王雪

中圖分類號(hào)：F713? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：O2O作為一種新的商業(yè)模式，其運(yùn)營模式及流程還處于快速變化和發(fā)展中，盡管國內(nèi)外許多企業(yè)一直在不斷探索，但目前尚缺乏可遵循的標(biāo)準(zhǔn)，加上各個(gè)業(yè)態(tài)存在差異，因此零售企業(yè)在實(shí)踐過程中還需根據(jù)實(shí)際情況對(duì)模式進(jìn)行改進(jìn)。實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型到O2O模式已經(jīng)成為零售企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)，如何開辟O2O道路，如何實(shí)現(xiàn)線上線下資源共享，如何實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展對(duì)于零售企業(yè)來說至關(guān)重要。本文主要探索零售企業(yè)全渠道協(xié)同模式的構(gòu)建與流程優(yōu)化，首先對(duì)實(shí)體零售全渠道發(fā)展模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，隨后分析實(shí)體零售轉(zhuǎn)型的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，最后提出零售企業(yè)全渠道協(xié)同模式構(gòu)建及流程優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：全渠道? ?協(xié)同模式? ?零售企業(yè)

引言

互聯(lián)網(wǎng)的普及帶動(dòng)了電商行業(yè)的發(fā)展，O2O模式打破了整個(gè)零售行業(yè)的格局。隨著手機(jī)支付的便利性，網(wǎng)上購物已成為消費(fèi)者日常購物的首選方式，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)得到迅速發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)零售不僅能為消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間，還能提供更大的挑選范圍和更優(yōu)惠的價(jià)格。而實(shí)體零售企業(yè)卻淪為網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的試衣間，人流量減少、銷量降低、租金成本上漲等因素導(dǎo)致實(shí)體零售業(yè)大范圍的關(guān)店潮。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變，實(shí)體零售企業(yè)不得不思考新策略，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，借助線上力量實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動(dòng)，共同發(fā)展。以往對(duì)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究中，大部分只針對(duì)O2O模式的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型線上，如何實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同研究較少?；诖耍疚难芯苛闶燮髽I(yè)實(shí)現(xiàn)線上和線下協(xié)同發(fā)展的要素，并構(gòu)建實(shí)現(xiàn)線上和線下協(xié)同發(fā)展的模式。

實(shí)體零售轉(zhuǎn)型全渠道發(fā)展模式的現(xiàn)狀

（一）電子商務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，截止2016年，我國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模已超過50000億元，同比增長39.19%。2013年是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最快速、實(shí)現(xiàn)突破性增長最多的一年，實(shí)體零售企業(yè)在2013年紛紛轉(zhuǎn)型線上，2014年零售市場交易規(guī)模相對(duì)2013年增長了將近一半，實(shí)現(xiàn)同比49.65%的增長，2016年交易規(guī)模是2012年交易規(guī)模的4倍還多，2017年的增長率達(dá)到42.05%，零售市場的交易規(guī)模更是突破70000億元大關(guān)。2012-2017年我國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模如圖1所示。

零售業(yè)發(fā)展日新月異，每天都有新營銷、新玩法，網(wǎng)絡(luò)零售市場已經(jīng)成為帶動(dòng)社會(huì)消費(fèi)品總額發(fā)展的中堅(jiān)力量。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，從2012年起，網(wǎng)絡(luò)零售市場的交易額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例逐漸升高，到2016年已經(jīng)達(dá)到14.9%，2017年互聯(lián)網(wǎng)市場更成熟，運(yùn)行更穩(wěn)健，2017年網(wǎng)絡(luò)零售額占比超過15%，實(shí)現(xiàn)16.6%的突破。2012-2017年B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場占社會(huì)消費(fèi)品零售總額比例如圖2所示。

互聯(lián)網(wǎng)的快速普及是網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)快速發(fā)展的助推器，使交易更加方便，可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)進(jìn)行操作和購買;可以直接在線支付，實(shí)現(xiàn)無現(xiàn)金支付;時(shí)間成本更低，無需前往指定地點(diǎn)購買;價(jià)格更透明，在搜索框內(nèi)搜索產(chǎn)品，所有售賣該產(chǎn)品的賣家信息都會(huì)展示出來，不怕零售商隨意報(bào)價(jià)。

