周文軍 吳價寶 張勇 張貴新

摘要：習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上指出：在新時代新起點上，中國匯聚起改革開放再出發(fā)的磅礴力量，要堅定不移將改革開放進行到底。站在新時代，改革再出發(fā)理應成為國有企業(yè)改革發(fā)展的最強音。為深入貫徹國有企業(yè)改革精神，提升國有企業(yè)管控水平，本文在總結回顧企業(yè)組織結構理論及趨勢的基礎上，分析了當前我國國有企業(yè)組織結構存在的突出問題；以連云港市屬國企城建集團為例，剖析了集團組織結構變革的必要性；充分借鑒當今優(yōu)秀企業(yè)組織變革的成功經驗，探討了集團組織結構變革的總體框架及實施路徑，旨在為集團高質發(fā)展、后發(fā)先至提供創(chuàng)新思路。

關鍵詞：連云港城建集團 組織結構 變革研究

一、企業(yè)組織結構：理論回溯與趨勢

（一）企業(yè)管理理論發(fā)展歷程回顧

一般認為，自從1769年第一家現(xiàn)代企業(yè)在英國誕生以來，企業(yè)管理大致經歷了經驗管理、科學管理和現(xiàn)代管理三個階段。

1.經驗管理階段。從1769年一直持續(xù)到1910年。其特點是“人治”，即主要經營者靠個人的直覺和經驗進行決策和管理，沒有統(tǒng)一的管理理論和方法，企業(yè)內部沒有健全的規(guī)章制度可循，各職能部門沒有明確分工，生產力發(fā)展緩慢。

2.科學管理階段。1911年，科學管理之父泰勒在其著作《科學管理原理》中提出科學管理理論，標志著企業(yè)管理從經驗管理邁向科學管理階段。法國著名管理學家法約爾、德國著名的社會學家、政治學家馬克斯·韋伯等進一步豐富和確立了西方古典科學管理理論?？茖W管理特點是“法治”，即主要靠嚴格的科學制度體系使企業(yè)管理走上規(guī)范化、制度化和科學化的軌道，極大地推動了生產效率的提高。

3.現(xiàn)代管理階段?？茖W管理理論主張人是“經濟人”，強調組織和管理的科學性、精密性，但卻忽視了人的社會因素，造成職工對工作的厭煩、勞資矛盾激化等弊端。人際關系學派揭示了“社會人”的奧秘，使得管理對人的認識產生了飛躍。二戰(zhàn)之后，企業(yè)管理理論快速發(fā)展，形成了“管理理論叢林”，由此企業(yè)管理進入到現(xiàn)代管理階段?，F(xiàn)代管理階段更加強調文化管理，堅持以人為本，認為管理的根本就在于調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時實現(xiàn)人的最大發(fā)展。

（二）企業(yè)組織結構常見形式

1975年，美國學者威廉姆森在《市場與層級組織》一書中把公司內部的組織結構型態(tài)分為U型、H型和M型三種基本類型。

U型結構一般稱為直線職能制組織，是直線制與職能制相結合的組織結構，集權度較高，多運用于業(yè)務（產品）比較單一的中、小型企業(yè)。其優(yōu)點是保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點；缺點是部門間橫向聯(lián)系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產生矛盾。

H型結構是一種多元化經營的控股公司結構。企業(yè)集團對子公司或分公司采取控股或者參股的形式，下屬企業(yè)具有獨立的法人資格，彼此業(yè)務和產品結構基本互不相干，各自負責企業(yè)的運營和管理，是相對獨立的利潤中心。其優(yōu)點是實現(xiàn)了職能分工；缺點是不能對子公司日常生產經營進行干預，一定程度上不利于控制。H型結構常常包含U型結構，因為企業(yè)集團的下屬子公司或分公司較多采用U型結構。

M型結構又稱為事業(yè)部制、分權制結構等，是U型和H型兩種結構發(fā)展、演變的產物，最早出現(xiàn)在20世紀20年代的美國通用汽車公司，是組織結構創(chuàng)新歷史上的一大里程碑。它是一種集權與分權相結合的“集中決策、分散經營”模式，更強調整體效益的大型公司結構。其優(yōu)點是高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略，有利于激勵事業(yè)部；缺點是容易產生事業(yè)部本位主義，可能造成職能重疊，分權的度難以把握。

