李晗 張焱

摘 要：本文在簡述人力資源管理思想和管理模式演進(jìn)的基礎(chǔ)上，著重梳理了尤里奇的人力資源管理思想。從通用電氣“群策群力”的實踐開始，尤里奇通過對人力資源的新定義，在各個階段提出人力資源面臨的不同的新問題與新角色，進(jìn)而延伸到能力、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力等人力資源管理方方面面的內(nèi)容，具有高度的實踐性、前瞻性與創(chuàng)新性。

關(guān)鍵詞：由外及內(nèi) 能力 勝任力 領(lǐng)導(dǎo)力 人力資源管理創(chuàng)新

早在20世紀(jì)80年代，尤里奇就已經(jīng)活躍在學(xué)術(shù)界和咨詢界了，80年代末，通用電氣CEO韋爾奇想到“無邊界組織”的概念后，邀請尤里奇推動“無邊界組織”在通用電氣的實施。1996年，當(dāng)時擔(dān)任《財富》專欄作家的斯圖爾特撰文呼吁“炸掉你的人力資源部”，而尤里奇指出“是否廢掉人力資源部”的問題價值不大，并拋出一個替代問題：人力資源部如何才能真正創(chuàng)造價值？他進(jìn)而指出，人力資源部要想創(chuàng)造價值，就不應(yīng)該僅僅關(guān)注日常事務(wù)性的活動，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注結(jié)果和對組織的貢獻(xiàn)，這與德魯克的理念一致。這場爭論讓尤里奇躋身頂級管理大師行列。1997年《人力資源冠軍》問世，該書成為人力資源管理的里程碑之作，深刻改變了幾乎所有跨國公司的人力資源實踐。直到今天，包括寶潔在內(nèi)很多公司依然沿用書中提到的四種結(jié)果模型作為指導(dǎo)人力資源實踐的基石。

根據(jù)吳冬梅（2012）的研究，人力資源管理思想經(jīng)歷了五次創(chuàng)新，分別是1776年亞當(dāng)·斯密提出的勞動力理論、1954年德魯克提出的人力資源理論、1960年舒爾茨提出的人力資本理論、1997年尤里奇提出的人力資源角色理論以及勞勒·愛德華在尤里奇思想之上提出的人力資源產(chǎn)品線理論。研究亞當(dāng)·斯密、德魯克、舒爾茨等傳統(tǒng)管理思想大家的文章浩如煙海，但有關(guān)尤里奇的人力資源管理思想的研究更多局限于尤里奇早期提出的“四角色”和“三支柱”模型等企業(yè)較為推崇或者是大眾較為關(guān)注的方面，而對尤里奇人力資源管理思想的演變卻并沒有過多總結(jié)。因此，本文的研究旨在梳理尤里奇人力資源管理思想的演變，為讀者呈現(xiàn)一個較為完整的尤里奇人力資源管理思想體系。

一、尤里奇人力資源管理的概念

尤里奇（1998）提出人力資源不應(yīng)該通過它是什么來被定義，而應(yīng)該通過它傳遞什么來定義，人力資源應(yīng)該獲得新的授權(quán)。而以往人力資源研究領(lǐng)域的主流思考范式強調(diào)HR“做了什么”：人員配置、員工發(fā)展、薪酬福利、溝通機制、組織設(shè)計和高績效團(tuán)隊，這確保HR工作更實用、更得體，卻也使得HR工作的模式日益官僚化，內(nèi)部客戶也只能感受到HR工作的事務(wù)性、執(zhí)行性和政策性。然而很少有人會想HR工作究竟“達(dá)成了什么”，即HR工作的結(jié)果、保障和成效。由此，尤里奇在其成名作《人力資源冠軍》一書中定義了新的人力資源，強調(diào)人力資源如何為顧客、股東和員工創(chuàng)造價值和達(dá)成成果。例如HR的職責(zé)是讓員工更有競爭力，而非提供舒適滿意、快樂交流的環(huán)境;HR工作對企業(yè)成果的貢獻(xiàn)可以且必須加以衡量，HR從業(yè)人員必須學(xué)習(xí)如何把自身的工作轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)成果;HR應(yīng)該與直線經(jīng)理一起開展HR工作等等。尤里奇認(rèn)為人力資源的價值是由接受者而不是給予者定義的，即人力資源的價值是由在體驗商品或服務(wù)的客戶定義的，這也是尤里奇人力資源思想的基礎(chǔ)。進(jìn)而尤里奇（2006）檢驗了不同類型的價值，解釋了人力資源如何通過建立組織能力來創(chuàng)造價值，培養(yǎng)個人能力并投資于合理的人力資源實踐。

