫(yī)院的收入、支出、收支結(jié)余、項(xiàng)目支出等方面的要求同有關(guān)部門、科室、班組的具體工作任務(wù)有機(jī)結(jié)合，在預(yù)算的指導(dǎo)下有計劃、有步驟地進(jìn)行成本控制。

針對AK中醫(yī)院成本項(xiàng)目多、經(jīng)費(fèi)高、范圍廣、內(nèi)容雜以及專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，在制定預(yù)算時，首先，對于預(yù)算人員的選擇，不僅要精通財務(wù)知識，還要懂得醫(yī)院的管理知識，以保證全面預(yù)算符合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。其次，全面預(yù)算要按照各個部門和各個單元來編制，以保證全面、準(zhǔn)確、完整，并且要進(jìn)行嚴(yán)格的審核把關(guān)。特別是當(dāng)涉及到費(fèi)用支出較多的部門時，需要編制預(yù)算的控制指標(biāo)，經(jīng)過二次審核并層層下達(dá)，落實(shí)到每一個人，切實(shí)推進(jìn)醫(yī)院科學(xué)化、精細(xì)化管理。需要注意的是，要嚴(yán)格控制與醫(yī)院整體發(fā)展無關(guān)的事項(xiàng)，嚴(yán)禁超預(yù)算范圍和超計劃的支出安排。如圖5所示。

圖5 醫(yī)院成本核算與預(yù)算關(guān)系圖

（四）強(qiáng)化成本程序控制，減少不合理的成本費(fèi)用支出。編制好預(yù)算只是先導(dǎo)，屬于事前控制，事中控制才是價值再造的核心措施，是精準(zhǔn)化成本管控的第一要務(wù)。AK中醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從以下兩方面著手：

1.健全財經(jīng)制度，嚴(yán)格規(guī)定各項(xiàng)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)和報銷流程。涉及采購的費(fèi)用支出要符合政府采購的有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格推行設(shè)備與藥品采購的兩票制改革，降低采購成本，采取合理的庫存與付款模式。同時加強(qiáng)對現(xiàn)金、票據(jù)、發(fā)票和有價證券的管理，杜絕小金庫。此外，強(qiáng)化資金管理，發(fā)揮資金價值，為醫(yī)院帶來社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

2.制定各項(xiàng)費(fèi)用的精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，建立節(jié)約機(jī)制，降低運(yùn)行成本，抑制成本過快增長。主要體現(xiàn)在：（1）推行現(xiàn)代資產(chǎn)管理制度，從過去的重資產(chǎn)投入、輕資產(chǎn)管理與效益，轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)投入后的效益與效率，嚴(yán)格管控非業(yè)務(wù)性開支和資產(chǎn)購置行為，盡一切可能減少浪費(fèi)和支出漏洞，全面降低成本。（2）嚴(yán)格控制差旅費(fèi)，差旅費(fèi)報銷標(biāo)準(zhǔn)要清楚細(xì)化，杜絕投機(jī)取巧，公款私用。（3）嚴(yán)格審核招待費(fèi)、會議費(fèi)、交通費(fèi)、通訊費(fèi)。（4）開展醫(yī)院的崗位設(shè)置工作，按崗設(shè)人、按崗用人。精兵簡政，根據(jù)醫(yī)院規(guī)模、業(yè)務(wù)量、五年發(fā)展戰(zhàn)略等設(shè)置科室機(jī)構(gòu)等，擬定詳細(xì)的工作計劃。同時每位職工都要樹立起節(jié)約意識，杜絕浪費(fèi)。