（三）現(xiàn)代企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢

隨著信息技術和經濟一體化的快速發(fā)展，企業(yè)經營與管理外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，對企業(yè)管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，成為推動企業(yè)管理不斷創(chuàng)新的源動力。未來企業(yè)組織結構將呈現(xiàn)以下幾種趨勢：

1.扁平化。1993年，美國學者哈默提出“企業(yè)再造”理論，就是以效率和效益為中心重新設計和構造企業(yè)的生產、服務流程，使得傳統(tǒng)的高聳金字塔式組織結構得以變革和改造。企業(yè)通過減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗余人員，建立一種扁平式組織結構，使組織變得靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。

2.信息化。隨著互聯(lián)網信息技術的發(fā)展，信息化已成為企業(yè)發(fā)展的重要抓手。基于信息技術，企業(yè)通過整合信息資源，能夠實現(xiàn)企業(yè)管理智能化和自動化，有利于企業(yè)組織內外部的各種經營管理職能和體制機制有效結合起來，促進經營方式轉變，從而有效提升企業(yè)管理效率，降低企業(yè)成本，提升服務水平。

3.人性化。泰勒的科學管理主張以“事”為中心，管理性質屬純理性，重視采用數(shù)量模型和邏輯程序進行方案決策。隨著企業(yè)生產方式和組織結構的變化，未來管理更注重人本管理，以“人”為中心，強調尊重個人的價值和能力，通過激勵、鼓勵充分調動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，合理優(yōu)化配置人力資源，最終達到組織目標。

4.知識化。20世紀90年代以來，人類進入知識經濟時代，知識成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。美國學者彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出學習型組織，他認為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力。企業(yè)管理者要設法創(chuàng)造一種文化與制度，以便促進新知識的創(chuàng)造以及知識的收集、傳遞和轉化，使企業(yè)始終處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)，以提高企業(yè)應對外界變化的能力。

5.團隊化。跨部門任務小組將是未來組織結構發(fā)展的一大趨勢，它通常是為了一個特定的任務而設立。當市場情況發(fā)生變化時，其小組可以重新組合，各成員的專業(yè)知識可以得到有效的發(fā)揮，資源可以重新有效配置，減少傳統(tǒng)組織中結構突然變動而導致的摩擦和消耗，實現(xiàn)不同部門之間的充分協(xié)調。

二、我國國有企業(yè)組織結構現(xiàn)狀及突出問題

國有企業(yè)是我國公有制經濟的核心載體，在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業(yè)和關鍵領域占據(jù)支配地位，國有企業(yè)已成為穩(wěn)定國家經濟社會發(fā)展的壓艙石。伴隨著改革開放40年，我國國有企業(yè)無論從活力、競爭力、影響力和抗風險能力等方面均不斷提升，并且隨著近幾年中央對國企改革力度的加大，國企改革向縱深發(fā)展，有力促進了國有企業(yè)管控水平和經濟效益的不斷提升。

隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，如何保持企業(yè)的活力和靈活性，避免“大企業(yè)病”，一直是企業(yè)管理者高度關注的問題。由于我國特殊的國情，國家對國有企業(yè)直接或間接地行使著嚴格的管控權。從某種角度來說，這種管控一定程度上限制了國有企業(yè)的自主性、靈活性與創(chuàng)造性。根據(jù)2017年中國財政科學院對我國東北、東部、中部、西部九個省份上萬家企業(yè)的實地調研，結果顯示，2014—2016年，調研區(qū)域內的國有企業(yè)負債率和經營成本率均較民營企業(yè)偏高，且資產周轉率明顯低于民營企業(yè)，很大一部分國有企業(yè)經營狀況較差，面臨入不敷出、經營困難、財務風險偏大等發(fā)展困境。究其原因，既有管理體制問題，也有機制問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。如何突破現(xiàn)有管理體制機制弊端，成為國有企業(yè)下一步改革的重要方向。