（二）實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)營狀況

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使得電商企業(yè)經(jīng)營風(fēng)生水起，然而實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)營狀況卻進(jìn)入了寒冬，大量消費(fèi)者從線下轉(zhuǎn)移到線上，線下商店成為產(chǎn)品的試衣間，實(shí)體零售受到租金成本的影響，產(chǎn)品價(jià)格和網(wǎng)上價(jià)格總有差距，網(wǎng)絡(luò)更便捷、更便宜，線下實(shí)體店一度冷清。不僅如此，網(wǎng)絡(luò)零售商更是紛紛向下延伸。人流量急速下降、租金成本不降反升，零售企業(yè)無奈之下紛紛閉店，出現(xiàn)大規(guī)模的關(guān)店潮。

2014年，受到互聯(lián)網(wǎng)等因素的沖擊，零售行業(yè)關(guān)閉門店逾200家，2015年更是創(chuàng)造新高。2016年僅華潤萬家一家店就關(guān)閉超過700家門店，2017年整個(gè)零售企業(yè)閉店數(shù)量還在繼續(xù)增長，受影響最大的是百貨業(yè)。通過關(guān)閉門店縮小成本是短期策略，長期來看，實(shí)體零售企業(yè)應(yīng)該采取更積極的態(tài)度，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，尋找新出路。

（三）實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型全渠道情況

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，帶給實(shí)體零售企業(yè)巨大沖擊，實(shí)體零售企業(yè)不得不擴(kuò)寬新的出路?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)實(shí)體零售的銷售量產(chǎn)生影響的同時(shí)，也讓實(shí)體零售發(fā)現(xiàn)了新機(jī)遇，因此越來越多的企業(yè)探索線上轉(zhuǎn)型之路，謀求更快更好的發(fā)展。

以蘇寧為例，2010年蘇寧易購上線，其通過建立網(wǎng)上社區(qū)，完善交流機(jī)制，來吸引更多的用戶，與此同時(shí)，其還在線上推廣各種營銷活動(dòng)，將用戶轉(zhuǎn)化為利潤。從最開始進(jìn)入電商，到實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)，不斷引入大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)，培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)人才到實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維，蘇寧在轉(zhuǎn)型的道路中不斷突破自我。以傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪為例，沃爾瑪從最開始的線上線下獨(dú)立運(yùn)行，到線下向線上轉(zhuǎn)移，線上線下并行，最后到線上線下融合，在不斷發(fā)展的過程中也在不斷探索更加便捷的轉(zhuǎn)型之路。對(duì)于零售商轉(zhuǎn)型來說，線上經(jīng)營是否成功的三大要素是線上流量、響應(yīng)速度以及用戶運(yùn)營。

實(shí)體零售企業(yè)為實(shí)現(xiàn)更快發(fā)展，紛紛加入互聯(lián)網(wǎng)大軍，全渠道模式也被視為零售企業(yè)發(fā)展的“終極模式”，如何轉(zhuǎn)型并實(shí)現(xiàn)全渠道的良性運(yùn)營，是零售企業(yè)最值得思考的問題。

實(shí)體零售轉(zhuǎn)型的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

（一）實(shí)體零售轉(zhuǎn)型的機(jī)遇

消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)思維漸漸深入到每一位用戶心中，最開始消費(fèi)者喜歡逛百貨商店，體驗(yàn)其物品及服務(wù)，網(wǎng)上零售出現(xiàn)后，小部分人群開始嘗鮮，進(jìn)行線上購物。隨著網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)的開通和安全系統(tǒng)的不斷完善，網(wǎng)上購物越來越普及，足不出戶就完成購買已經(jīng)成為一種消費(fèi)習(xí)慣。到目前為止，支付寶、微信的普及，無論是去線上購物還是線下購物，掃碼就可以直接支付，十分便捷。據(jù)2016年最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)者每周上網(wǎng)時(shí)間超過26個(gè)小時(shí)，其在線上停留的時(shí)間越長，越有可能購買。

僅有網(wǎng)店的零售企業(yè)向線下延伸。實(shí)體零售企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，單純的網(wǎng)上零售企業(yè)發(fā)展也并不樂觀。單純的線上零售企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展契機(jī)，但無法提供給用戶更直接的服務(wù)，反饋效率不高、用戶對(duì)商店沒有信心，都使得單純的線上零售企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。為了彌補(bǔ)現(xiàn)有的不足，線上零售企業(yè)紛紛建立實(shí)體店。單純的發(fā)展哪一端都無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)，因此只能將兩端都調(diào)動(dòng)起來。實(shí)體店有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)、有穩(wěn)定的根基，能為消費(fèi)者提供更實(shí)際的服務(wù)，能夠?yàn)榫W(wǎng)店提供很好的背書，因此實(shí)體零售轉(zhuǎn)型O2O是提升競爭力最有效的方式。

