謝科范 劉姿媚

企業(yè)危機是企業(yè)發(fā)展中既面臨危險又存在機會的轉(zhuǎn)折點。企業(yè)危機具有隱蔽性、突發(fā)性、緊迫性、破壞性、輿論關(guān)注性等特征。危機管理是企業(yè)預(yù)防和應(yīng)對各種危機情景所進(jìn)行的管理活動，包括規(guī)劃、調(diào)整、決策、應(yīng)對、處置等環(huán)節(jié)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化與保護(hù)主義并存的時代，企業(yè)管理環(huán)境與市場經(jīng)營的不確定性加劇，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著越來越多的威脅和機會，危機管理可能會由例外管理變成常態(tài)管理。

作為一家全球領(lǐng)先的信息與通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，華為所取得的巨大成功離不開其獨特的危機文化和全面的危機管理。與一般企業(yè)把戰(zhàn)略管理置于首位并輔以風(fēng)險管理的范式不同，華為公司把危機管理作為基石，而戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化基于此衍生而成。華為管理危機的機制貫穿于從研發(fā)到市場的每一個運營環(huán)節(jié)，華為的危機意識自上而下地滲透于每一個員工的思想與行為之中。華為的危機管理可望成為中國式管理的典范，其基本架構(gòu)可歸納為五論：冬天論、鳳凰論、天鵝論、陽傘論和備胎論。

一、冬天論

2000年，華為的總銷售額和利潤分別為220億元和29億元，高居全國電子百強第一位。在企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)鶯歌燕舞態(tài)勢時，任正非居安思危，對員工發(fā)表了題為《華為的冬天》的講話，提出：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。”他提醒并號召華為關(guān)注危機、研討危機，倡導(dǎo)管理革新以應(yīng)對危機；并以冬天隱喻危機，提出為行業(yè)冬天、企業(yè)冬天多做準(zhǔn)備，“未雪綢繆”。果然，2001年通訊行業(yè)的寒冬翩然而至。由于華為早已備好越冬的棉襖—現(xiàn)金流，因而安全越冬。同時，華為實施“燕南飛越冬”的候鳥式策略，轉(zhuǎn)往海外開疆拓土，成功切入到國際化發(fā)展軌道。任正非還分別在2004年、2008年、2010年、2017年預(yù)警冬天即將到來，要求華為人要能隨時接受冬天的考驗。因此，即使華為確實又遭遇多次危機，經(jīng)歷多個冬天，但都成功過冬。在任正非大喊冬天的這些年里，華為在大踏步地發(fā)展，在國內(nèi)國際市場上表現(xiàn)優(yōu)異，成果豐碩。冬天論已成為中國式危機管理的代表性理論，其來源于實踐，肇始于華為。

（1）行業(yè)總會有冬天

《華為的冬天》提及：“失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！毙袠I(yè)會由于供求關(guān)系變化、周期波動、內(nèi)部嬗變、跨界打擊而經(jīng)歷從生長到衰退的發(fā)展演變過程。行業(yè)的發(fā)展受到政策、市場、監(jiān)管等因素的影響，在演變過程中不可避免地會面臨各種危機，遭遇行業(yè)的冬天。企業(yè)如果能平穩(wěn)度過行業(yè)冬天，就可能逆勢生長，冬天只是行業(yè)生長周期中的一次波動；如果不能熬過冬天，企業(yè)則很有可能由此步入衰退期，甚至逐漸解體消失。2008年三聚氰胺事件讓奶粉行業(yè)陷入寒冬，此后十年，國產(chǎn)奶粉企業(yè)在不被消費者信任的惡劣市場環(huán)境中謀求生存，步履蹣跚。方便面行業(yè)在2012年迎來冬天，多次爆出的質(zhì)量事件和企業(yè)的價格戰(zhàn)比拼，使得許多方便面生產(chǎn)企業(yè)市場銷量連續(xù)多年下跌。2018年，伴隨著“陰陽合同”和“明星納稅”的輿論風(fēng)波，中國電影行業(yè)遭遇了市場和資本雙雙退熱的冬天；部分影視上市公司股價大跌，市值蒸發(fā)，電影項目、公司均出現(xiàn)融資困難。這些行業(yè)遭遇的危機，暴露了深藏的問題，讓行業(yè)走到了一個轉(zhuǎn)折點，迫使行業(yè)必須向良性發(fā)展轉(zhuǎn)變。