1.管理體制僵化。由于國有企業(yè)性質限制，其改革發(fā)展仍受到由體制帶來的阻力和障礙。一方面，國企改革必須要有頂層設計指導和支持，另一方面國企改革紅線不能逾越。相較于民營企業(yè)和外資企業(yè)靈活性和高效性，國有企業(yè)管理體制比較僵化，創(chuàng)新意識不足，市場應變能力較差。

2.管理層次多。當前國有企業(yè)管理層級相對較多，帶來機構臃腫、部門重疊、職責不清、人浮于事等弊端，加大了企業(yè)管理成本，降低了企業(yè)的市場適應能力；信息垂直分布，層層傳達，易造成低效、失真。企業(yè)經營層決策信息傳遞到最底層要經過多層多次傳達，而經營管理層也很難直接快速了解到具體生產經營項目的實時情況。

3.集權化程度高。國有企業(yè)特殊職能性質決定其普遍存在行政化、集權化特色，內部管理集權度較高。國有企業(yè)責權利沒有充分下放，下屬企業(yè)自主經營決策權限相對較小，不利于下屬企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化靈活決策、快速反應，阻礙下屬企業(yè)積極性、主動性發(fā)揮。

4.橫向協(xié)調困難。國有企業(yè)一般業(yè)務性質復雜、種類多，權屬企業(yè)、部門數(shù)量多。部門之間職責交叉地帶易發(fā)生推諉、搶功現(xiàn)象，企業(yè)、部門橫向溝通不暢通，協(xié)調難度大。部分資源和機會不能及時有效共享利用，導致資源利用率低，協(xié)同效果差，影響整體經營效益。

5.市場化機制不活。多數(shù)國有企業(yè)干部管理存在職級化等問題，其薪酬、考核等激勵制度沒有真正對接市場，制定薪酬不是按照崗位貢獻大小，而是按照干部職級，員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性難以被充分調動。

三、城建集團組織結構變革必要性分析

（一）企業(yè)基本情況

連云港市城建控股集團有限公司（簡稱“城建集團”）于2015年8月成立，是連云港市委、市政府根據(jù)中央、省的部署，立足做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，加快城市建設步伐，建立新形勢下城市運營及投融資體制，通過整合重組7家國有企業(yè)設立而成。集團注冊資本50億元，截止2017年底總資產992億元，排名全國城投公司百強榜第26位，聚焦城市建設和城市旅游兩大主營業(yè)務，下設市政公用與環(huán)保、片區(qū)開發(fā)與地產開發(fā)、建筑產業(yè)、健康養(yǎng)老、酒店餐飲和旅游文體等六大經營板塊。

目前，集團總部內設辦公室、財務部、人力資源部等共計10個職能部室，下轄56家權屬公司，股權層級達到四級。集團總部作為決策管理中心，對權屬二級公司考核管理，二級公司大多為管理型機構，三、四級公司為項目運作實體。組織結構圖如圖1。

（二）組織結構變革必要性分析

1.積極應對復雜多變的外部環(huán)境。

當前國際經濟格局處于深度調整期，市場環(huán)境復雜多變。近幾年，國家出臺系列相關文件，嚴控地方債務，對城建類國企影響較大。2018年國家發(fā)改委聯(lián)合財政部印發(fā)《關于進一步增強企業(yè)債券服務實體經濟能力嚴格防范地方債務風險的通知》，提出進一步防范地方債務風險，堅決遏制地方政府隱性債務增量。2018年10月，中辦、國辦聯(lián)合印發(fā)《關于加強國有企業(yè)資產負債約束的指導意見》，明確指出加強國有企業(yè)資產負債約束，降低國有企業(yè)杠桿率；要以提高發(fā)展質量和效益為中心，著力提升經營管理水平，增強企業(yè)盈利能力。城建集團作為城投類國有企業(yè)，需要應對宏觀經濟形勢巨變和融資負債帶來的風險。