政策支持。O2O轉(zhuǎn)型是一個(gè)大趨勢(shì)，國家同時(shí)推出政策推動(dòng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。2016年，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，從商業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展方式、如何跨界融合等方面對(duì)市場實(shí)際情況進(jìn)行分析，商業(yè)模式在改變，線上線下互動(dòng)已經(jīng)成為主流，各大企業(yè)應(yīng)該積極響應(yīng)時(shí)代變化，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

（二）實(shí)體零售轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

沒有完善的轉(zhuǎn)型模式。實(shí)體零售轉(zhuǎn)型沒有一套完善的模式，零售企業(yè)只能在不斷摸索中成長，在結(jié)合內(nèi)外部條件的基礎(chǔ)上，選擇最適合的入網(wǎng)模式，從供應(yīng)鏈角度進(jìn)行完善。不同的零售企業(yè)都有自己的一套轉(zhuǎn)型心得，對(duì)于究竟如何實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，都沒有辦法給出具體答案。因此，新的零售企業(yè)觸網(wǎng)面臨許多需要解決的困難，需要探索出一套適合本企業(yè)的協(xié)同模式。

轉(zhuǎn)型企業(yè)增多導(dǎo)致競爭加劇。2013年是實(shí)體零售企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)最多的一年，實(shí)體零售企業(yè)通過拓寬線上渠道，能夠更大范圍宣傳本公司并且實(shí)現(xiàn)銷售增長。隨著進(jìn)入企業(yè)的增多，經(jīng)營模式同質(zhì)化嚴(yán)重，市場漸漸開始被瓜分。實(shí)體零售企業(yè)觸網(wǎng)只是一個(gè)開始，如何在眾多的競爭者中維持高速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新才是企業(yè)應(yīng)關(guān)心的問題。

物流、服務(wù)等系統(tǒng)的完善。線下實(shí)體店能夠提升品牌形象和知名度，支撐上百億、上千億的銷售金額，為消費(fèi)者提供面對(duì)面的服務(wù)。雖然有路上成本，但等候的時(shí)間少，能夠?qū)崿F(xiàn)一站式購物。線上相對(duì)于線下的劣勢(shì)在于無法提供面對(duì)面的服務(wù)，用戶不能直接感知商品，因此對(duì)商品的滿意度不高，從而降低了用戶的購買意愿。消費(fèi)者通過網(wǎng)上搜索并確認(rèn)訂單實(shí)現(xiàn)支付，商家要立即對(duì)物流進(jìn)行響應(yīng)，物流時(shí)間過長，品牌就會(huì)受影響。線上購買的物品退貨率相當(dāng)高，因此如何保證對(duì)退換貨的直接響應(yīng)，為用戶提供及時(shí)的解答，最大化的保證用戶權(quán)益是商家應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的問題。服務(wù)消費(fèi)在消費(fèi)者心中的分量越來越大，用戶關(guān)心的甚至不是產(chǎn)品本身，而是商家提供的服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)物流、服務(wù)等方面的建設(shè)，成為零售企業(yè)在競爭者中脫穎而出的手段。

零售企業(yè)全渠道協(xié)同模式構(gòu)建及流程優(yōu)化策略

鑒于當(dāng)前實(shí)體零售業(yè)面臨消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣變化的多元化零售時(shí)代，同時(shí)有著政策的支持，因此構(gòu)建全渠道協(xié)同模式并對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，能夠促進(jìn)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，在激烈的市場競爭中獲得更好發(fā)展。為了更好的滿足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)從單一實(shí)體零售企業(yè)向O2O商業(yè)模式的過渡，本文結(jié)合線上線下協(xié)同要素，構(gòu)建一套零售企業(yè)線上線下協(xié)同模式，如圖3所示。