（2）冬天之后就是春天

對任一行業(yè)、任一企業(yè)來說，危機既可能意味著失敗和損失，但也蘊含著機會。危機是危險與機遇的混合體。危機有其突發(fā)性和破壞性，有失敗的可能性，如果未能事先預(yù)防、及時應(yīng)對，則可能導(dǎo)致企業(yè)遭受嚴(yán)重的損失。同時，危機中有轉(zhuǎn)機的可能性，企業(yè)若能運用正確的危機管理策略，不僅能最大程度上減少損失，而且有可能從危機中發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化調(diào)整，贏得社會公眾的信賴與支持，走上一條高位重生之路。1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，社會經(jīng)濟(jì)蕭條，華為抓住海外發(fā)展的機遇，成功開拓俄羅斯市場和拉美市場。2001年，華為遭遇通信行業(yè)的冬天，在危機中選擇全面開拓海外市場，成功在東南亞、中東、非洲、北美等區(qū)域開展業(yè)務(wù)，為日后在海外的發(fā)展奠定基礎(chǔ)?！叭A為沒有成功, 只是在成長?！卑П蓜?，而任正非冷靜的自我否定和超前的危機意識，促使華為不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)流程及調(diào)整戰(zhàn)略方向，整合內(nèi)部資源和優(yōu)勢，在冬天來臨之前，早早穿上了厚實的棉衣，平安過渡到春天并實現(xiàn)新的發(fā)展。

（3）不要死在春天的前夜

企業(yè)危機總是突然而至的，同時極大可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失。危機發(fā)生后會迅速爆發(fā)和蔓延，是因為有大量不確定的不良影響因素共同作用。從風(fēng)險管理的角度分析，企業(yè)危機的產(chǎn)生其實是一個風(fēng)險或多個風(fēng)險逐步累積的過程，如果風(fēng)險在累積的過程中沒有得到有效的控制，風(fēng)險累積到一定程度后就可能會爆發(fā)危機。因此，企業(yè)危機管理重在堅持。在危機發(fā)生之前，要堅持實行危機預(yù)防管理，將危機扼殺在搖籃。當(dāng)危機出現(xiàn)后，其緊迫性會給管理帶來嚴(yán)峻考驗，要在困境中堅持，竭盡所能采取控制措施，減少危機帶來的損失。黎明前的夜是最黑暗的。度過嚴(yán)寒的冬天后才會有暖和的春天。

（4）企業(yè)越冬要“未雪綢繆”

危機常常在企業(yè)沒有準(zhǔn)備的情況下突然出現(xiàn)，并且會迅速爆發(fā)帶來緊迫性，留給管理人員采取相應(yīng)措施的時間非常有限。一般來說，在危機爆發(fā)之時，管理人員要臨時做出控制危機的有效決策，是非常有挑戰(zhàn)性的。當(dāng)危機失去控制后，企業(yè)的經(jīng)營和聲譽等多個方面都會受到嚴(yán)重的負(fù)面影響。危機管理必須以預(yù)防為主。危機預(yù)防主要是管理人員針對可能會發(fā)生的危機情況擬定管理計劃，提前采取預(yù)防措施降低危機發(fā)生的可能性。企業(yè)危機預(yù)防要強化風(fēng)險與危機預(yù)控意識。構(gòu)建有效、完善的危機預(yù)警應(yīng)急機制十分重要。不僅管理者應(yīng)該居安思危，在戰(zhàn)略方向上防御危機，更應(yīng)有全員參與的危機預(yù)防機制，強化員工的危機意識，在日常工作中發(fā)現(xiàn)危機風(fēng)險，從源頭消滅危機。

