陳彩虹

具有一定規(guī)模的現(xiàn)代綜合性公司，基本都是“矩陣式”的組織結(jié)構(gòu)。公司從上到下，分有不同的層級(jí)；在同一層級(jí)，分有不同的業(yè)務(wù)單元。從上層到下層的同一業(yè)務(wù)單元，自然而然地組成一個(gè)“業(yè)務(wù)條線”；不同的“業(yè)務(wù)條線”和不同的層級(jí)交叉，整個(gè)公司組織框架就成了“矩陣”。

頗有意味的是，在同一層級(jí)上不同業(yè)務(wù)單元的組合，產(chǎn)生了層級(jí)性的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和管理的必要，“層級(jí)組織”應(yīng)運(yùn)而生。一家公司就有了“條線”和“層級(jí)”兩種組織體系，就有了所謂的“條線管理模式”和“層級(jí)管理模式”的選擇問題——前者稱為“部門制”（又稱“事業(yè)部制”），后者稱為“分公司制”。

實(shí)踐看到，許多公司將“條線管理”和“層級(jí)管理”結(jié)合起來冠名為“矩陣式管理”。不過，不論兩者如何結(jié)合，不是“條線管理”主導(dǎo)，就是“層級(jí)管理”主導(dǎo)。這一點(diǎn)讓人們產(chǎn)生疑惑。真正獨(dú)立的“矩陣式管理”，現(xiàn)實(shí)生活中存在嗎？或者說，“矩陣式管理”，算是“條線管理”和“層級(jí)管理”之外的第三種管理模式嗎？

以現(xiàn)代商業(yè)銀行公司為例。從層級(jí)上看，它由總行、分行和支行組成；從條線上看，則由個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)單元組成。顯而易見，業(yè)務(wù)單元是貫穿于總行、分行和支行的，形成了諸多的“業(yè)務(wù)條線”；一個(gè)業(yè)務(wù)條線就相當(dāng)于一家“部門銀行”，如“個(gè)人業(yè)務(wù)條線”大致可以看成是一家“個(gè)人業(yè)務(wù)銀行”。鑒于不同的業(yè)務(wù)條線和總行、分行及支行的層級(jí)交叉成了“矩陣”，商業(yè)銀行一直就有“矩陣式管理”的潛在要求，不少銀行也有“條線”和“層級(jí)”雙重管理的安排。然而，實(shí)踐來看“條線管理”和“層級(jí)管理”總是有主有次?；蛘哒f，要么是“部門制”為主，要么是“分行制”為主。這似乎支持了“矩陣式管理”并非一種獨(dú)立管理模式的觀點(diǎn)。

然而這種理解是不正確的?！熬仃囀焦芾怼本褪且环N獨(dú)立的管理模式，它不因?yàn)橐浴皸l線管理”為主或是“層級(jí)管理”為主，就消解了這種模式的基本特征?！熬仃囀焦芾怼弊畲蟮奶攸c(diǎn)在于，它所涉及的任何管理內(nèi)容都是“雙重”的。具體說就是，“條線”和“層級(jí)”兩種組織體系，“雙重”地參與管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)、任務(wù)分派、資源配置、激勵(lì)安排和實(shí)施，“雙重”地組織生產(chǎn)或服務(wù)，還“雙重”地進(jìn)行經(jīng)營管理成果的核算等。換句話說，“條線管理”和“層級(jí)管理”兩個(gè)模式的交互作用，創(chuàng)造出了全新的、具有自身特點(diǎn)的“矩陣式管理”。

需要說明的是，這里的“雙重”并不是“條線”和“層級(jí)”兩者無關(guān)地各自運(yùn)作，而是一種模式內(nèi)嵌了另一種模式的新形態(tài)。在這個(gè)意義上，所謂“矩陣式管理”就是“條線管理”和“層級(jí)管理”的有機(jī)結(jié)合，并以“條線”和“層級(jí)”一個(gè)為主一個(gè)為輔關(guān)聯(lián)運(yùn)行而形成的管理系統(tǒng)?？梢姡熬仃囀焦芾怼庇袃煞N不同的類型，即“條線管理為主型”和“層級(jí)管理為主型”。

