林梅

一、績效和績效管理

所謂績效就是投入產(chǎn)出狀況，分為員工績效和企業(yè)績效，二者聯(lián)系緊密，一方面企業(yè)績效來自員工投入，另一方面員工績效來自企業(yè)投入，要提高企業(yè)效益，就必須提高員工投入水平，促使員工發(fā)揮積極性，自覺主動地開展工作?？冃Ч芾韯t是探討在既定員工能力基礎(chǔ)上，如何通過調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力來改進(jìn)員工的工作績效，從而提高企業(yè)績效?？冃Ч芾聿粌H僅是績效考核，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。

二、中小企業(yè)績效管理存在的問題：

有的中小企業(yè)對績效不進(jìn)行評價，其原因是沒有一套適用于中小企業(yè)特點的績效評價指標(biāo)體系。

評價目的不明確。很多企業(yè)僅僅把績效管理作為獎金分配的手段。

將績效管理，同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依此進(jìn)行獎罰。

不重視績效總結(jié)與反饋，許多企業(yè)的績效管理僅僅進(jìn)行到績效評價就結(jié)束了，企業(yè)績效管理體系是否合理，績效評價指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用起來是否符合企業(yè)實際，均未有所總結(jié)。只做考核而不反饋結(jié)果，管理者和員工花費大量的時間和精力填寫各種各樣的表格，評價結(jié)果卻沒有反饋給員工。

考核指標(biāo)硬性下放，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權(quán)利。

三、建立績效管理體系前必須做好的基礎(chǔ)工作

制定職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，中小企業(yè)由于受自身特點的影響，往往忽略這個基礎(chǔ)工作，每個崗位的職責(zé)只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來維護(hù)，缺乏明確的界定。如果這個基礎(chǔ)性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。

適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理流程。一個績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認(rèn)可，但這個方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設(shè)置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生障礙。

四、績效管理體系的建立

績效管理是一項系統(tǒng)工程，對加強企業(yè)管理有著十分重要的作用。中小企業(yè)的管理者應(yīng)從績效管理的誤區(qū)中走出來，認(rèn)識績效管理的真正內(nèi)涵與意義。整體來講，績效管理包含五個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效評價、績效總結(jié)與反饋、績效改進(jìn)，五個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進(jìn)之后又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。

（一）績效計劃

績效計劃是績效管理的第一環(huán)節(jié)，也是績效管理的起點，是確定組織對員工的期望并得到員工認(rèn)可的過程?？冃в媱澅仨毭鞔_說明期望員工達(dá)到的結(jié)果（績效目標(biāo)）以及為達(dá)到結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的技能和行為（績效計劃）。

績效目標(biāo)的確立。員工績效目標(biāo)的設(shè)立要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)、員工工作崗位職責(zé)以及企業(yè)內(nèi)外部顧客的需求，并設(shè)置相應(yīng)的數(shù)量化或非數(shù)量化衡量標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)必須符合三個條件：一是可衡量，;二是要層次分明，什么是合格標(biāo)準(zhǔn)，什么是杰出標(biāo)準(zhǔn)，都要明確界定。三是抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使員工感到困惑。

績效計劃的制定。績效計劃類似于個人（部門）年度工作計劃，通常需要人力資源管理人員、部門經(jīng)理、員工共同參與制定。人力資源管理人員主要起到監(jiān)督檢查和協(xié)調(diào)的作用。績效計劃可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接布置任務(wù)或員工自定計劃，要確保員工的績效計劃在符合個人目標(biāo)的同時與部門及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。例如，在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時是對完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。

（二）績效實施

績效實施是績效管理系統(tǒng)中耗時最長最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是管理者與員工共同執(zhí)行企業(yè)績效計劃實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，該過程的執(zhí)行結(jié)果將直接影響績效管理的成敗。績效實施階段的主要工作是管理者與員工持續(xù)不斷的績效溝通以及績效考評信息的收集。

績效溝通?？冃贤ㄊ枪芾碚吲c員工共同工作，分享有關(guān)信息的過程。此時管理者的角色由“考評者”轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的“幫助者”，及時給予員工的工作必要的指導(dǎo)，幫助員工解決工作中遇到的難題。由于外部障礙導(dǎo)致問題的發(fā)生，管理者要與員工一起分析問題產(chǎn)生的原因，尋找解決方案;若是由于員工能力原因?qū)е聠栴}的產(chǎn)生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導(dǎo)，以幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)。