（5）冬天會多次光臨

2001年，華為平安度過了通信行業(yè)的冬天。然而，在2005年、2008年、2017年、2019年等多個時期，華為又遭遇了或大或小的企業(yè)危機，在對抗嚴(yán)寒的過程中不斷成長。冬天反復(fù)會來，只是以不同的方式而已。在任正非的帶領(lǐng)下，華為的危機管理持續(xù)多年，從未中斷，并形成了企業(yè)獨有的危機管理文化。持續(xù)的危機管理過程中，產(chǎn)生了以《華為基本法》《活下去是企業(yè)的硬道理》《華為的紅旗能打多久》《華為的冬天》《北國之春》《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》《從泥坑中爬起來的是圣人》等為代表的企業(yè)綱領(lǐng)或主題講話，真正形成了全企業(yè)、全員工、全業(yè)務(wù)的危機管理機制，在華為企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重大作用。

二、鳳凰論

2018年1月17日，華為開展了一場開放式的自罰大會，題為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”。有失誤和虧損經(jīng)歷的管理干部接受公司問責(zé)，公開深刻反思所犯錯誤，并宣誓重創(chuàng)輝煌。燒不死的鳥是鳳凰，有兩層含義：自我批判和浴火重生。鳳凰之燒，是華為歷練、留存管理干部的準(zhǔn)則，也是一種挫折文化。在華為，中高層管理者犯錯后會被降級，但只要在新崗位上表現(xiàn)出色，就會被重新提拔起來；普通的鳥受火烤可能被燒死，但燒不死的鳥要么本身就是鳳凰，要么就會燒成鳳凰。經(jīng)歷鳳凰之火浴，員工和管理者經(jīng)常地自我批判和自我糾偏，發(fā)現(xiàn)問題，改正錯誤，形成一種常態(tài)化的危機意識和全員化的危機管理。正是這種全員危機意識，使華為能夠在發(fā)展方向上不走偏。

（1）剩者為王

“物競天擇，適者生存”，是大自然不變的法則。華為的領(lǐng)導(dǎo)者遵循這一法則，并將其與企業(yè)危機管理相融合，鑄造了績效考核末位淘汰的工作體系，激發(fā)了員工的危機意識和工作動力。作為員工，需要時刻保持危機感，努力工作，做出成績；也需要面對困難不放棄，面對挫折不氣餒，堅持就是勝利。作為企業(yè)，更需要常態(tài)化危機管理工作，自我糾正錯誤方向，自我強化競爭力，在激烈的行業(yè)競爭中生存發(fā)展?！盁凰赖镍B終成鳳凰”，只要員工和管理者都抱有危機意識和不放棄的精神，跌入泥坑后迅速爬起來，企業(yè)就會人才輩出、發(fā)展騰飛。

（2）愈挫愈勇

2000年，華為的研發(fā)體系召開了一次規(guī)模龐大的“呆死料大會”。會上，由于工作不認(rèn)真、測試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新造成的大量廢料，以及產(chǎn)品出現(xiàn)問題后前往維修的往返機票，被包裝成了特殊的獎品，發(fā)給相關(guān)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，激發(fā)他們對產(chǎn)品失敗的羞恥感和重新修正的勇氣。從1996年“市場部大辭職”，到2000年的“呆死料大會”、2013年市場大會頒發(fā)“從零起飛獎”，再到2018年的“燒不死的鳥是鳳凰”，華為的這一系列活動，反映了企業(yè)強烈的危機意識—工作中小小的錯誤很有可能引發(fā)巨大的失敗和危機，必須直面錯誤，嚴(yán)防危機。華為人愈挫愈勇的精神讓華為的產(chǎn)品變得更穩(wěn)定可靠，讓華為的發(fā)展更加快速有力。

（3）愈挫愈強

在“燒不死的鳥是鳳凰”專題會議上，任正非表示，“跌倒不算什么，會犯錯也是正常的，只要能夠扛得住壓力，及時改正，朝著正確的方向走就是可行的。華為能夠走到今天，就是一直遵循這個原則，在千錘百煉中度過的?！睔v經(jīng)三十多年的發(fā)展，華為就像一只經(jīng)過淬煉的大鳥，不斷地迎接挑戰(zhàn)，也不斷地戰(zhàn)勝危機，如同鳳凰重生，在淬煉中變得強大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，危機是不可避免的，在逆境中生存下來后，汲取經(jīng)驗，會變得更強大。企業(yè)要有這一信念—只要沒有被打死，只要剩下一點血，滿血復(fù)活后會更加強大。

