【摘 要】隨著油田企業(yè)市場化改革步伐的加快，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位更加突出，人力資源管理能否滿足現(xiàn)代化企業(yè)的要求，是油田企業(yè)能否適應市場化競爭的關鍵所在。本文深入分析了目前油田企業(yè)人力資源管理存在的問題，并從管理機構設置創(chuàng)新、招聘配置、培訓開發(fā)、績效管理等方面切入，結合實際提出了推進油田企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新對策與建議。

【關鍵詞】油田企業(yè);人力資源管理;問題;創(chuàng)新;對策建議

目前油田企業(yè)管理受到傳統(tǒng)理念的影響，存在很多人力資源管理和人才利用的不足。而在油田企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理又具有重要意義，因此必須沖破原有的傳統(tǒng)想法，持續(xù)推進人力資源管理創(chuàng)新，建立高效、科學的人力資源管理模式，全面的選拔人才、培養(yǎng)人才，逐漸提升油田企業(yè)的人力資源管理能力，對企業(yè)收益有促進作用，也能推動油田企業(yè)的發(fā)展。

1.油田企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.1組織結構不合理

組織結構是人力資源配置和分布的載體，組織結構的精簡優(yōu)化決定人力資源的配置和優(yōu)化。油田企業(yè)現(xiàn)行的“金字塔式”的直線職能結構，是在傳統(tǒng)的計劃經濟管理體制下形成的，存在著“橫向職能設置相對過細、縱向管理層次較多，核心業(yè)務不突出、職能交叉責權不明”等問題。組織機構龐大是導致管理人員多、直接生產人員少、員工隊伍結構不合理的最主要原因，影響著組織效率和勞動生產率的進一步提高。

1.2用工制度和管理方式落后

現(xiàn)行用工制度雖然在形式上已實行了全員勞動合同制，但仍存在著干部與工人、正式與內聘等多種身份和用工形式上的差別。不同身份、不同類別的用工采取不同的管理方式和待遇標準，存在著資源“分割”和“同工不同酬、同崗不同薪”的問題。這種落后的管理方式沒有把人力資源作為一個整體來管理，存在嚴重的“重管理、輕開發(fā)，重使用輕培養(yǎng)”的思想，不利于最大限度地開發(fā)人力資源的潛能，造成了人力資源的浪費。同時嚴重影響著職工積極性的發(fā)揮，增大了管理難度，阻礙了人力資源的合理流動和高效配置。

1.3人才招聘的方法單一

缺乏長遠規(guī)劃人才招聘是企業(yè)人力資源管理的核心之一，是企業(yè)存續(xù)發(fā)展的基石。在招聘過程中，多數(shù)招聘人員仍采用傳統(tǒng)方法來招聘人才，沒有科學的招聘標準和程序，基本靠面試官的直覺考核應聘者，導致企業(yè)招聘的人員知識儲備和發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，無法滿足企業(yè)成長需求。招聘缺乏長遠規(guī)劃，大部分油田企業(yè)招聘只針對企業(yè)當下的效益考慮人才的留用，沒有從企業(yè)長遠發(fā)展來考慮人力資源規(guī)劃，人才的招聘不能滿足企業(yè)長期發(fā)展。人才招聘的隨機性強，一味地被動應對當前市場經營困境，未能主動進行合理的人才儲備調整。

1.4沒有建立良好的考核激勵機制

油田企業(yè)自從企業(yè)改制上市以來，在管理模式上發(fā)生了巨大的變化，由于受到傳統(tǒng)的工人、干部身份的影響，身份等級直接影響到了工資水平，雖然目前很多企業(yè)建立了以效益為中心的分配制度，根據(jù)員工的工作績效給員工發(fā)工資，但是績效工資的執(zhí)行力度相對薄弱，并且，往往會出現(xiàn)企業(yè)的效益目標與個人的收益不成正比的現(xiàn)象，當公司的效益好時，員工的收入沒有明顯的增長，當公司的效益不好時，為了能夠維持公司的正常運行，員工們的個人收入也沒有大幅度的降低。在這種情況下，績效考核制度沒有起到激勵人力資源努力為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤的作用。

1.5領導人員主導性過強，與員工之間缺乏交流

企業(yè)領導人員占據(jù)主導位置本是無可厚非的。但是，基于部分領導主導意識過強，與員工之間缺乏交流，導致矛盾問題日益激化，比較影響人力資源的管理效果。結合現(xiàn)階段的發(fā)展來看，多數(shù)領導在管理層次方面，多以往常的領導經驗判定企業(yè)的發(fā)展方向或者經營模式，缺乏合理性。且領導人員并未遵從員工的個人意識或者聽取員工的想法，使得員工工作多處于被動狀態(tài)，主觀能動性較差、工作熱情度不高，使得企業(yè)難以實現(xiàn)長足發(fā)展目標。