2.切實保障內部產業(yè)轉型發(fā)展。

城建集團經過三年多發(fā)展，企業(yè)規(guī)模快速擴大，業(yè)務呈現(xiàn)多元化。但目前整體經營上商業(yè)化市場化程度不高，營收規(guī)模較小，資產收益率低，經營和風險管控壓力大。特別是受宏觀形勢多變以及相關產業(yè)政策調控影響，集團房地產、建筑業(yè)等傳統(tǒng)產業(yè)發(fā)展面臨嚴峻壓力，而旅游、環(huán)保、健康養(yǎng)老等新興產業(yè)培育周期長，短期內無法成為支柱產業(yè)，老動能轉型和新動能壯大面臨空檔期，產業(yè)轉型任務艱巨。因此，提升企業(yè)抗風險能力和發(fā)展質量將是公司未來三至五年發(fā)展的重中之重，必須依靠模式創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新來提升效益。

3.有效破除管理體制機制弊端。

城建集團組建以來，開展了一系列改革，取得了較好成效。但目前仍然存在管理層級較多、集權化程度較高、行政化色彩較濃等問題，“大企業(yè)病”依然存在，導致信息傳遞慢、溝通不暢、工作效率較低。在現(xiàn)有管理體制下，薪酬、激勵、考核機制沒有充分對接市場，市場化選人用人機制尚未確立，很難最大程度激發(fā)創(chuàng)造效益的活力。權屬公司過度依賴集團，只滿足于完成既定目標任務，沒有真正樹立以效益為核心的經營理念，粗放管理還未實質改變，市場競爭力不足。

城建集團要想改變現(xiàn)狀，破除發(fā)展瓶頸，必須借鑒先進的管理模式和科學的組織設計，對現(xiàn)有組織管理體制機制進行改革創(chuàng)新，充分激發(fā)市場活力，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、組織結構變革典型案例分析

（一）國外案例

日本京瓷公司創(chuàng)立于1959年，一直保持高收益，經歷了4次全球性的經濟危機都屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展。這得益于創(chuàng)始人稻盛和夫自主創(chuàng)造了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理模式，被稱為“阿米巴經營”。其核心思想就是將公司組織分割成一個個獨立運作的小單元，通過充分授權，激發(fā)下層組織的自主性。同時，每個小單元收支獨立核算，就像一家小公司，以強化一線部門的成本觀念，杜絕資源浪費。阿米巴經營是一種扁平化、動態(tài)化的管理模式，企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，以便在市場快速變化時，迅速調整到最佳狀態(tài)。

（二）國內案例

海爾集團堅持國際化發(fā)展思路，一直走在我國企業(yè)管理革新的前列。其首創(chuàng)“人單合一”經營模式，實現(xiàn)“人人都是CEO”。通過對原有的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能結構轉變成流程網絡結構，把垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程，形成首尾相接、連貫完善的新業(yè)務流程，海爾在流程化的基礎上，用市場鏈把各流程有效地咬合起來。實踐證明，實行扁平化后企業(yè)達到“三個零”，即顧客零距離、資金零占用和質量零缺欠，使海爾的經營進入更高的層次。

萬科集團作為國內地產龍頭企業(yè)，從區(qū)域公司到事業(yè)部制、從職業(yè)經理人到事業(yè)合伙人制度，一直在不斷探索企業(yè)組織管理和公司治理體系變革。2018年，萬科集團提出撤銷總部全部部門設置，另成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心三大中心，放棄金字塔形管理結構，轉變?yōu)橐浴叭撕腿蝿铡睘閷虻墓芾砟Ｊ剑貥媰炔靠己撕吐毤壒べY。萬科的組織重建完成后，將從集團到區(qū)域、事業(yè)部層面，組織的架構都變得扁平化，部門制被取消；從以職能模塊為核心，實現(xiàn)以業(yè)務角色為核心的轉變；逐漸淡化上下級關系，轉變?yōu)槭聵I(yè)合伙人。

五、城建集團組織結構變革總體框架

（一）總體目標

探索扁平化、網絡化組織結構改革，通過整合業(yè)務資源、優(yōu)化集團總部職能定位，壓縮管理層次，加強橫向協(xié)同和資源共享，借助智慧企業(yè)信息化系統(tǒng)，進一步提高組織工作效率，有效解決“大企業(yè)病”。實施管理機制改革，以業(yè)績?yōu)閷?、以利潤為中心，建立市場化薪酬、激勵及干部管理機制，調動員工參與企業(yè)經營決策的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)活力，增強應對外部環(huán)境變化快速反應能力和市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)運營效率和經營效益雙提升。