三、天鵝論

華為總部前面的湖里養(yǎng)著黑天鵝，養(yǎng)黑天鵝應(yīng)當(dāng)有一定寓意。任正非在講話中提到，“國際黑天鵝事件群發(fā)，全球市場會產(chǎn)生我們意想不到的波動，我們嚴(yán)格的內(nèi)、外合規(guī)還沒有完全建立，運營的有效性、財務(wù)的健康性還有待完善。” 黑天鵝事件一般是指會引起市場連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至完全顛覆的難以預(yù)測的、不尋常的事件。任正非擁有超強的危機意識，警示國際市場是混沌不可預(yù)測的，要警覺國際范圍內(nèi)的黑天鵝事件。2019年，華為真的遭遇了黑天鵝事件—美國總統(tǒng)特朗普動用國家緊急狀態(tài)法，將華為及其70家附屬公司列入“實體清單”，不顧道義和商業(yè)規(guī)則全面打擊華為。

（1）不要對黑天鵝視而不見

黑天鵝存在于各個領(lǐng)域，無論是政治、經(jīng)濟(jì)還是企業(yè)經(jīng)營、個人生活，都可能面臨黑天鵝事件。英國脫歐、“9·11”事件、美國次貸危機、酒鬼酒“塑化劑風(fēng)波”、三聚氰胺事件、渤海鋼鐵破產(chǎn)重整、2008年中國雪災(zāi)都是典型的黑天鵝事件。黑天鵝事件具有稀有性、沖擊性和事后預(yù)測性。對企業(yè)而言，一方面，世界政治、經(jīng)濟(jì)形勢風(fēng)云變幻莫測，身處全球化環(huán)境中的企業(yè)極易遇到難以預(yù)測的地緣政治風(fēng)險，進(jìn)而遭遇黑天鵝事件；另一方面，企業(yè)治理不當(dāng)也易引發(fā)后果重大的黑天鵝事件，財務(wù)造假、信批不實、產(chǎn)品安全、污染事故等是企業(yè)最易引發(fā)黑天鵝事件的不當(dāng)活動，應(yīng)當(dāng)注意防范。

黑天鵝事件難以預(yù)測，因此企業(yè)必須要有危機意識，時刻警惕危機事件的發(fā)生。要提高從領(lǐng)導(dǎo)者到管理者到員工的全員危機感知能力，建立全員動態(tài)危機管理機制。從風(fēng)險出現(xiàn)到危機形成，危機事件對企業(yè)發(fā)展的影響程度會不斷加深。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部全體成員都對危機現(xiàn)象進(jìn)行動態(tài)管理時，許多危機在具有征兆期間，即可被有效控制。波音公司制作了公司倒閉后的情景影片，影片中管理人員離職，生產(chǎn)線工人無事可做，生產(chǎn)廠房被賣。影片對員工產(chǎn)生了巨大的震撼，強烈的危機意識促使全體員工努力工作，不斷創(chuàng)新，使公司始終保持強勁的發(fā)展勢頭。波音公司的案例說明，一個企業(yè)想在變幻莫測的市場環(huán)境中生存發(fā)展，企業(yè)上下都必須提高危機感知能力，時刻防范各類危機。

（2）不要低估黑天鵝的傷害力

華為2019年的黑天鵝事件不同于一般的危機事件，美國調(diào)動了國家的力量和資源打壓華為，禁止美國企業(yè)購買華為產(chǎn)品，同時限制華為購買美國企業(yè)生產(chǎn)的零部件。一個世界大國封殺中國的一家民營企業(yè)，這是多么令人難以置信的小概率事件；而一家企業(yè)受到一個國家力量的全面封殺，這個打擊也是毀滅性的。幸而，居安思危的華為早就在設(shè)想，如果美國供應(yīng)商不再提供服務(wù)這一小概率事件發(fā)生，企業(yè)將如何生存。于是，華為在十幾年前便開始推進(jìn)“備胎”計劃，自主研發(fā)生產(chǎn)芯片。華為還在研發(fā)開發(fā)、業(yè)務(wù)連續(xù)性等方面進(jìn)行了大量的投入和充分準(zhǔn)備，所以才使得在黑天鵝事件發(fā)生的極端情況下，公司經(jīng)營并沒有受到大的影響。