（一）內(nèi)外環(huán)境分析

進(jìn)行戰(zhàn)略變革之前，首先要進(jìn)行充分的內(nèi)外部環(huán)境分析，只有在充分了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，才能決定企業(yè)的變革戰(zhàn)略。當(dāng)前零售業(yè)的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境主要有幾個(gè)特點(diǎn)：一是經(jīng)營成本的變化。實(shí)體零售企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊，經(jīng)營狀況不好，只能采用縮減連鎖店的形式控制成本，還有一部分企業(yè)是在續(xù)約租金大幅度上漲的情況下以閉店收?qǐng)?，因此成本大幅度上升，使得企業(yè)不得不重新對(duì)企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行思考;二是實(shí)體零售新業(yè)態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀。實(shí)體零售發(fā)展至今，經(jīng)歷了多次變革，但是目前實(shí)體零售業(yè)業(yè)態(tài)同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，因此零售企業(yè)想在未來發(fā)展中實(shí)現(xiàn)突破，就必然要對(duì)零售業(yè)態(tài)的選擇重新進(jìn)行思考。

當(dāng)前零售業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境主要有幾個(gè)特點(diǎn)：一是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給實(shí)體零售業(yè)帶來了新鮮的血液，同互聯(lián)網(wǎng)連接已經(jīng)成為未來社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，如何順應(yīng)潮流，并跟隨大趨勢(shì)發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題;二是消費(fèi)習(xí)慣的改變讓線上購物成為了消費(fèi)者生活中的重要角色;三是零售業(yè)態(tài)正在大規(guī)模進(jìn)行業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，各個(gè)零售企業(yè)在發(fā)展線上業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在積極擴(kuò)充門店，小業(yè)態(tài)的便利店、社區(qū)店數(shù)量增加，通過努力解決物流中最后一公里的問題，為用戶提供更滿意的服務(wù)。

面對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變更以及外部大環(huán)境的沖擊，零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合目前的企業(yè)狀況，重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，這是實(shí)體零售企業(yè)的首要工作。

（二）轉(zhuǎn)型模式選擇

轉(zhuǎn)型模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型時(shí)的初始方向，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一個(gè)階段。通過不斷運(yùn)營發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)渠道拓寬、供應(yīng)鏈系統(tǒng)完善、線上線下聯(lián)動(dòng)。實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有以下四種模式：

第一，獨(dú)立運(yùn)營模式。在該模式中，企業(yè)的線上經(jīng)營和線下經(jīng)營具有獨(dú)立性，不相互影響。實(shí)體店和網(wǎng)店不存在密切聯(lián)系，物流、資金流以及信息流各自運(yùn)行，當(dāng)發(fā)展到一定階段時(shí)，線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)發(fā)生了聯(lián)系，可以借助移動(dòng)客戶端對(duì)商品進(jìn)行營銷，依托實(shí)體店為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的良性互動(dòng)。第二，渠道拓寬模式。在該模式中，線上業(yè)務(wù)只是企業(yè)增加銷售的渠道，其核心業(yè)務(wù)仍然在線下。這是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)采用的模式，由于實(shí)體店具有網(wǎng)店不具備的優(yōu)勢(shì)，所以線上僅僅是營銷渠道之一。借助渠道的不斷拓寬，線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，將推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。第三，線上為主模式。在該模式中，零售企業(yè)將其經(jīng)營重點(diǎn)放在線上業(yè)務(wù)，投入大量資金開展線上營銷，其利潤也多數(shù)來自線上業(yè)務(wù)，線下只是用來為消費(fèi)者提供體驗(yàn)企業(yè)產(chǎn)品的場所，通過二者的相互配合，最終推動(dòng)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展。第四，全供應(yīng)鏈模式。在該模式中，企業(yè)整個(gè)銷售及服務(wù)的全過程，均有線上和線下的參與，線上幫助線下拓寬營銷渠道，線下為線上提供售后服務(wù)平臺(tái)，由此促進(jìn)物流、商流、資金流以及信息流的一體化，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

就沃爾瑪來說，最早采用的是獨(dú)立運(yùn)營模式。1996年，沃爾瑪開設(shè)了網(wǎng)上商城，然而受互聯(lián)網(wǎng)普及度的限制，線上業(yè)務(wù)對(duì)線下業(yè)務(wù)的影響很小;1996-2006年，沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)相互獨(dú)立。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)開始逐步融合，通過線上下訂單，線下取貨，最終實(shí)現(xiàn)了線上營銷和線下服務(wù)的有機(jī)融合。隨后，沃爾瑪推出了手機(jī)客戶端，極大地便利了消費(fèi)者購買，最終形成了購買、付款和反饋相結(jié)合的一整套零售體系。

（三）觸網(wǎng)渠道選擇

目前，全渠道模式有五類，包括自建網(wǎng)上商城、開發(fā)手機(jī)APP、建立平臺(tái)型電商、利用新媒體平臺(tái)擴(kuò)展渠道、入駐第三方平臺(tái)等，其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、盈利模式及適用企業(yè)詳情如表1所示。

