李勤

一、整體理解豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化和自働化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。在整體理解豐田生產(chǎn)方式上，可以從理念、思想、工具、方法層層深入，如圖1所示?！皬模櫩偷模┬枨蟪霭l(fā)”、“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的核心理念。豐田生產(chǎn)方式思想的最終目標(biāo)，就是企業(yè)利潤的最大化;管理中的具體目標(biāo)，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。豐田正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

（一）準(zhǔn)時(shí)化

如圖2所示，準(zhǔn)時(shí)化需要均衡化作為前提，在準(zhǔn)時(shí)化的思想中涵蓋著三個(gè)基本思想：逆向流程化，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，后道工序取件。逆向流程化，強(qiáng)調(diào)逆向的流程化而非簡(jiǎn)單的流程化，逆向才是豐田生產(chǎn)方式的特點(diǎn)。在逆向基礎(chǔ)上，以少人化為目的，一個(gè)員工能夠操作多工序，以此培養(yǎng)出多能工。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的三要素中，周期時(shí)間就是生產(chǎn)節(jié)拍，作業(yè)順序即工件的加工順序而不是產(chǎn)品沿著流水線移働的作業(yè)順序，標(biāo)準(zhǔn)存量即標(biāo)準(zhǔn)手持。第三個(gè)基本思想是后道工序取件，由此發(fā)展的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求下一道工序需要的零件上一道工序必須及時(shí)送到。

圖1 理念- 思想- 工具- 方法層次圖

圖2 準(zhǔn)時(shí)化思想- 工具- 方法層次圖

（二）自働化

自働化，是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為，強(qiáng)調(diào)包括人的因素的自動(dòng)化，包涵兩個(gè)基本思想，賦予機(jī)器以人的智慧和加強(qiáng)設(shè)備的保養(yǎng)。其中，賦予機(jī)器以人的智慧主要包括自動(dòng)感知異常和防止失誤，加強(qiáng)設(shè)備的保養(yǎng)即保證機(jī)器的可動(dòng)率。

二、豐田生產(chǎn)方式的歷史局限性

（一）技術(shù)維度的歷史局限性

1.柔性化

豐田生產(chǎn)方式的柔性化，與福特生產(chǎn)方式中大批量的剛性生產(chǎn)模式相對(duì)應(yīng)。在豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的日本市場(chǎng)環(huán)境中，買方市場(chǎng)更加需要具有特色，需求多樣化。豐田生產(chǎn)方式是采用需求與生產(chǎn)相結(jié)合的，以訂單為起點(diǎn)的拉式生產(chǎn)，要滿足多樣化的市場(chǎng)需求，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。所謂“柔性化”是指供應(yīng)鏈具有足夠彈性，產(chǎn)能可以根據(jù)市場(chǎng)需求快速做出反應(yīng)：多款式小批量可以做，需要大批量翻單、補(bǔ)貨也能做，而且無論大單，小單，都能做到品質(zhì)統(tǒng)一可控、成本相差無幾、及時(shí)交貨。由此，柔性化也可理解為一種靈活性。

隨著技術(shù)的進(jìn)步，柔性化生產(chǎn)可以由機(jī)器的自動(dòng)化和智能化來實(shí)現(xiàn)，人的柔性化變得不那么重要。再者，豐田生產(chǎn)方式對(duì)于人的訓(xùn)練不能做到標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于人的要求越高，管理成本就越高，多能工的成本也很高。對(duì)比之下，豐田生產(chǎn)方式過于強(qiáng)調(diào)人的重要性就暴露出了一定程度上的局限性。