（二）基本原則

1.理論創(chuàng)新與實踐總結相結合。改革實踐要在理論指導下進行，同時理論創(chuàng)新要以實踐為依據(jù)，不斷對改革的理論進行調整和優(yōu)化。城建集團組織結構改革應堅持理論創(chuàng)新與實踐總結相結合，既要打破現(xiàn)有傳統(tǒng)思維框架，敢于突破、敢于立新，但也要一切從實際出發(fā)，一切以實踐為根本。

2.效益優(yōu)先與權責對等相結合。組織結構改革的目的是建立市場化的現(xiàn)代企業(yè)組織體系，充分提升企業(yè)的經營管理能力和市場競爭力。城建集團改革必須充分對接市場，處理好集權與分權問題，讓下屬企業(yè)具有更多自主決策和經營權，配套以靈活的市場化機制，同時加強監(jiān)督考核，實現(xiàn)責權利的對等統(tǒng)一。

3.整體設計與分步實施相結合。當前，城建集團業(yè)務種類范圍廣、體量大，組織結構改革涉及面廣，是一項系統(tǒng)工程。改革應從全局高度出發(fā)做好頂層設計，然后根據(jù)各業(yè)務情況和不同發(fā)展階段，制定切實可行的改革實施細則，分階段、分步驟有序推進改革落地。

4.試點先行與全面推廣相結合。改革創(chuàng)新是一個破舊立新的過程，既有阻力，也有風險。城建集團作為地方國企，需要正確處理好改革與穩(wěn)定的關系。為保持可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，改革應堅持先試點后推廣的原則，發(fā)揮好試點對集團全局改革的示范、突破和帶動作用。

（三）組織結構改革框架設計

1.組織結構扁平化改革。

（1）精簡總部職能設置。按照信息化、多元化、扁平化企業(yè)集團要求，集團總部職能從過去以操作型管控為主向以戰(zhàn)略型管控為主轉變，從以集權管控下屬企業(yè)為主向以支持和服務為主轉變，同時加強必要的考核監(jiān)督。

在此定位下，精簡總部設置，打破科層組織和部門藩籬，從物理結構層面改變原有各部門平行、條塊分割的格局設置，本質是圍繞經營主業(yè)流程重新調整部門組織架構，以降低人員溝通摩擦、提升合力。為此，提出按照部門職能性質歸類，重新設立三大中心：戰(zhàn)略投資中心、資源管理中心和業(yè)務支持中心。其中，戰(zhàn)略投資中心負責集團持續(xù)性發(fā)展，提高決策能力，包含戰(zhàn)略、投資、改革等；資源管理中心負責人、財、物等資源管理以及保障體系，包含人力、財務、資產、審計、紀檢、信息化、后勤管理等；業(yè)務支持中心負責技術支持、督查與服務，包含業(yè)務指導、運營監(jiān)督、營銷管理、品牌管理、公共關系、法律事務等。建立三大中心，是城建集團總部體制改革的重要環(huán)節(jié)，將有利于加強總部之間以及與下屬公司之間的協(xié)同，也是集團機制改革的基礎。

戰(zhàn)略投資中心：其職責主要是負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃研究制定，建立戰(zhàn)略目標分解與戰(zhàn)略執(zhí)行體系；投資政策確定、項目投資決策，加強投資前期可研管理；改革方案設計、企業(yè)混改、兼并重組、資本運作、產業(yè)退出等重大事項謀劃。其重要意義在于，戰(zhàn)略投資中心將最大程度推動戰(zhàn)略策劃部與投資部的橫向水平協(xié)同，并推動與集團下屬企業(yè)的上下協(xié)同，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標向下落地成果最大化，投資決策與項目規(guī)劃向上戰(zhàn)略支撐性與科學前瞻性最大化。