在確立新的人力資源價值定位之后，尤里奇又聚焦于人力資源的四大成果：戰(zhàn)略執(zhí)行、HR效率、員工貢獻(xiàn)和變革能力。在此基礎(chǔ)上，他提出了廣為流傳的“四角色論”，它指的是按照關(guān)注長期或短期、關(guān)注人員或者運營，將人力資源管理者劃分為四個角色，即戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。按照整合程度與差異化程度的高低，尤里奇總結(jié)了6種人力資源創(chuàng)造價值的達(dá)成機制，分別是公司管理層服務(wù)、共享服務(wù)中心、集成解決方案、專家中心、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營層服務(wù)和HR外包服務(wù)。為了便于管理實踐，尤里奇后來將這6種達(dá)成機制簡化為3種，即包括專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)合作伙伴在內(nèi)的人力資源“三駕馬車”。

二、尤里奇“由外及內(nèi)”人力資源管理思想

“由外及內(nèi)”，強調(diào)的是根據(jù)外部客戶的需求決定內(nèi)部組織的人力資源管理，內(nèi)容涵蓋人力資源管理活動的方方面面。例如在安置與升遷方面，可以通過雇傭顧客愿意打交道的員工來實現(xiàn);培訓(xùn)方面，專家指導(dǎo)部門經(jīng)理，部門經(jīng)理指導(dǎo)下屬行動，利益相關(guān)者亦可參與培訓(xùn)環(huán)節(jié);薪酬方面，顧客決定員工應(yīng)得的回報;績效管理方面，給予關(guān)鍵客戶參與公司績效評估標(biāo)準(zhǔn)的機會，并讓他們評判這些標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到他們的期望，將360度績效考核變?yōu)榘蛻艏捌渌嫦嚓P(guān)者在內(nèi)的720度考核;領(lǐng)導(dǎo)力方面，幫助企業(yè)打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，使外部客戶期望轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部領(lǐng)導(dǎo)行為;溝通方面，確保傳遞給員工的信息能夠同時與客戶、投資者等外部利益相關(guān)者分享;文化方面，將文化定義為一個組織在主要客戶腦海中形成的特點和標(biāo)志，并使之真正滲透到每個員工的日常工作中。

尤里奇總結(jié)了人力資源改革的四次浪潮。第一次：行政職能化的人力資源，強調(diào)提高行政及事務(wù)性工作的效率和規(guī)范化程度;第二次：實踐化的人力資源，強調(diào)人力資源實踐者在提供信息、補償獎勵機制、學(xué)習(xí)和溝通方面進(jìn)行的創(chuàng)新實踐設(shè)計，人力資源效率體現(xiàn)在創(chuàng)新和整合人力資源實踐;第三次：戰(zhàn)略性的人力資源，強調(diào)通過戰(zhàn)略性人力資源管理促進(jìn)企業(yè)取得成功，加強個人和整體人力資源實踐之間的聯(lián)系，其首要任務(wù)是制定戰(zhàn)略，需要提高人力資源從業(yè)者的知識水平和重新設(shè)計人力資源部門;第四次：由外及內(nèi)的人力資源，強調(diào)將工作和企業(yè)環(huán)境、利益結(jié)合起來，它超出了戰(zhàn)略的范疇，即需要從組織外部客戶、投資者和團(tuán)隊中定義什么是成功的人力資源管理。