2.自動(dòng)化

無人工廠指所有工作都由計(jì)算機(jī)控制的機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床、無人運(yùn)輸小車和自動(dòng)化倉庫來實(shí)現(xiàn)，人不直接參加工作的一種工程。隨著高自動(dòng)化的不斷推進(jìn)，加之勞動(dòng)力成本的昂貴，無人工廠是制造業(yè)工廠的一種發(fā)展方向。但企業(yè)不能一味追求高自動(dòng)化。1991年，豐田公司在日本九州島建立了一座高自動(dòng)化的汽車組裝廠，由機(jī)器人組裝汽車。但由于機(jī)器人太復(fù)雜，裝備工人不能自如操作、維修，這樣高自動(dòng)化的成本并沒有減少，直到1994年，豐田解雇了一部分的機(jī)器人。由此，高自動(dòng)化不是衡量高效率的唯一標(biāo)準(zhǔn)，豐田始終堅(jiān)持人機(jī)結(jié)合的理念，關(guān)鍵是還要以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本為目標(biāo)。

（二）市場(chǎng)維度的歷史局限性

1.信息化帶來的供求關(guān)系的變化

關(guān)于供求關(guān)系的變化，從工業(yè)化時(shí)代和信息化時(shí)代可以進(jìn)行如下對(duì)比：在工業(yè)化時(shí)代，汽車制造業(yè)生產(chǎn)主要為大規(guī)模集中生產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者的需求主要表現(xiàn)為排浪式、模仿式、大眾化消費(fèi);在生產(chǎn)主導(dǎo)消費(fèi)的格局之下，消費(fèi)者并不清楚自己需要什么商品，也不清楚供應(yīng)商能提供什么，所以消費(fèi)者重視實(shí)體化的商品消費(fèi)。而在這個(gè)信息產(chǎn)生價(jià)值的信息化時(shí)代，汽車生產(chǎn)商主要以大規(guī)模分散化寫作以滿足終端消費(fèi)者的多樣化需求，以柔性生產(chǎn)滿足小批量、多批次的需求，因?yàn)樵谌缃裣M(fèi)主導(dǎo)生產(chǎn)的市場(chǎng)格局下，終端消費(fèi)者重視服務(wù)和體驗(yàn)。

圖3 自動(dòng)化思想- 工具- 方法層次圖

當(dāng)然，信息化時(shí)代的需求并非都是多樣化的、小批量多批次，很容易理解的一點(diǎn)就是零部件通用化。大規(guī)模生產(chǎn)肯定是成本最低的，在可能的情況下，生產(chǎn)商一定會(huì)盡量使用通用化策略而不會(huì)一味追求小批量、多批次。而且關(guān)于個(gè)性化定制，也不一定都是小批量多批次的，個(gè)性化不是個(gè)體化，個(gè)性化的量上去了，也就可以是大規(guī)模定制。

2.豐田生產(chǎn)方式在發(fā)展過程中所遇到的挑戰(zhàn)

從徹底杜絕浪費(fèi)的思想出發(fā)，以準(zhǔn)時(shí)化的支柱，產(chǎn)生了以訂單為起點(diǎn)的拉式生產(chǎn)方式。在2005年至2010年中國汽車市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)期間，訂單制生產(chǎn)在中國遇到的一個(gè)問題是假訂單，也即是下了訂單又撤回，或者可以理解為虛報(bào)訂單數(shù)量。因?yàn)橛唵翁摷?，豐田生產(chǎn)出來的車輛銷售不出去，產(chǎn)生了庫存積壓，這不符合徹底杜絕浪費(fèi)的理念，因?yàn)橐沤^浪費(fèi)要以零庫存為原則。但是整個(gè)供應(yīng)鏈的零庫存必然會(huì)有一個(gè)缺陷，供應(yīng)鏈脆弱，在這一方面，豐田也曾在1993年自行調(diào)整，即與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)有限分手。在供應(yīng)鏈方面還有一個(gè)問題就是供應(yīng)商全球化，當(dāng)供應(yīng)商的數(shù)量增多，涉及到零件質(zhì)量是否能夠得到保證的問題，也就是全面質(zhì)量管理是否真正落實(shí)，如果在這其中某一個(gè)供應(yīng)商的零件存在質(zhì)量問題，在零部件通用化的前提下，必然導(dǎo)致多品種多數(shù)量的車量存在安全隱患，由此可以解釋豐田自2006年以來的數(shù)件召回門事件。相關(guān)事件邏輯由圖4所示。