資源管理中心：其職責主要是負責人力資源管理，部分人事管理權限下放；資產管理、目標考核管理；財務統(tǒng)籌管理，做好財務分析、稅務籌劃和決策支持，幫助集團與下屬企業(yè)有效控制成本、改善經營管理、提高盈利能力。資金管理，為集團合理融資提供依據(jù)；審計、紀檢監(jiān)察、智慧企業(yè)、辦公管理、后勤保障等工作。其重要意義在于，資源管理中心將最大程度推動人、財、物、體系管理等四大職能之間的橫向水平協(xié)同，并推動集團與下屬企業(yè)之間在人、財、物、體系上的上下貫通，實現(xiàn)人員管理資產化、資產管理資本化、資本管理證券化，實現(xiàn)財務管理大、小財務總抓（大財務即管理會計，小財務即財務會計），迅速建立適應大型集團企業(yè)的以財務為核心、輔之以財務審計與風險控制的綜合財務管控模式。

業(yè)務支持中心：其職責主要是負責協(xié)調做好項目各項手續(xù)和審批程序辦理支持；做好產業(yè)規(guī)劃、經營計劃、運營監(jiān)督、業(yè)務指導、協(xié)調內部資源協(xié)同共享，集中領導宣傳營銷、品牌管理；協(xié)調處理安全、法律事務、信訪等公共關系。其重要意義在于，業(yè)務支持中心在集團總部中可以發(fā)揮大產業(yè)本部（事業(yè)部）的指揮作用，體現(xiàn)在向上、對外、對內三個層面。向上作為主要對接部門與政府有關部門協(xié)作，參與政府各類規(guī)劃編制，在重大項目參與、熱點產業(yè)進入、優(yōu)質資源獲取方面獲得先發(fā)優(yōu)勢；對外將作為集團與其它企業(yè)合作的平臺，指導下屬企業(yè)與外部機構、企業(yè)開展產學研聯(lián)合、資源共享、聯(lián)合開發(fā)、組團式合作；對內將充分開展對各產業(yè)板塊指導作用，并與戰(zhàn)略投資中心、資源管理中心共同推進下屬企業(yè)品牌體系建設、差異化營銷、日常運營監(jiān)督，提升企業(yè)管理與運營能力。

（2）壓縮下屬企業(yè)管理層次。根據(jù)集團業(yè)務板塊性質和權屬公司實際情況，將業(yè)務相對獨立的權屬二級及以下公司業(yè)務進行優(yōu)化整合，取消多級管理層次，組建若干業(yè)務單元（可以是具有獨立法人的權屬公司，也可以是項目部、工作組）。每一個業(yè)務單元都是獨立的產業(yè)運營中心或利潤中心，集團總部責權利充分下放，各業(yè)務單元自主經營、自主管理，具有一定的決策和人事管理權限，集團總部以經營效益或工作目標為標準直接對各業(yè)務單元考核管理。集團總部內部、業(yè)務單元內部、集團總部與業(yè)務單元之間都是扁平化的組織結構，從而無論是局部還是整體都構成網絡化的分形結構，實現(xiàn)管理扁平化、網絡化（組織結構示意圖如下圖）。借助智慧企業(yè)信息化平臺，整個組織結構內實行透明化管理，打破部門壁壘，實現(xiàn)信息共享，每個成員都了解企業(yè)的目標，業(yè)務單元互相之間協(xié)同合作，保證業(yè)務順暢開展。對業(yè)務單元實施動態(tài)管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要適時增減。比如某項重點工程、重點工作可以作為新的業(yè)務單元納入組織結構管理系統(tǒng)，項目工作任務完成，業(yè)務單元撤銷，實現(xiàn)管理動態(tài)化、柔性化。

2.配套管理機制改革。

（1）深化薪酬激勵改革。組織結構扁平化改革后，需要改變現(xiàn)有薪酬體系外部競爭性不足和內部公平性欠缺的現(xiàn)狀，加強薪酬市場化適應性改革，建立薪酬體系與企業(yè)經營效益、崗位價值、工作業(yè)績系統(tǒng)性的耦合關系。完善以崗位價值為主導的薪酬管理體系，開展崗位價值評估，構建薪酬水平與企業(yè)經營業(yè)績、個人貢獻程度相匹配的評價機制。此外，可以探索建立彈性薪酬給付制度，在市場化程度較高的板塊企業(yè)試點職業(yè)經理人、項目經理負責制、核心員工持股途徑，有效激發(fā)職工活力。跟蹤試點成效，總結經驗推廣，逐步實現(xiàn)薪酬市場化、效益化轉型。

