陳彩虹

人浮于事是公司治理中一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象。然而，如果這種現(xiàn)象相對(duì)集中地出現(xiàn)在某個(gè)部門，并且持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，就要引起高層治理者的高度關(guān)注了。通常情況下，人浮于事主要是個(gè)別人或少數(shù)人的問(wèn)題，解決的對(duì)策也大多以處理人為基本選擇。某個(gè)部門大面積、長(zhǎng)時(shí)間地存在員工無(wú)所事事的狀況，這一定是組織機(jī)構(gòu)、制度或機(jī)制出了問(wèn)題。其中最典型的一種情況，就是這個(gè)部門在公司里已屬“多余”——機(jī)構(gòu)“名存”實(shí)“無(wú)用”，人員想不“浮于事”都不可能。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)“多余部門”呢？

實(shí)踐觀察來(lái)看，公司出現(xiàn)“多余部門”，原因相當(dāng)復(fù)雜。綜合分析，主要有這樣幾個(gè)方面：一是科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，帶來(lái)了技術(shù)形態(tài)對(duì)于組織機(jī)構(gòu)形態(tài)的替代，“多余部門”自然而然地出現(xiàn)，如信息科技的進(jìn)步就迫使物理性銷售網(wǎng)點(diǎn)減少，相應(yīng)地，公司相關(guān)的部門就沒(méi)有多少事情可做；二是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，引起了組織機(jī)構(gòu)形態(tài)增減的必要，有些部門必須進(jìn)行生產(chǎn)、服務(wù)和管理資源的轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致這些部門事務(wù)急劇減少，它們存在的理由越來(lái)越不充分；三是社會(huì)需求變化，某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)相對(duì)飽和，與這類需求變化關(guān)聯(lián)緊密的一些部門，越發(fā)地可有可無(wú)；四是公司內(nèi)部管理模式的調(diào)整，在A模式下存在的一些部門，在B模式下就沒(méi)有存在的空間，如條線管理為主時(shí)，層級(jí)復(fù)雜的行政管理部門，特別是人力資源配置部門，就不必要，等等。此外，在具體的公司運(yùn)轉(zhuǎn)中，一個(gè)部門是不是“多余”，有時(shí)還取決于治理者的治理理念、治理邏輯和治理能力。例如秉持集中治理理念且能力強(qiáng)的治理者，通常就不愿意管理較多的部門，他們視線里“多余部門”相對(duì)容易出現(xiàn)，我們時(shí)常看到一些公司“分分合合”的調(diào)整，很多就是這樣的情形。

公司的“多余部門”存在，其負(fù)面作用至少是三重的。一是耗費(fèi)資源卻沒(méi)有產(chǎn)出，“多余部門”顯然不實(shí)質(zhì)地進(jìn)入到生產(chǎn)、服務(wù)或管理之中，但部門存在一天就占用資源一天，這種資源的占用，由于不帶來(lái)產(chǎn)出，只有純粹的資源耗費(fèi)；二是公司內(nèi)部負(fù)向“外部性”嚴(yán)重，即對(duì)其他部門有著明顯的“搭便車”示范效應(yīng)，“不勞而獲”的理念和做法容易蔓延開(kāi)來(lái)，影響整個(gè)公司治理的效率和效益；三是“多余部門”在大多數(shù)情況下，會(huì)“沒(méi)事找事”地去創(chuàng)造存在感，增加公司治理層級(jí)之間、部門之間甚至于個(gè)人之間的摩擦、矛盾和沖突，耗費(fèi)更多的治理資源。一言以蔽之，“多余部門”存在于公司，對(duì)治理有百害而無(wú)一益。

既然如此多弊，撤銷或是歸并“多余部門”到其他部門自然就是不二選擇。但是，實(shí)踐表現(xiàn)出來(lái)的情形，卻并不是說(shuō)撤并就能撤并那么簡(jiǎn)單，“多余部門”有著非常大的“剛性”。這里的原因，也是相當(dāng)?shù)貜?fù)雜。

第一，“多余部門”具有本能的抵抗性。一個(gè)部門生成之后，所謂部門的利益就相應(yīng)生成，體現(xiàn)這種利益最為充分的方面，就是部門會(huì)為自身的存在感或重要性排序而競(jìng)爭(zhēng)。一旦“多余”的標(biāo)簽被有形無(wú)形地貼上，部門的生存都成了問(wèn)題，就更別說(shuō)什么存在感了。這對(duì)部門的管理者而言，提升發(fā)展的空間狹窄了，畢竟“多余”不可能是管理者提升的基礎(chǔ)；對(duì)于一般員工而言，未來(lái)在公司中的發(fā)展不確定性大為增加，他們擔(dān)憂成為并入部門的“新人”而被邊緣化。鑒于此，一個(gè)部門若是有了成為“多余部門”的憂慮，為部門的生存之戰(zhàn)就順勢(shì)打響。觀察看到的一些公司內(nèi)部的“攻關(guān)”活動(dòng)，其中就有專為部門的存在進(jìn)行游說(shuō)的。很清楚，這樣的抵抗，至少會(huì)拖延“多余部門”撤并的時(shí)間，有時(shí)甚至于可以拖上數(shù)年、十?dāng)?shù)年。