收集績效信息。為保證績效評價的正確性，在員工執(zhí)行績效計劃的過程中，管理者必須隨時注意收集相關(guān)信息，使數(shù)據(jù)收集工作成為一種制度。一般來說，所收集的信息主要有.工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息、來自客戶的積極的和消極的反饋信息、工作績效突出的行為表現(xiàn)信息、績效有問題的行為表現(xiàn)信息和面談記錄等，要確保收集的信息以文字的形式詳細(xì)列明事件發(fā)生的時間、地點以及參與者等，并盡可能對行為過程、行為環(huán)境以及行為結(jié)果做出說明。

（三）績效評價

績效評價是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量，也將涉及員工的長遠(yuǎn)利益，需要全員參與、全員重視。在績效評價階段應(yīng)從以下幾個方面做好工作。

評價主體。由于現(xiàn)代企業(yè)中崗位設(shè)置的復(fù)雜性，僅僅憑借一個人的觀察和評價很難做到全面、公平，因此績效評價者應(yīng)來自多方面。

被評價者對自己的情況掌握清楚，故需要進(jìn)行自我考評。直接上級對被考評者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督的責(zé)任，對下屬是否完成了工作任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)等都比較了解，而且考評過程中也不會有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價，故在績效管理中，都以上級考評為主。被評價者的同事和下級與其朝夕相處，聯(lián)系密切，也需要參與考評。必要時，可以邀請接受被評價者服務(wù)的顧客、與被評價者有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)外部人士以及企業(yè)內(nèi)部其他部門同事等參與評價。評價者必須符合一定的條件，如作風(fēng)正派，辦事公道;有主見，善于獨立思考;具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被評價者情況等。

評價內(nèi)容?？冃гu價以績效目標(biāo)和計劃為依據(jù)，從能力、業(yè)績和態(tài)度等三方面對員工進(jìn)行考評。業(yè)績評價是績效評價的重點，主要評價員工的價值以及對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，包括數(shù)量、質(zhì)量和效率等指標(biāo)。能力評價是考評員工在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力，包括知識技能、理解力、執(zhí)行力、判斷力和監(jiān)督力等指標(biāo)。態(tài)度評價是績效評價中較難操作且最為重要的一個方面，態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的“中介”。態(tài)度考評的內(nèi)容包括積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性、服從、歸屬、敬業(yè)和團(tuán)隊精神等指標(biāo)。以上各類指標(biāo)的權(quán)重需要結(jié)合具體崗位來確定。

評價方法。在評價對象確定的前提下，選擇采用相應(yīng)的評價方法。目前常用的評價方法有行為導(dǎo)向型考評法（如排序比較法、配對比較法、強制分布法、行為錨定等級評價法、關(guān)鍵事件法和平衡記分卡等）、結(jié)果導(dǎo)向型考評法（如目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法和直接指標(biāo)法等）以及品質(zhì)導(dǎo)向型考評法。

在選擇評價方法時，應(yīng)充分考慮管理成本以及工作適用性等因素。對于成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，可采用結(jié)果導(dǎo)向型的考評法;對考評者有機(jī)會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，可采取行為導(dǎo)向型的考評法;如上述兩種情況都存在，可采取兩類方法中的任意一種;但若上述兩種情況均不存在，可采用品質(zhì)導(dǎo)向型的考評法。

評價周期。評價周期一般要與考評目的相協(xié)調(diào)，如以定期調(diào)薪和獎金分配為目的的績效考評，往往都是以一年為限，一般在上一年度年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工績效的考評結(jié)果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其評價期控制在六個月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的評價，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時組織進(jìn)行。用于員工晉升、晉級的績效評價，其評價時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提升某類人員的時候。

評價過程。績效評價活動由企業(yè)高層主導(dǎo)、人力資源部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。績效評價的主要流程如下：①就每一項目標(biāo)將績效結(jié)果同存檔的績效計劃進(jìn)行比較;②針對每項業(yè)績目標(biāo)，指出該項目標(biāo)所完成的程度，分析原因;③解釋績效評估表中的等級量表并確保員工理解各個等級的標(biāo)準(zhǔn);④將評價記錄下來并向員工解釋理由;⑤要求員工引用事例來證明某項素質(zhì)已達(dá)到了某個層次;⑥對所出現(xiàn)的員工無法控制并對績效結(jié)果造成影響的特殊情況進(jìn)行討論并形成文檔;⑦對員工所做出的重大的、但沒有包括在績效計劃和素質(zhì)目標(biāo)中的貢獻(xiàn)進(jìn)行討論并形成文件;⑧直接主管與員工在確認(rèn)的績效評價表上簽字，與人力資源部各留一份。