（2）健全績效考核機制。企業(yè)扁平化改革后，績效管理需要根據(jù)企業(yè)實際業(yè)務設計崗位，按照崗位價值設計績效指標，以充分發(fā)揮績效考核的正向激勵作用。對企業(yè)，加大經濟效益指標考核權重，堅持效益優(yōu)先。對員工，推行全員績效考核，打破“個人績效無差異、干好干壞一個樣”的現(xiàn)狀。根據(jù)個人工作完成情況給予績效評價，將績效考核結果與薪酬調整、獎金分配、評先評優(yōu)、職級升降等方面聯(lián)動掛鉤，充分體現(xiàn)崗位差異和崗位價值。

（3）建立多元晉升機制。扁平化改革會帶來許多中間管理層級被撤銷，使得本就有限的晉升空間越發(fā)狹小，員工的職業(yè)發(fā)展也將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，解決改革后造成晉升空間不足的問題非常緊要。為此，提出通過建立多通道職業(yè)發(fā)展體系，如構建“Y”型雙通道崗位職級體系來突破傳統(tǒng)的行政化員工職業(yè)發(fā)展上升瓶頸。通過設計符合集團型企業(yè)發(fā)展需要、反映員工職業(yè)訴求的成長路徑，引導員工進行多職位、多途徑、多方向歷練，實現(xiàn)個人能力的不斷提升。通過構建縱向提升、橫向貫通的職業(yè)通道，將會形成以崗位職級為前提、以能力業(yè)績?yōu)閷颉⒁钥冃匠隇楸Ｕ系穆殬I(yè)發(fā)展體系。

六、城建集團組織結構變革實施路徑

為確保城建集團穩(wěn)定和持續(xù)健康發(fā)展，組織結構變革應分步驟、分階段有序推進，邊改革、邊驗證、邊總結、邊完善。

（一）管理機制改革先試先行

管理機制改革主要是建立市場化的考核、薪酬、激勵和干部員工管理制度。相對于組織結構改革，管理機制改革難度較小，可先試先行。集團總部研究出臺指導意見，選取試點單位先行試點，逐步完善優(yōu)化，提升全員市場化經營意識，為后續(xù)管理體制改革做好準備。

1.第一階段：集團出臺總體意見。

集團總部層面研究出臺考核、薪酬、激勵、干部員工管理等管理機制總體框架和標準，作為下屬企業(yè)參考依據(jù)，給予下屬企業(yè)一定的自主權限。

2.第二階段：選取單位先行試點。

對集團各業(yè)務板塊和權屬公司情況進行梳理，考慮經營性和公益性業(yè)務性質，選取市場化程度較高的板塊作為試點單位，如物業(yè)管理、建筑施工等。試點單位根據(jù)集團制定的總體框架和標準，自行制定考核、薪酬、激勵等實施細則，報集團審核批準后開展試點。

3.第三階段：總結經驗全面推廣。

根據(jù)試點單位市場化經營實踐情況，總結經驗，優(yōu)化完善管理機制。按照各業(yè)務實際情況制定符合市場化標準的管理制度，在集團其他業(yè)務板塊和權屬公司全面推廣。

（二）組織結構變革穩(wěn)步推進

1.第一階段：總部職能優(yōu)化改革。

根據(jù)城建集團總部職能定位，將總部部室進行調整，組建戰(zhàn)略投資、資源管理、業(yè)務支持三大中心，配備相應人員，代表集團核心層發(fā)揮總部職能。后續(xù)根據(jù)發(fā)展需要，進行動態(tài)調整。

2.第二階段：局部扁平化改革。

與管理機制改革試點相結合，對部分試點業(yè)務板塊進行扁平化組織管理改革，比如物業(yè)管理，以每一個物業(yè)管理項目部作為業(yè)務板塊內部的的小團隊結構，獨立經營、獨立核算、獨立考核。

