陳一寧

(南京大學 商學院，江蘇 南京 210093)

隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展與科技的快速進步，企業(yè)間的競爭愈加激烈，而作為知識、技術的載體，“人”成為生產(chǎn)力要素中最活躍的因素。當“人力”不再是成本，而被視作企業(yè)最寶貴的能動性資源時，企業(yè)對人的管理也從簡單固化的人事管理階段過渡到了關注員工切身利益與需求的現(xiàn)代人力資源管理階段。有學者指出，人力資源管理首先是一種觀念，然后才是一種技術和工具，這種觀念是以人為本的觀念、是將人視為企業(yè)核心競爭力和最有價值資產(chǎn)的觀念[1]。這種人本主義的觀點要求人力資源在通過招聘、培訓、薪酬分配、績效考核等制度方法實現(xiàn)對人的選育用留的同時還應考慮到更深層次的管理問題——對于員工精神世界的體察與作用，而這種超越嚴苛的規(guī)章制度、固化的標準流程對員工行為的管制約束，能夠直擊其思想價值觀念的管理，需要通過無形的軟管理手段——塑造獨特的企業(yè)文化來實現(xiàn)。

筆者試從三個層面的企業(yè)文化結(jié)構入手，進一步分析文化對于人力資源管理的具體影響，并探討如何使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理目標相契合，使管理在文化滋養(yǎng)中更加有效。

一、企業(yè)文化建設的三個層面

現(xiàn)代企業(yè)不斷深化發(fā)展牽動著企業(yè)員工的精神與情感，追尋企業(yè)管理的本源，探索企業(yè)發(fā)展變化的規(guī)律，可以發(fā)現(xiàn)好的制度以規(guī)范人的行為，是企業(yè)維系生存秩序的必要架構；而好的文化教化人的思想、理念與價值觀，對員工進行內(nèi)在熏陶，最終外化為員工的自我完善與管理效率的提升，以達到管理的目標。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理從實質(zhì)上來說是企業(yè)文化的建設，即建設具有新時代特點、為廣大員工所推崇的企業(yè)文化。

企業(yè)組織文化是“一個企業(yè)內(nèi)部所存在的一種共同的文化價值觀念,是企業(yè)信奉、倡導并付諸于實踐的一種價值理念”[2]，它是全體員工在一定時期內(nèi)從生產(chǎn)、實踐、管理、運行過程中形成的，受到一致認可并能夠在約定俗成的基礎上自覺踐行的，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)在精神核心和經(jīng)營管理制度等的基本信念和共同認知[3]。以現(xiàn)代企業(yè)為觀照點解析企業(yè)人力資源管理，能夠看出成熟的現(xiàn)代企業(yè)具有獨特的文化結(jié)構，這個結(jié)構蘊涵著與企業(yè)目標、愿景和價值觀相匹配的內(nèi)容，并表現(xiàn)出特定的功能。深究其特點，并由此抽繹出企業(yè)文化的價值核心，有助于我們把握人力資源管理的內(nèi)在特質(zhì)和基本精神。

龐樸先生認為，文化結(jié)構可以分為三個層面：物質(zhì)的、制度的和心理的。他在《要研究“文化”的三個層次》中提到“文化的物質(zhì)層面，是最表層的；而審美情趣、價值觀念、道德規(guī)范、宗教信仰、思維方式等，屬于最深層；介乎兩者之間的是種種制度和理論體系”[4]。因此，企業(yè)文化的建設可以按照文化的三個層面來審視：

物質(zhì)層面指企業(yè)的硬件設施：企業(yè)的建筑和企業(yè)環(huán)境的營造。物質(zhì)文化要能表現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的心胸情懷，形成現(xiàn)代企業(yè)遺貌取神的審美追求，達到追求企業(yè)精神與追求理想人生的完美結(jié)合，營造一種對幸福生活的親近感。

制度層面指企業(yè)管理的體制、管理體系和管理制度：現(xiàn)代企業(yè)必須建立和諧統(tǒng)一的制度體系。企業(yè)制度應把企業(yè)的理念和價值追求清晰地表達出來，把企業(yè)倡導的價值觀念變成可見的、可感的、現(xiàn)實的因素；企業(yè)制度在內(nèi)容上要做到相互配套，在思想內(nèi)涵上相互協(xié)調(diào)，在價值觀念、道德觀念的導向上相互一致；企業(yè)員工應能夠從企業(yè)制度中理解、把握到價值意義的一致性，實現(xiàn)管理者和企業(yè)員工之間的和諧。