可供零售企業(yè)選擇的觸網(wǎng)渠道比較多，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)力選取最為合適的渠道模式，并在發(fā)展過程中不斷加以調(diào)整，推動(dòng)渠道的多樣化，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。

（四）合作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與決策

零售企業(yè)采用O2O模式旨在推動(dòng)線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的深度融合，這不但有助于推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還有助于提高企業(yè)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。例如蘇寧電器，其在零售市場中占據(jù)領(lǐng)頭羊的位置，借助并購、戰(zhàn)略合作、線上線下融合，進(jìn)一步強(qiáng)化了蘇寧電器的競爭優(yōu)勢(shì)。通過收購天天快遞，蘇寧在物流方面的獨(dú)立性大大提高，這為消費(fèi)者提供了極大便利。蘇寧還致力于和阿里巴巴以及萬達(dá)強(qiáng)化合作關(guān)系，以及致力于進(jìn)入金融領(lǐng)域，開設(shè)了蘇寧銀行，這充分表明了蘇寧實(shí)力雄厚。

（五）供應(yīng)鏈體系構(gòu)建

由于各個(gè)渠道的業(yè)務(wù)存在較大不同，經(jīng)營中不可避免會(huì)發(fā)生沖突，如何減少?zèng)_突、實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展、增加企業(yè)利潤，這是企業(yè)必須要致力于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。和傳統(tǒng)零售不同，網(wǎng)絡(luò)零售在供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)均能夠?qū)ζ髽I(yè)的利潤及消費(fèi)者的體驗(yàn)產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)零售在消費(fèi)者消費(fèi)后，消費(fèi)過程就結(jié)束。但在網(wǎng)絡(luò)零售中，供應(yīng)鏈貫穿了消費(fèi)的全過程，網(wǎng)絡(luò)零售中的供應(yīng)鏈體系見圖4。

產(chǎn)品從生產(chǎn)商手中轉(zhuǎn)移到零售商手中，產(chǎn)生了物流成本，從零售商手中到消費(fèi)者手中，產(chǎn)生了物流成本、支付環(huán)節(jié)以及服務(wù)成本等。就物流而言，實(shí)力雄厚的大企業(yè)通過構(gòu)建自營的物流體系，有效解決了線上業(yè)務(wù)最后一公里的問題，并且能夠根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)意見對(duì)服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。規(guī)模較小的企業(yè)通過和物流公司進(jìn)行合作，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，盡管缺乏自主性，但成本較小，還能夠依托物流品牌進(jìn)行產(chǎn)品營銷。就支付而言，企業(yè)不但能夠借助第三方支付體系完成線上支付，還能夠開發(fā)自營的支付體系，提高消費(fèi)者的支付便利度。就服務(wù)而言，將線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)相融合，確保消費(fèi)者無論是線上購買還是線下購買，均能夠享受同等質(zhì)量的服務(wù)，線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)形成有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的完整。

（六）線上線下協(xié)同

對(duì)于零售企業(yè)來說，推動(dòng)線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展并不是一蹴而就的，協(xié)同發(fā)展包含渠道協(xié)同、信息協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同、文化協(xié)同以及供應(yīng)鏈協(xié)同，如圖5所示。

第一，渠道協(xié)同指的是線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)在商品銷售等微觀層面相互協(xié)同，這是建立O2O的第一步環(huán)節(jié)。第二，信息協(xié)同指的是線上信息和線下信息同步，避免出現(xiàn)信息不對(duì)稱問題，借助獲取的信息改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，更好滿足消費(fèi)者需求。第三，戰(zhàn)略協(xié)同指的是企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)當(dāng)根據(jù)線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的實(shí)際突出重點(diǎn)，不斷改進(jìn)經(jīng)營模式，借助企業(yè)擁有的資源實(shí)現(xiàn)多元化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。第四，文化協(xié)同指的是企業(yè)在經(jīng)營中形成的被企業(yè)員工廣泛認(rèn)可的理念，通過文化協(xié)同，能夠提高消費(fèi)者的滿足度，增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感和向心力，最終推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第五，供應(yīng)鏈協(xié)同是企業(yè)協(xié)同發(fā)展的最后一步。供應(yīng)鏈包含企業(yè)生產(chǎn)到消費(fèi)的全過程，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展以及文化價(jià)值進(jìn)行優(yōu)化，最終有效解決各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，推動(dòng)線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的雙贏。

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