3.第三階段：整體扁平化改革。

總結局部業(yè)務板塊扁平化改革經驗，然后對集團其他業(yè)務板塊進行優(yōu)化整合，組建獨立業(yè)務單元，責權利下放，納入集團考核管理平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)集團業(yè)務管理組織架構整體扁平化。

（三）變革過程監(jiān)控與結果評價

1.變革過程監(jiān)控。

在變革實施過程中應加強跟蹤和監(jiān)控，重點關注業(yè)務流程是否合理、管理機制是否完善，員工結構、人員穩(wěn)定以及股權處置等帶來的一些問題，發(fā)現(xiàn)不合理的地方及時調整優(yōu)化、發(fā)現(xiàn)問題及時研究解決，確保改革穩(wěn)步推進。

2.變革效果評價。

建立科學評價體系和標準，定期對改革前后進行評價對比。重點對經營效益改善、人均效益提升、工作效率提高等方面進行評價，總結改革經驗，形成改革成果評估報告。運用好評價結果，及時解決制約改革推進的關鍵要素和突出問題，不斷提高改革成效和水平。

七、變革注意事項及風險應對

（一）需要注意解決的事項。

1.協(xié)調處理好各種關系。

城建集團扁平化改革需要打破并重塑現(xiàn)有組織架構下建立起來的各種關系，特別是政企關系，改革需要獲得市級層面必要的支持。同時，要處理好與上級考核部門和干部管理部門現(xiàn)有關系；與外部債權債務、融資問題；內外部股權關系處理問題以及企業(yè)管理和決策程序等問題。這些問題如果不能有效解決，將給改革帶來很大阻力。

2.重視企業(yè)價值觀的塑造。

組織管理或組織變革，其初心和原點，都是如何激發(fā)人的創(chuàng)造問題?；ヂ?lián)網時代下，組織結構去中心化、網絡扁平化，帶來權力的下放、結構的松散，但這種自由松散的形態(tài)如何形成整體的集聚與合力，而且能夠長期保持下去，是需要重點關注的問題。美國學者吉姆柯林斯曾對幾十家偉大企業(yè)進行了長期跟蹤研究，最終發(fā)現(xiàn)“保持核心價值觀、不斷刺激進步”是企業(yè)永葆基業(yè)長青的秘密。核心價值觀是理念、信念、信仰、價值取向和總體行為準則。環(huán)境變，形態(tài)可以變，業(yè)務可以進化，但核心價值觀卻牢固不破。因此，城建集團推進改革的同時，需要高度重視企業(yè)文化和核心價值觀的塑造。

（二）風險提示與應對

1.要摸著石頭過河。

當前，以互聯(lián)網、人工智能、大數(shù)據(jù)云計算等為代表的信息技術正在開啟第四次工業(yè)革命，技術不斷顛覆與快速迭代。面對流動易變的環(huán)境和充滿不確定的世界，一些企業(yè)主動改變過去的管理范式，推行組織結構去中心化、網絡化、扁平化改革，但都屬于剛剛開始和實踐階段。而且這種組織變革本身涉及混沌與分形理論，類似一種無組織的自組織，其管理模式和效果仍然充滿著極大的不確定性，目前還沒形成完整的理論，可供借鑒的實踐范式很少。因此，城建集團推進組織結構變革需要自身不斷實踐總結，摸著石頭過河。

2.積極應對變革帶來的陣痛。

打破傳統(tǒng)科層制結構，建立網絡化扁平化的企業(yè)架構，在實踐中是一次自我顛覆，需要面對變革帶來的陣痛。一方面，變革過程中會帶來內部某種程度的管理和利益失衡，包括企業(yè)管理人員的排斥與不理解，以及部分員工的抱怨與控訴。另一方面，轉型換擋的過程中，很有可能陷入短期的停擺階段，帶來業(yè)績下滑，從而很容易形成恐慌和走老路的思想。因此，城建集團在推進組織結構變革過程中，需要充分做好轉型陣痛的應對工作。

（作者簡介：周文軍為連云港市城建控股集團有限公司黨委書記、董事長；吳價寶為淮海工學院教授；張勇為連云港市城建控股集團有限公司總經濟師；張貴新為連云港市城建控股集團有限公司戰(zhàn)略策劃部部長。）

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