2.油田企業(yè)人力資源管理改進對策

2.1管理機構設置創(chuàng)新

按照機構設置的原則和人力資源機構應扮演的角色的要求，本文謹提出我國油田企業(yè)人力資源管理機構設置的一般模式，不同的油田企業(yè)在設置自己的人力資源管理機構時，可以依據(jù)本企業(yè)的特點加以細化和完善，以建立適應本企業(yè)要求的人力資源管理機構。當企業(yè)的人力資源管理政策和實踐與組織的戰(zhàn)略、技術和經營環(huán)境相互配合，人力資源將成為支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要動力。

2.2推動人才資源招聘錄用創(chuàng)新

招聘錄用是企業(yè)獲得人力資源資源的重要途徑?，F(xiàn)代科技發(fā)展和普及改變了人們工作和生活方式，也為人力資源管理帶來了巨大的影響，數(shù)據(jù)化人力資源管理成為大勢所趨。基于云技術的大數(shù)據(jù)應用已經拓展到人力資源管理的多個領域，新的招聘手段層出不窮，從網(wǎng)絡招聘，到社交媒體招聘、移動招聘、微博招聘、微信招聘等，大數(shù)據(jù)可以讓招聘變得更加精準有效，成本低廉，速度更快。Google已開始利用大數(shù)據(jù)完善招聘體系;LinkedIn作為向全球職場人士提供的溝通平臺，關注如何為注冊用戶提供更有針對性的職位推送，幫助他們在職場事半功倍，發(fā)揮所長;聯(lián)想、華為、北京新東方和寶潔利用微信招聘實現(xiàn)求職關系的碎片化，更好地實現(xiàn)人崗匹配。華為公司構建員工素質模型，作為華為人力資源管理價值評價體系的基礎，廣泛地應用于職位規(guī)范、招聘錄用、任職資格管理、后備干部培養(yǎng)、薪酬管理、培訓與開發(fā)等人力資源管理活動，為企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新奠定了良好的基礎。

2.3推進培訓開發(fā)創(chuàng)新

培訓開發(fā)作為提升員工素質，增強企業(yè)競爭力的重要手段越來越多地受到企業(yè)關注。培訓手段和開發(fā)方式在新技術的引領下正在發(fā)生重要的變化，大數(shù)據(jù)的應用使得培訓更加有效。提升員工的素質是提高人力資源的重要途徑。每年企業(yè)都會根據(jù)自身對于人才需求進行招聘，獲得高素質的人才，這是企業(yè)一種外部的人才補充機制。對企業(yè)員工加強培訓，提高其專業(yè)技能及職業(yè)素養(yǎng)，是重要的內部人才培養(yǎng)機制，油田企業(yè)必須將其作為一項長遠的、日常的工作來抓，以提升技術技能為宗旨，依據(jù)各單位、各崗位工作內容及性質，具體到每位員工，根據(jù)缺點和不足，因材施教，落實培訓的質量，切實提高員工專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力。

2.4創(chuàng)新油田企業(yè)內部的績效管理制度

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能。德勤2014年全球人力資本趨勢調查中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)績效管理的常用評級和排名方法導致許多公司員工士氣低落，并刺激優(yōu)秀員工跳槽。人力資源開發(fā)管理的首要任務就是充分調動和激發(fā)員工的創(chuàng)造性、積極性、主動性，從而實現(xiàn)提高經濟效益的目標，因此，油田企業(yè)必須加強創(chuàng)新人才激勵機制，第一，要改變現(xiàn)存的分配制度，高薪是留住人才的一個有效的途徑，而現(xiàn)行的工資水平缺乏市場競爭力，企業(yè)應該著手建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應的分配制度。第二，要建立綜合的人才培訓、考核以及使用的激勵機制，員工的薪金水平應該參照以市場形成價格的體制，讓經濟效益狀況決定員工的薪酬，同時也得兼顧個人的勞動貢獻。

3.結語

總之，以往傳統(tǒng)的人力資源管理方法已經不能夠滿足油田企業(yè)發(fā)展的要求，對此，企業(yè)內部的管理人員必須引進先進的管理方法，推進人力資源管理的創(chuàng)新，實現(xiàn)組織結構的合理性和科學性，調節(jié)企業(yè)內部人力資源的比例，增強人力資源管理方法的開發(fā)力度，逐步完善企業(yè)內部的激勵制度，從而提高員工的工作效率，實現(xiàn)“人盡其才”的目標，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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作者簡介：劉萍（1973—），女，經濟師，從事勞資管理工作。