第二，“多余部門”的設(shè)立者通常不愿意成為撤并者。這對(duì)于治理層相對(duì)穩(wěn)定的公司而言，是一個(gè)難以突破的治理上的“羅素悖論”——公司治理層越是穩(wěn)定，參與早期部門設(shè)立的決策者就越多，即使有的部門已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的“多余”，“自我否定”的困難決定了治理層撤并“多余部門”決策的難產(chǎn)。這就帶來(lái)了實(shí)踐中一個(gè)奇特的現(xiàn)象，一家公司“多余部門”的撤并，絕大多數(shù)發(fā)生在治理層更迭，特別是主要治理者更換之后。毫無(wú)疑問(wèn)，治理層更迭后對(duì)于“多余部門”的撤并，也需要一個(gè)認(rèn)知、判斷和決定的過(guò)程。由此可以想象，治理層在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定不變的公司，其“多余部門”一旦存在，問(wèn)題將會(huì)有多么地嚴(yán)重。

第三，“多余部門”撤并的治理程序較為復(fù)雜。公司治理中部門的撤并，是屬于重大的治理事項(xiàng)，需要反復(fù)論證，多方協(xié)調(diào)，并通過(guò)正式的程序。如果某個(gè)程序環(huán)節(jié)上存在阻滯，整個(gè)撤并就會(huì)受到影響。影響輕的，只是造成撤并的時(shí)間拉長(zhǎng)；影響重的，甚至可以導(dǎo)致撤并半途而廢。例如，撤并時(shí)的人員安置，因涉及接收部門，如果接收部門有不同的看法拒絕接收或不愿意“全單照收”，事情就有推遲甚至于擱置的危險(xiǎn)，撤并難以如愿。

第四，“多余部門”的“多余”常常具有某種隱蔽性，有些“多余部門”甚至具有迷惑性。

這主要是信息不對(duì)稱和部門定位理解偏差帶來(lái)的。例如有些部門整體而言是“多余的”，但一年中某個(gè)季節(jié)會(huì)有些事情可做，所謂“季節(jié)性”或“淡旺季”部門之說(shuō)由此產(chǎn)生；結(jié)果是少量的季節(jié)性事項(xiàng)，遮掩了部門存在的“多余”。又如，一些公司成立專門的創(chuàng)新部門，這看起來(lái)是頗有必要的，其部門定位是整個(gè)公司的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，特別是跨部門的創(chuàng)新；然而，由于產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新總是在業(yè)務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)而發(fā)生，專門的創(chuàng)新部門不可能比業(yè)務(wù)部門更有創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)；而跨部門的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，專門的創(chuàng)新部門又由于“平級(jí)”并不具有權(quán)威性和領(lǐng)導(dǎo)力，無(wú)法組織起整個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新來(lái)。實(shí)踐看到，相當(dāng)多公司的創(chuàng)新部門，就處于一種“多余的”尷尬境地。創(chuàng)新是公司的生命活力所在，但以為創(chuàng)新就一定要有專門部門，這是對(duì)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)途徑理解上的重大偏差。

“多余部門”之弊和撤并之難，構(gòu)成了現(xiàn)代公司治理中一道特殊的課題。令人擔(dān)憂的是，這樣的“多余部門”最后可能發(fā)展成“僵尸部門”，完全沒(méi)有存在的價(jià)值卻一直耗費(fèi)治理的資源——不是部門自身直接地占用資源，就是“沒(méi)事找事”地增加部門外公司資源的耗費(fèi)。因此，“多余部門”不能長(zhǎng)期存在，應(yīng)當(dāng)是公司治理中一條重要法則。那么，公司高層的治理者，應(yīng)當(dāng)如何來(lái)實(shí)踐這一法則呢？

一是高層治理者必須有自我認(rèn)知、自我否定和自我調(diào)整的理念與氣度。“多余部門”的撤并難還是不難，很大程度上取決于高層治理者是不是認(rèn)識(shí)到了這種撤并的巨大價(jià)值或不撤并的巨大耗費(fèi)；同時(shí)，“多余部門”或多或少都與高層治理者有著直接或間接的關(guān)聯(lián)，如早期參與過(guò)這些部門的設(shè)立決策等，治理者能否有自我否定的理念，是撤并的關(guān)鍵所在；此外，在撤并的過(guò)程中，通常不可能會(huì)是簡(jiǎn)單的直線成功或圓滿完成，很可能存在這樣那樣的反復(fù)曲折，治理者會(huì)承受頗大的壓力，因而自我調(diào)整心態(tài)，堅(jiān)持撤并初衷，是必須為之的。這一點(diǎn)，與其說(shuō)是一種治理建議，不如說(shuō)是對(duì)高層治理者的提醒——凡治理公司者，不時(shí)地要先治理自己。

二是根據(jù)“多余部門”形成的不同原因，有針對(duì)性地做好撤并安排。盡管“多余部門”形成的原因復(fù)雜，但歸納起來(lái)看，無(wú)外乎外部和內(nèi)部?jī)煞N原因。相對(duì)而言，外部原因帶來(lái)的“多余部門”撤并較為容易些，因?yàn)榭萍歼M(jìn)步、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等原因是人所共知的，“多余”的表現(xiàn)也極為明顯外在，因而撤并遇到的阻力較??；內(nèi)部原因帶來(lái)的撤并，通常難度要大許多，治理者除了撤并的勇氣外，必須有一以貫之的撤并底線要求，并做好具體周全的安排，其中最為核心的，就是人的安排。實(shí)踐中看到，公司“多余部門”撤并中，較為順利完成的案例，都是以人員安排非常到位為主要特征的。

三是更為慎重地設(shè)立新部門，不留下容易產(chǎn)生“多余部門”的土壤。相比于部門的撤并，部門的新設(shè)在公司治理中相對(duì)要容易得多，少數(shù)公司還相當(dāng)?shù)仉S意?？紤]到公司的長(zhǎng)期發(fā)展，慎重有加地設(shè)立新部門，將必定有助于眼前，更福蔭于未來(lái)。