（3）把黑天鵝困在“咖啡杯”內(nèi)

任正非曾表示，即使有“黑天鵝”，也只能在華為的“咖啡杯”中飛。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，很難在事前預(yù)測何時何處會遭遇黑天鵝事件。首先，企業(yè)管理人員心中要一直惦記著黑天鵝，盡可能早地察覺和消滅黑天鵝事件的誘因，不讓黑天鵝飛起來搗亂。其次，如果黑天鵝還是飛起來了，就要想應(yīng)對措施，將其控制在預(yù)設(shè)的 “咖啡杯”或“天鵝湖”，盡量減少黑天鵝帶來的損失。黑天鵝事件的破壞性是巨大的，但也并不是沒有控制的方法，如華為的“備胎”計劃，就在很大程度上控制住了黑天鵝亂飛引起的破壞。

四、陽傘論

任正非在與微軟總裁和思科CEO聊天時談到：“我左手打著微軟的傘，右手打著思科的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流？”華為盡管有自己的麒麟芯片，但大量芯片從美國進(jìn)口，還必須運用谷歌的安卓系統(tǒng)。任正非的陽傘論是很好的解釋。這個陽傘的保護(hù)機制就是成本、價格和合作關(guān)系的維系。不過，在這次特朗普宣布禁令的背景下，華為的陽傘被拿掉了。華為要避免被曬，就必須自己撐起一把自己的傘。

（1）要善用產(chǎn)業(yè)鏈分工這把陽傘

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和技術(shù)全球化的背景下，華為在某些核心領(lǐng)域的業(yè)務(wù)仍然要依賴與其他企業(yè)的合作，形成了彼此間相互依存和發(fā)展的關(guān)系。在陽傘下能夠獲得某種意義上的風(fēng)險防護(hù)，獲得成本優(yōu)勢和專業(yè)化分工益處。包括華為芯片在內(nèi)的創(chuàng)新成果，也始終建立在利用和共享全球科技創(chuàng)新資源的基礎(chǔ)之上。“我并不反對你們買美國的高端芯片。我認(rèn)為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去?！?/p>

（2）陽傘撤了必須自己會造傘打傘

當(dāng)美國宣布對華為的禁令后，華為拿出了在十幾年前開始自制的陽傘—海思芯片。華為這一“備胎”計劃在很大程度上降低了供應(yīng)商斷供帶來的不良影響。對海思芯片的定位，任正非曾明確表示即使內(nèi)部幾十年不用海思的芯片，為了不受制于人，也得堅持做下去。2019年8月9日，華為召開全球記者大會，鴻蒙操作系統(tǒng)成為大會熱點。鴻蒙操作系統(tǒng)是面向未來5G物聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的一種全新的、獨立的操作系統(tǒng)，能夠兼容諸如智能手機、自動駕駛、工業(yè)自動化、印刷電路板、交換機以及數(shù)據(jù)中心等。華為多年前堅持自主研發(fā)芯片和OS操作系統(tǒng)就是自造陽傘，預(yù)備在太陽曝曬的危機情景下也能穩(wěn)定發(fā)展。現(xiàn)在，華為已基本做到了既不打微軟的傘，也不打思科的傘。