心理層面指向廣大員工的思維方式、審美追求、價值觀念等：企業(yè)文化價值觀要以人為觀照，突出人本主義特色。菲佛宣稱：“硅谷的管理手段令人憎惡。”菲佛堅信，缺少了文化價值要素，就很難建設起一個不斷發(fā)展、經(jīng)久不衰的公司。所以，企業(yè)文化要形成主張兼容并包、并行不悖的文化價值觀，努力形成“和而不同”的價值取向，在堅持共同價值追求、維護共同道德規(guī)范的前提下，鼓勵員工張揚個性，發(fā)揮特長，發(fā)展合法、合理、合情的個人利益，努力形成既有集中、又有民主，既有紀律、又有自由，既有統(tǒng)一意志、又有個人心情舒暢的生動活潑的局面。

企業(yè)文化結(jié)構的物質(zhì)、制度、心理三個層面之間相互聯(lián)系、不可或缺，其中價值層面是建設企業(yè)文化的核心內(nèi)容，也是實現(xiàn)更有效人力資源管理的本質(zhì)要素。當今企業(yè)的構成結(jié)構、制度框架、交往媒介、生存狀態(tài)、心理需求都發(fā)生了巨大變化，同時在跨國企業(yè)中東西方文化的差異直接影響企業(yè)分工協(xié)作的效率，進而影響到企業(yè)的發(fā)展[5]。在當前瞬息萬變的社會經(jīng)濟環(huán)境中，把握企業(yè)文化結(jié)構的三個層面，做到與時俱進是企業(yè)文化建設的基本要求，也是尋求現(xiàn)代企業(yè)管理本質(zhì)指向的重要條件。

二、企業(yè)文化對人力資源管理的影響：孕育更有效的管理

美國的人力資源學者E·麥克納和N·比奇曾經(jīng)指出：“人力資源的真正關注點就是組織文化以及它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響?！盵6]研究企業(yè)文化對人力資源管理的具體影響，有助于企業(yè)平衡硬性制度規(guī)定與軟性文化滲透，尋求一種既能響應員工需求、達到員工期望、對知識型員工起到激勵作用又能對其進行有效引導與規(guī)范的管理模式。

(一)文化的導向作用

企業(yè)文化對于企業(yè)前進方向和員工思想行為有著導向作用，因此企業(yè)在不同的文化下，將孕育出不同類型的人力資源管理模式。1968年在美國得克薩斯州成立的西南航空公司,從初期資產(chǎn)僅56萬美元的一家不起眼的小航空公司到1995年成長為美國第四大航空公司，其主要的成功因素在于選擇了正確的市場定位、以人為本的競爭戰(zhàn)略以及與之相配套的獨特的企業(yè)文化[7]。西南航空公司培育起了一種“像對待顧客一樣對待員工的文化”，從而“關注他們、對他們的要求作出積極的反應以及讓他們參與決策”成為了其人力資源管理中的重要內(nèi)容。順著企業(yè)文化的引導，許多人力資源實踐也被用來支持公司的文化，如薪酬計劃強化了西南航空公司與員工之間的聯(lián)系，紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”增加了員工們的歸屬感，而“全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務職位的申請”這一招募規(guī)定更是響應了公司“關注員工”的文化理念，這些人力資源管理措施無不踐行著企業(yè)文化的引導與要求，推動了西南航空綜合競爭力的提升，使其在競爭激烈的民航業(yè)立于不敗之林。那么再看曾事故頻發(fā)的富士康集團：富士康集團已經(jīng)成為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商，擁有著超過60萬的員工，但前些年爆出的員工跳樓事件將這樣一個規(guī)模龐大的企業(yè)推上了風口浪尖。無可非議，高強度壓迫員工、將員工視作成本的泰勒制科學管理模式是造成員工跳樓自殺事件的導火索，但究其深層次的原因，富士康的企業(yè)文化才是罪魁禍首。正如有些學者所指出的，富士康的企業(yè)文化在深層上講是一種男性文化、剛性文化，是“強調(diào)紀律意識的服從文化、高強度的加班文化”[8]，而作為一家臺資企業(yè)，其代表著臺企文化的普遍特征——集體主義、較大的權力距離與分配差距、對于規(guī)章制度的絕對服從[9]，并將勞動密集型產(chǎn)業(yè)中對低成本的絕對需求納入其文化氛圍中，由此形成的企業(yè)文化從根本上促成了科學管理模式，也造成了大量大陸員工因無法適應公司文化與由此誕生的管理模式而結(jié)束生命的慘劇。因此，先進的企業(yè)文化對人力資源管理具有積極的導向作用，反之將阻礙企業(yè)對員工進行的有效管理，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展造成隱患。