圖4 豐田生產(chǎn)方式在發(fā)展過程中所遇挑戰(zhàn)示意圖

由此可知，豐田的“零庫存”原則、訂單式生產(chǎn)方式對(duì)于中國某一期間的汽車市場(chǎng)有一定的局限性;而豐田自行做出的調(diào)整，本身就可以說明其準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式和零庫存管理有一定的歷史局限性。基于“零部件通用化”的因全面質(zhì)量管理沒有做到位而出現(xiàn)的召回事件則證明了“零部件通用化”的局限性。

三、結(jié)論與對(duì)策

（一）結(jié)論

從理論出發(fā)、聯(lián)系案例，人的柔性化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化、追求自動(dòng)化、訂單式生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、零庫存管理、全面質(zhì)量管理在某一時(shí)期存在一定程度的局限性。

第一，技術(shù)維度。首先，豐田生產(chǎn)方式過于強(qiáng)調(diào)的人的重要性具有一定的歷史局限性，因?yàn)樯a(chǎn)能力柔性可直接由高自動(dòng)化、智能化的機(jī)器柔性、運(yùn)行柔性來實(shí)現(xiàn)。其次，一味追求自動(dòng)化有一定的歷史局限性，因?yàn)楦咦詣?dòng)化不是衡量高效率的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)發(fā)展過程中可能會(huì)根據(jù)實(shí)際情況降低自動(dòng)化程度。

第二，市場(chǎng)維度。首先，假訂單問題的關(guān)鍵在于中日的文化差異。中國文化相對(duì)保守，強(qiáng)調(diào)增加確定性或是保留一定的余地。日本文化是確信，對(duì)于訂單的數(shù)量和市場(chǎng)的容量都確信不疑，而在經(jīng)歷假訂單事件之后又過于保守，無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)，才導(dǎo)致訂單及供應(yīng)鏈上一系列的問題。其次，召回事件的源頭是理念問題。面對(duì)市場(chǎng)上多品種、多批量的需求，在質(zhì)量與成本之間如何權(quán)衡與把握就成為了一個(gè)問題。徹底消除一切浪費(fèi)是手段而不是根本點(diǎn)，應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下降低成本、實(shí)現(xiàn)利潤的提升。

（二）豐田生產(chǎn)如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化

根據(jù)豐田生產(chǎn)方式受到過的以上多種挑戰(zhàn)及其改善思想，豐田生產(chǎn)方式可從技術(shù)上、市場(chǎng)上、文化上分別著手以適應(yīng)未來市場(chǎng)變化。

技術(shù)層面，整合完善信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合協(xié)同。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，在信息化整體架構(gòu)方面，實(shí)現(xiàn)以ERP為核心基礎(chǔ)平臺(tái)，全面集成企業(yè)其它信息系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)外部，在整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈上，實(shí)現(xiàn)以整車制造商為核心的一體化供應(yīng)鏈管理，建立完善的信息系統(tǒng)。

市場(chǎng)層面，以中國市場(chǎng)為例，結(jié)合前面提到的假訂單案例，改純粹的拉式生產(chǎn)為推拉結(jié)合，在使用“拉”式的訂單制銷售方式的同時(shí)，采用工廠根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)生產(chǎn)車輛，并通過正當(dāng)?shù)睦碛珊头绞?，將產(chǎn)品其“推”入經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的方式。

文化層面，主要是識(shí)別文化差異，尊重本土文化，宣揚(yáng)豐田文化與理念。豐田企業(yè)產(chǎn)生的文化底蘊(yùn)主要有日本“和”文化、“家”文化、“恥”文化、和“匠人文化”。在文化上適應(yīng)市場(chǎng)，日本特色的文化與全球文化碰撞就需要入鄉(xiāng)隨俗，塑造企業(yè)價(jià)值觀，做好跨文化管理;建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的雇用關(guān)系;重視顧客、供應(yīng)商、合作企業(yè)等。

（作者單位：中國海洋大學(xué)管理學(xué)院）