五、備胎論

2004年10月，海思半導(dǎo)體有限公司成立，前身是創(chuàng)建于1991年的華為集成電路設(shè)計中心。任正非對當(dāng)時的華為工程師何庭波說，“我給你四億美金每年的研發(fā)費用，給你兩萬人。一定要站立起來，適當(dāng)減少對美國的依賴?！苯陙?，海思的“四大芯片天王”：“麒麟（手機處理器）”“巴龍（基帶芯片）”、“昇騰（云端芯片）”和“鯤鵬（服務(wù)器芯片）”等芯片，早已經(jīng)在安防、手機處理器、人工智能等多個領(lǐng)域穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)市場。2019年5月，禁令之后，何庭波致信員工：多年備胎一夜轉(zhuǎn)“正”，今后要科技自立。華為的“備胎”計劃十五年如一日，培育人才，創(chuàng)新技術(shù)，得以在危機爆發(fā)時力挽狂瀾，助華為在被封殺中立于不敗之地。

（1）胎備于未破之時

備胎論的核心思想是堅持底線思維，保持憂患意識?！盀橹谖从?，治之于未亂”，企業(yè)必須居安思危，才能謀長遠(yuǎn)發(fā)展。首要一點是對自身的短板有清醒的認(rèn)知，不能被一時、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。對華為來說，使用美國的芯片和操作系統(tǒng)，有成本優(yōu)勢和專業(yè)化分工益處，企業(yè)發(fā)展獲得了成功。但是，這兩項核心技術(shù)一直是華為的弱點，正是認(rèn)識到這一點，才有了華為的“備胎”計劃，奮起直追。如果只顧眼前，缺乏布局未來的自覺和行動，等到“胎壞了”才考慮，那么企業(yè)連生存都會成問題。

（2）做極限生存準(zhǔn)備

2004年，華為啟動“備胎計劃”。2012年，華為成立了專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新基礎(chǔ)研究的“諾亞方舟實驗室”。任正非曾提到，“如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統(tǒng)不給我用了，芯片也不給我用了，我們是不是就傻了？”華為很早就做出了極限生存的假設(shè)，如果有一天，所有美國的先進(jìn)芯片、操作系統(tǒng)和技術(shù)都不可獲得，那時華為該如何才能活下去。這是一個頂級危機假設(shè)，是黑天鵝事件爆發(fā)假設(shè)，也是極寒長冬假設(shè)。華為不僅做了危機假設(shè)，更是做好了在頂級危機下生存的準(zhǔn)備，這就是華為的成功之道。

（3）備胎需實時更新

華為的“備胎”計劃其實是一場技術(shù)創(chuàng)新攻堅戰(zhàn)。創(chuàng)新從來不是某個員工的戰(zhàn)斗，也不是三兩天的奮發(fā)，而是一場艱苦的持久戰(zhàn)。海思的初代K系列芯片問世時，因發(fā)熱量太大、兼容性問題等慘淡收場。此后，華為十幾年如一日堅持不懈攻克技術(shù)難關(guān)，不僅投入時間和金錢進(jìn)行維護(hù)，更舍得下苦功夫去不斷更新。直到2013年，海思才成功實現(xiàn)盈利。“備胎”之核，關(guān)鍵在于“質(zhì)”。只有持續(xù)地維護(hù)和更新，“備胎”能在關(guān)鍵時候用得上，應(yīng)對得了危機事件的考驗。

（4）備胎要一體配套

華為公司一貫秉承“科技自立”“質(zhì)量優(yōu)先”等理念，勇于占領(lǐng)5G領(lǐng)域制高點，全力攻克芯片替代等核心難題，敢于讓“備胎”挑起“大梁”，最終兌現(xiàn)了為客戶持續(xù)服務(wù)的承諾，確保了公司主業(yè)的戰(zhàn)略安全。更重要的是，備胎需要硬件和軟件一體配套。在今天的技術(shù)市場，系統(tǒng)、芯片、軟件、應(yīng)用等緊密咬合，對應(yīng)著每一位市場用戶的使用習(xí)慣，已經(jīng)劃分出一個個完備的生態(tài)系統(tǒng)。因此，華為的“備胎”計劃不僅包括芯片，更是涵蓋了操作系統(tǒng)的研發(fā)，構(gòu)筑起自己的生態(tài)系統(tǒng)，也逐步加載大量好用的應(yīng)用，培養(yǎng)起消費者的使用習(xí)慣，穩(wěn)步占領(lǐng)市場份額。