既然“矩陣式管理”中總是會(huì)出現(xiàn)“條線”和“層級(jí)”一主一輔的關(guān)系，那么，究竟應(yīng)當(dāng)以哪個(gè)模式為主呢？這就要看哪個(gè)模式更適合外部的經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境，同時(shí)更有利于發(fā)揮公司內(nèi)在的市場競爭優(yōu)勢(shì)了。在不少國家，商業(yè)銀行實(shí)行的是“條線管理為主型”的模式。這種模式，與當(dāng)?shù)厥袌鲋贫拳h(huán)境具有較高的契合度，同時(shí)能夠較為充分地發(fā)揮銀行內(nèi)部各種業(yè)務(wù)單元的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，因而能夠產(chǎn)生較強(qiáng)的市場競爭力。在我國，商業(yè)銀行大多實(shí)行的是“層級(jí)管理為主型”的模式。這是與我國經(jīng)濟(jì)體制以省、地、市為經(jīng)濟(jì)單位，而且與各級(jí)政府扮演重大的經(jīng)濟(jì)角色特點(diǎn)相適應(yīng)的，最大的優(yōu)勢(shì)就是各層級(jí)機(jī)構(gòu)能夠很好地適應(yīng)各級(jí)政府的經(jīng)濟(jì)行為，贏得和各級(jí)政府的合作，促進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部市場競爭力的提升。正因?yàn)榇耍覈虡I(yè)銀行之外其他行業(yè)的大型綜合公司，很多也是實(shí)行這種“層級(jí)管理為主型”模式的。

一般而言，“條線管理為主型”的模式，偏重于公司內(nèi)部的專業(yè)化運(yùn)作和管理，具有專業(yè)化程度高的專業(yè)領(lǐng)域競爭優(yōu)勢(shì)；“層級(jí)管理為主型”的模式，則偏重于外部的市場保有和拓展，具有綜合性的市場號(hào)召力和聲譽(yù)度。既然是“矩陣式管理”，“條線”和“層級(jí)”始終就是相互交織和相互推動(dòng)的關(guān)系。因此，這里的“偏重于”實(shí)質(zhì)上作用的是“條線”和“層級(jí)”兩個(gè)組織體系，只不過重點(diǎn)通過一方來促進(jìn)另一方而已——“條線為主”試圖以公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化高水準(zhǔn)，推動(dòng)“層級(jí)”對(duì)外更好地參與市場綜合性競爭；“層級(jí)為主”則試圖以市場綜合性競爭態(tài)勢(shì)，反過來助推“條線”提升內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化水準(zhǔn)。這樣一來，“條線管理為主型”模式面臨的主要任務(wù)，就不只是管理好“條線”自己，還必須處理好“層級(jí)”之間的各種復(fù)雜關(guān)系；同樣，“層級(jí)管理為主型”模式面臨的主要任務(wù)，也不只是自我管理完善，還必須解決好“條線”之間出現(xiàn)的各種復(fù)雜難題。甚至可以說，“條線為主”時(shí)處理好“層級(jí)”關(guān)系，“層級(jí)為主”時(shí)解決好“條線”問題，更為重要。