(二)文化的推動作用

企業(yè)文化對人力資源管理的有效開展具有推動、協(xié)調(diào)作用，優(yōu)秀成熟的企業(yè)文化能夠提升企業(yè)員工的凝聚力與工作積極性，使員工真正融入到企業(yè)文化之中、認同本公司的文化，而他們的價值觀、行為準則也將受到企業(yè)文化潛移默化的影響，從而為人力資源管理制度、舉措的順利推行減少了阻力、增加了內(nèi)生動力。以華為公司為例，著名的“狼性文化”滲入華為公司的每一位員工的思想中，促使著他們吃苦耐勞、拼命地創(chuàng)造資源、并始終抱有危機意識。在“狼性文化”的滋養(yǎng)下，嚴苛的末位淘汰制、激烈的崗位爭奪都沒有削弱員工對華為的熱情，員工甚至為了組織目標的達成而甘于無限付出地奮斗，之所以說華為的企業(yè)文化能夠幫助人力資源管理工作得以更有效地開展，是因為“文化滲透”讓員工們認可了嚴酷的競爭、無間的團隊合作以及伴隨高強度工作的合理回報，從而擁護、遵從與企業(yè)文化相符的人力資源管理模式，促進管理工作不斷完善以更加符合企業(yè)戰(zhàn)略與文化的要求。

(三)文化對人才的吸引

獨特的文化是公司吸引人才的重要元素，對人力資源管理中的人才招募與甄選提供了競爭優(yōu)勢。谷歌公司一向以開放包容、自由創(chuàng)新的文化示人，而“被企業(yè)的文化所吸引”是每年大量應聘者選擇谷歌的理由，谷歌公司也會通過精挑細選，聘用真正最認同公司文化并適合公司發(fā)展的一批高素質(zhì)員工。這樣以企業(yè)文化為紐帶的雙向選擇使谷歌擁有了一大批熱愛公司文化并適應文化氛圍的員工，無形中推動了公司的創(chuàng)新與發(fā)展。

綜上，企業(yè)文化對于人力資源管理有著重要的影響，文化不僅育人，還能通過育人來孕育更有效的管理。

三、塑造文化以改善管理：走向未來

當人力資源管理模式與企業(yè)文化不相符的時候，企業(yè)需要進行調(diào)整：若管理無法達到先進文化的要求，那么應通過調(diào)整管理制度與措施來適應企業(yè)文化，充分發(fā)揮文化的引導作用；但當企業(yè)文化尚未形成或原有文化跟不上時代發(fā)展的步伐、逐漸落后并不再適用于公司的員工集體時，公司應對企業(yè)文化進行塑造或改進，使企業(yè)文化更加符合戰(zhàn)略管理的需要，并讓企業(yè)文化的內(nèi)涵融入到招聘選拔、績效考評、勞動關系管理等具體環(huán)節(jié)中去，讓文化真正成為“軟管理”。

(一)創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需的文化氛圍

例如，一家以玩法創(chuàng)新為競爭優(yōu)勢的網(wǎng)絡游戲公司，因為公司內(nèi)營造的文化氛圍中規(guī)中矩而刻板沉悶，與創(chuàng)意導向型的高科技公司類型格格不入，員工們每天按時上下班，做著機械的勞動，拿著固定的薪資,季度末進行“創(chuàng)新”評價與績效考評時，每個內(nèi)部團隊都無所建樹。即使戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)在激勵員工“創(chuàng)新”的手段上做足了文章，然而僅僅通過管理措施的改變依然無法調(diào)動員工們進行業(yè)務創(chuàng)新的積極性。此時，管理部門應將視野轉(zhuǎn)移至企業(yè)文化的重塑上——如對員工進行創(chuàng)新思維的塑造、保持工作場所的多元化、增加員工之間以及員工與上級之間的合作交流機會、創(chuàng)造更加輕松的工作環(huán)境與氛圍、組織豐富的活動等等，通過這些精神文化、制度文化的改進，真正實現(xiàn)“員工對開發(fā)智力的貪婪欲望與盼望站在技術前沿的創(chuàng)新文化相匹配”[10]，使得創(chuàng)新驅(qū)動文化深入人心、公司內(nèi)形成新的活躍的創(chuàng)新文化氛圍，從而在根本上解決管理的難題。