三、尤里奇人力資源管理的主要組成模塊

人力資源的貢獻(xiàn)來源于自身為組織創(chuàng)造的價值，而創(chuàng)造價值的途徑通常有三種，組織能力、個人能力以及人力資源實踐。因此，個體能力與組織能力的獲得理應(yīng)成為人力資源工作的主要目標(biāo)或結(jié)果。通常，高個體能力的個體會是組織內(nèi)一個有才能的勞動力，而高組織能力的組織亦會成為有文化的工作場所，而只有同時具備高個體能力與高組織能力的才能形成領(lǐng)導(dǎo)力品牌。因此，尤里奇認(rèn)為人力資源工作的目標(biāo)或結(jié)果不應(yīng)該僅僅包括個體能力與組織能力，還應(yīng)該包括同時具備個體能力與組織能力的領(lǐng)導(dǎo)力。

尤里奇（1998）定義了智力資本的概念，他認(rèn)為智力資本包括能力與承諾兩個部分。能力意味著個人擁有工作所需的知識、技能和價值觀。一個公司將能力定義為對的技能、對的地方、對的工作以及對的時間。承諾的重點是建立員工價值主張，以確保為組織帶來價值的員工將來能獲得價值回報。缺乏承諾的能力如同缺乏觀眾的表演，而沒有承諾空有能力的雇員顯然也不會是組織的資本。為了更好地獲取智力資本，尤里奇總結(jié)了增強能力的五種方式，即購買（Buy）、建立（Build）、借用（Borrow）、反彈（Bounce）以及捆綁（Bind）。同時，他也總結(jié)了提升雇員承諾的工具，如控制（賦予雇員工作決策權(quán)）、策略或前景、挑戰(zhàn)性的工作、團(tuán)隊合作、工作文化、溝通、對雇員的關(guān)心以及培訓(xùn)和發(fā)展等。

在個人能力（人才或人力資本）研究后期，尤里奇（2014）改進(jìn)了這個公式，即由原來的能力與承諾兩部分變成能力、承諾和貢獻(xiàn)三個部分。在之前的研究中，承諾和能力一直被認(rèn)為是成為人才所必要的元素。然而，新的時代環(huán)境下，研究發(fā)現(xiàn)新生代員工在可以勝任（能做這份工作）以及愿意承諾（愿意做這份工作）的基礎(chǔ)上依然不能做好這份工作，原因在于他們認(rèn)為這份工作不能創(chuàng)造真正的貢獻(xiàn)，他們無法從這份工作中獲得畢生追尋的目標(biāo)和意義。因此，即便有能力、有意愿，雇員依然對工作沒有興趣，生產(chǎn)力也在下降。只有當(dāng)員工認(rèn)為個人需求被滿足時，他們才會通過他們在組織中的參與產(chǎn)生貢獻(xiàn)。在這個人才方程中，這三個術(shù)語是乘法而非加法。雇員必須同時擁有必須有能力、承諾和貢獻(xiàn)，缺一不可。

四、尤里奇思想小結(jié)

尤里奇的人力資源管理思想有4個核心理念：1、人力資源不是單純的人力資源，而是提供業(yè)務(wù)價值;2、為了實現(xiàn)價值，人力資源應(yīng)該“由外及內(nèi)”，從客戶和投資者開始提供服務(wù);3、為了實現(xiàn)價值，人力資源應(yīng)該提供三個結(jié)果，即人才、領(lǐng)導(dǎo)力和能力;4、為實現(xiàn)價值，人力資源應(yīng)轉(zhuǎn)變職能，促進(jìn)人力資源專業(yè)人才的提升。

高度的前瞻性、實踐性與創(chuàng)新性讓尤里奇的人力資源管理思想成為眾多企業(yè)推崇的變革不二之法。然而，由于相關(guān)理論并不完善，缺乏解釋事情發(fā)生的理論基礎(chǔ)，尤里奇人力資源思想始終在實踐中徘徊，而無法上升到理論的高度。因此，盡管目前很多企業(yè)特別是大型跨國企業(yè)非常推崇尤里奇的人力資源管理思想，這一思想的理論與實踐仍需進(jìn)一步完善。

參考文獻(xiàn)

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[5] Dave Ulrich. HR at a crossroads[J]. Asia Pacific Journal of Human Resources，2016（54）：148-164.

作者簡介：李晗（1994，2-），女，漢族，籍貫：湖北武漢，單位：武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源與組織行為;

張焱（1962-），女，漢族，籍貫：天津，單位：武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源與組織行為。