在這里，我們選擇“矩陣式管理”中的“層級(jí)管理為主型”模式做個(gè)具體分析。

“層級(jí)管理”又稱為職能分工體系，即決策、管理和執(zhí)行等職能從上到下地排布，如商業(yè)銀行的總行決策、分行管理、支行執(zhí)行等等。由于各個(gè)層級(jí)是相對(duì)獨(dú)立的組織形態(tài)，不同的業(yè)務(wù)單元便框定在各個(gè)層級(jí)組織之內(nèi)，成為“層級(jí)管理”的對(duì)象。雖說這些業(yè)務(wù)單元都服務(wù)于公司的共同目標(biāo)，但單元之間存在明顯的競爭——決策層的單元之間主要競爭戰(zhàn)略資源，包括人、財(cái)、物，核心是決策的話語權(quán)，因?yàn)樵捳Z權(quán)越大，得到的資源越多，單元發(fā)展的基礎(chǔ)就越牢固；管理層的單元之間大多競爭管理權(quán)限，圍繞人、財(cái)、物的配置，核心是競爭管理的重要度排序，因?yàn)橹匾仍礁?，得到的管理?quán)限越大，單元發(fā)展的空間就越大；執(zhí)行層的單元之間，由于決策和管理的資源配置既定，相互之間的競爭，表現(xiàn)為爭取更為有利的執(zhí)行條件，如執(zhí)行工具的多少、執(zhí)行安排的先后和執(zhí)行調(diào)節(jié)的可能等，可描述為“執(zhí)行權(quán)”的競爭。概括起來說，在這種模式下，各個(gè)層級(jí)的業(yè)務(wù)單元之間，競爭是常態(tài)。

正是由于這樣的業(yè)務(wù)單元競爭，由上而下的各個(gè)“業(yè)務(wù)條線”理所當(dāng)然地介入到了“矩陣式管理”之中；或者說，這種業(yè)務(wù)單元之間的競爭，本身就是“條線”參與“矩陣式管理”的重要內(nèi)容。觀察可見，“條線”在“層級(jí)管理為主型”的“矩陣式管理”中，扮演著十分重要的角色，其中最具代表性的方面，就是由上而下設(shè)立的各種“條線目標(biāo)”在各個(gè)“層級(jí)管理”中并列存在，爭奇斗艷。公司的各個(gè)層級(jí)，特別是管理層和執(zhí)行層，實(shí)際上就是各種“條線目標(biāo)”集合起來的特殊組織形態(tài)。在如此格局下，“層級(jí)管理”只有協(xié)調(diào)好這些“條線目標(biāo)”之間的關(guān)系，在業(yè)務(wù)單元之間優(yōu)化地安排、使用和調(diào)節(jié)資源配置，并通過恰如其分的激勵(lì)實(shí)施，才能實(shí)現(xiàn)層級(jí)最大的效益目標(biāo)。

例如，我國實(shí)施“分行制”為主模式的商業(yè)銀行，雖然各“業(yè)務(wù)條線”不是制度安排的主角，但它們?cè)谑　⒌?、市?jí)分行中都占有一席之地，并都有從資源配置到目標(biāo)考核的全程介入，因此，各級(jí)分行必須在各自層級(jí)的范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)好這些業(yè)務(wù)條線設(shè)立的目標(biāo)任務(wù)，統(tǒng)籌使用和調(diào)節(jié)各種資源，充分地運(yùn)用人、財(cái)、物多方面的激勵(lì)，最后實(shí)現(xiàn)所在層級(jí)分行的經(jīng)營管理目標(biāo)。

綜合上面的討論，在“條線管理”和“層級(jí)管理”基礎(chǔ)上形成的“矩陣式管理”，由于有著“條線”和“層級(jí)”一個(gè)主導(dǎo)另一個(gè)輔助的運(yùn)行特點(diǎn)，常常帶給人們關(guān)于“矩陣式管理”的諸多疑惑，甚至于它的獨(dú)立存在都被懷疑。鑒于此，我們不應(yīng)當(dāng)表面地看待這樣的特點(diǎn)，更不應(yīng)當(dāng)以表面的特點(diǎn)忽略它的存在；相反，我們應(yīng)當(dāng)從這樣的特點(diǎn)入手，深入到公司治理的實(shí)踐中去，從“條線管理為主型”或“層級(jí)管理為主型”的具體分析中，深刻理解“矩陣式管理”的內(nèi)在規(guī)定性，切實(shí)發(fā)揮這種管理模式的長處。