(二)讓文化與公司戰(zhàn)略相契合，關注員工成長

進行企業(yè)文化的塑造，首先要明確企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標，當文化與企業(yè)所追求的目標相匹配時，才能發(fā)揮其引導作用；其次，本著“人本主義”觀念，企業(yè)文化的塑造要關注“人”的發(fā)展與需求。作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的翹楚，阿里巴巴集團以 “讓天下沒有難做的生意”為使命，以“在構建未來的商務生態(tài)系統(tǒng)，讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”為愿景，基于共同的愿景及價值體系，阿里巴巴集團及其子公司建立了強大的企業(yè)文化，并形成了六個核心價值觀：客戶第一——將客戶視作衣食父母，要求員工站在客戶的立場思考問題，既滿足客戶的需求又能夠維護阿里巴巴的形象；擁抱變化——阿里的員工們在阿里文化的熏陶下迎接變化、勇于創(chuàng)新，面對互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化能夠迅速調(diào)整適應；團隊合作——鼓勵員工積極融入團隊，通過合作達成目標；誠信——規(guī)范員工的品質(zhì)，誠信做人、誠信辦事；激情——對工作、對生活充滿熱情，始終樂觀積極，熱愛阿里；敬業(yè)——作為阿里的員工，敬業(yè)精神是提升績效的前提，也是獲得成功的必備條件。[11]我們常驚訝、艷羨阿里巴巴擁有著忠誠肯干、團結(jié)上進的員工集體，而如此高效強大的集體的形成很大程度上歸功于管理層塑造的既符合公司目標戰(zhàn)略，又關注員工成長與發(fā)展的企業(yè)文化，這樣的文化與管理結(jié)合，可以迸發(fā)出強大的力量，成為公司對員工進行“軟管理”的手段。

(三)使文化與人力資源管理各環(huán)節(jié)的具體措施相匹配

以卓越的服務而聞名的海底撈火鍋本著“雙手改變命運”、“以顧客為中心，以‘勤奮者’為本”的核心價值觀，在員工招聘、選用的標準中關注誠信、創(chuàng)新、謙虛、勤奮、激情、與人為善與責任感等品質(zhì)[12]，任用個人價值觀與企業(yè)文化契合度高的員工；在激勵與員工福利上，海底撈將關懷型文化滲透入各個方面，對員工本身及員工的家人給予高度的關懷[13]，員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜班的員工能夠享受夜宵服務，還優(yōu)先解決員工家屬的工作機會；在晉升通道的構建中，堅持“雙手改變命運”的價值理念，不論學歷與工齡，只要員工發(fā)揮自己的正直、誠實和勤勞，就能夠改變命運、實現(xiàn)自我價值[14]。正是由于實現(xiàn)了將企業(yè)文化與人力資源管理各項制度、環(huán)節(jié)高度融合，充分發(fā)揮了文化提升員工主觀能動性、團隊凝聚力與創(chuàng)造性的功能，同時提升了員工滿意度與忠誠度，才有今天播撒熱情、傳遞溫暖的海底撈。

四、結(jié)語

人力資源管理與企業(yè)文化之間相輔相成，共同促進企業(yè)的進步與發(fā)展。優(yōu)秀的文化契合企業(yè)目標與愿景、植根于每一個個體的內(nèi)心世界，成為人力資源管理的內(nèi)在支撐，成為企業(yè)寶貴的精神財富。管理在先進文化的滋養(yǎng)中更加有效，文化在管理的塑造中與企業(yè)戰(zhàn)略目標更加相符，企業(yè)在文化引導與人力資源管理規(guī)范的有機融合中走向未來。