（四）績效總結(jié)與反饋

管理者必須通過績效總結(jié)對企業(yè)績效管理制度、體系、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行診斷分析，通過績效反饋來讓員工了解自己的績效狀況，向員工傳達(dá)企業(yè)的期望，并幫助員工改進(jìn)工作績效。

企業(yè)績效管理體系的診斷分析。為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)績效管理體系進(jìn)行全面的診斷分析。主要內(nèi)容包括：①企業(yè)績效管理制度的診斷。如現(xiàn)有制度哪些容易落實，哪些執(zhí)行不力，哪些需要加以改進(jìn)等;②績效管理體系的診斷。如績效管理各階段的銜接是否合理，各階段是否完整，在哪些方面需要加強等;③績效指標(biāo)的診斷。如指標(biāo)的設(shè)定是否準(zhǔn)確，能否反映各職位的特點;④考評方法的診斷。如考評方法的選擇是否適應(yīng)職位特點及考評內(nèi)容，考評方法的運用是否正確等;⑤考評者的診斷?？荚u者能否勝任考評工作，哪些地方亟待解決等;⑥被考評者的診斷。被考評者在考評中持有什么態(tài)度，他們的主要顧慮是什么等。

績效考評結(jié)果的反饋?？冃Э荚u結(jié)果的反饋包括績效管理部門或企業(yè)高層向各業(yè)務(wù)和職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效反饋以及各部門負(fù)責(zé)人向本部門員工進(jìn)行績效面談兩方面。

部門績效反饋;從企業(yè)全局來看，負(fù)責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個部門的考評結(jié)果回饋給各部門負(fù)責(zé)人，使他們對本次考評的結(jié)果有更加全面深入的了解和認(rèn)識，例如本部門有何優(yōu)勢，與其他部門存在什么明顯差距，下一階段的發(fā)展方向是什么。

員工績效面談;從個體角度來看，管理者必須和員工進(jìn)行一次績效考評面談，既要對過去的工作績效進(jìn)行回顧和總結(jié)，績效好的方面加以表揚，績效差的方面共同商討改進(jìn)策略，制定績效改進(jìn)計劃，同時又要幫助員工提出今后工作的重點，明確努力的方向。

為確?？冃嬲劦馁|(zhì)量，管理者需要做好以下準(zhǔn)備：選擇適當(dāng)?shù)臅r間和場所，熟悉員工的評價資料，計劃面談的內(nèi)容、程序和進(jìn)度;員工需要做的準(zhǔn)備有：回顧自己在本績效周期的工作績效，準(zhǔn)備好證明自己績效的相關(guān)證據(jù)，準(zhǔn)備好向管理者提問，解決自己工作中的困難和疑惑等。

對于績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績效面談應(yīng)做到對事不對人，將集中點放在績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。

績效管理申訴處理。在績效面談階段，管理者與員工就績效結(jié)果達(dá)不成一致意見時，員工有權(quán)向公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)人或人力資源部提起申訴。主管機(jī)構(gòu)確定受理后，應(yīng)在規(guī)定時限內(nèi)對員工申訴內(nèi)容展開調(diào)查，并將處理結(jié)果告知申訴人。

（五）改進(jìn)

根據(jù)績效考評的目的，結(jié)合考評結(jié)果，采取相應(yīng)措施。

以開展培訓(xùn)為目的的考評，通過考評發(fā)現(xiàn)員工的差距，及時給予相應(yīng)的培訓(xùn);用于晉升晉級的考評，通過考評確認(rèn)員工符合高職位的知識、技能等要求，依據(jù)職位說明書盡早予以晉升晉級;用于提薪的考評，通過考評掌握員工的工作業(yè)績，從而準(zhǔn)確確定加薪的幅度;以改進(jìn)工作績效為主要目的的考評，通過考評向員工傳遞需要改進(jìn)的方面，共同探討出改進(jìn)績效的方法;出于員工個^.職業(yè)生涯發(fā)展需要的考評，根據(jù)員工目前的績效水平和長期以來的績效提高過程，和員工協(xié)商制定—個長遠(yuǎn)工作績效租工作能力改進(jìn)提高的系統(tǒng)計劃及其在企業(yè)中的未來發(fā)展途徑。