張延輝

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式 ?創(chuàng)新 ?變化

目前，施工企業(yè)仍然存在著核算單位多、成本控制難、資金需求多、利潤(rùn)空間小、資產(chǎn)負(fù)債高等諸多問題，這些問題成為了阻礙集團(tuán)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，集團(tuán)不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范管理，集團(tuán)與子公司之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)未能得到及時(shí)、實(shí)時(shí)共享，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增加，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開展。在此背景下，企業(yè)亟須一場(chǎng)財(cái)務(wù)工作的全面改革，通過對(duì)財(cái)務(wù)工作和流程的梳理，運(yùn)用信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程再造和模式轉(zhuǎn)變。為此，中鐵二十局集團(tuán)通過不斷探索和嘗試新的管理模式，決定對(duì)下屬工程局的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行有效整合，將原有的分散式財(cái)務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧惺焦芾淼男滦拓?cái)務(wù)系統(tǒng)，最大程度上解決財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下等弊端，因此，在2012年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中鐵集團(tuán)中應(yīng)運(yùn)而生，通過幾年來的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)為企業(yè)管理帶來諸多明顯的變化：

一、強(qiáng)化管理制度剛性執(zhí)行落實(shí)

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)是將管理流程由人為控制改為系統(tǒng)控制的過程，通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)制度政策、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的不斷梳理，把所有制度通過流程設(shè)計(jì)的方式來植入到系統(tǒng)中去，目的便是為了實(shí)現(xiàn)人為控制目標(biāo)向系統(tǒng)控制目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。通過發(fā)布業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、規(guī)范業(yè)務(wù)處理、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，實(shí)現(xiàn)核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一;通過期末關(guān)賬制度與管帳清單制度的落實(shí)與執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)入賬的準(zhǔn)時(shí)、及時(shí)，最大程度上提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。在此背景下，通過有效運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式這一方法，讓集團(tuán)各項(xiàng)制度得以高效執(zhí)行已成為常態(tài)。

二、管控時(shí)點(diǎn)提前管控要點(diǎn)剛性執(zhí)行

通過費(fèi)用預(yù)算模塊的實(shí)施，進(jìn)一步優(yōu)化完善經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理體系，將財(cái)務(wù)控制前移，更加強(qiáng)化事前的預(yù)算控制和業(yè)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)事前、事中管控，同時(shí)，費(fèi)用開支行為也得到了進(jìn)一步規(guī)范。比如：期間費(fèi)用控制、超付款控制、敏感費(fèi)用報(bào)銷等，完全可以在會(huì)計(jì)處理賬務(wù)前進(jìn)行不合規(guī)過濾，將違反財(cái)務(wù)管理制度的業(yè)務(wù)直接拒之門外，改變了以往法人對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控手段需要通過翻看財(cái)務(wù)賬簿、查詢基礎(chǔ)資料、人員約談等方式。把財(cái)務(wù)監(jiān)管從事后整改提前到事前預(yù)防，同時(shí)減輕了財(cái)務(wù)監(jiān)察工作量。

三、資金集中管理提升資金使用效率

全面啟用資金結(jié)算系統(tǒng)后，有效推動(dòng)了“統(tǒng)收統(tǒng)支”及“資金集中上存”工作，提升了資金利用率，減少了相關(guān)財(cái)務(wù)成本和費(fèi)用。主要做法如下：首先，通過集中管理網(wǎng)銀U盾，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)收統(tǒng)支;其次，加強(qiáng)銀行賬戶集中管理，盤活沉淀資金，提升資金使用效率;三是充分發(fā)揮資金監(jiān)管作用，通過共享中心每周編報(bào)的資金周報(bào)，隨時(shí)掌握資金狀況;四是將資金管理系統(tǒng)和商業(yè)銀行融合成也一體化的工作機(jī)制，同時(shí)滿足企業(yè)資金監(jiān)控、收支兩條線、統(tǒng)收統(tǒng)支等多種資金管理模式的需求，支持賬戶管理、資金預(yù)算、資金結(jié)算、投融資、票據(jù)管理、決策分析等核心業(yè)務(wù)的一體化管理，提升了企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的調(diào)控能力，實(shí)時(shí)監(jiān)管使用效率，降低、減少了不必要的財(cái)務(wù)費(fèi)用，極大地改善了企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流狀況，擴(kuò)大了融資規(guī)模。通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，為提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作質(zhì)量提供了有力抓手。共享系統(tǒng)上線后，在支撐財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、提高合規(guī)性方面發(fā)揮了積極作用，各類審計(jì)和檢查發(fā)現(xiàn)的問題得到有效遏制。

四、為稅務(wù)籌劃提供數(shù)據(jù)支撐

營(yíng)改增后，借助共享平臺(tái)稅務(wù)管理模塊，對(duì)工程項(xiàng)目的異地匯總認(rèn)證和申報(bào)等問題進(jìn)行了積極的解決，確保了全系統(tǒng)“營(yíng)改增”工作平穩(wěn)過渡。稅務(wù)管理系統(tǒng)的全面應(yīng)用，提高了工作效率，有效保證了稅務(wù)發(fā)票的及時(shí)認(rèn)證、開票，準(zhǔn)確報(bào)稅。通過在共享平臺(tái)啟用增值稅發(fā)票批管理，所有增值稅發(fā)票均納入發(fā)票池管理，讓增值稅發(fā)票實(shí)現(xiàn)在線的自動(dòng)匹配。發(fā)票池，實(shí)則一個(gè)關(guān)于企業(yè)集團(tuán)所有發(fā)票信息的數(shù)據(jù)庫，通過建立設(shè)立發(fā)票池發(fā)票池的建立，可以對(duì)企業(yè)各層以及業(yè)務(wù)各流程的發(fā)票專票情況進(jìn)行及時(shí)了解把控，降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

五、有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)股份公司關(guān)于建立財(cái)務(wù)共享中心風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警通報(bào)制度的要求，目前已經(jīng)在共享系統(tǒng)植入超過100個(gè)駁回事項(xiàng)和50個(gè)預(yù)警通報(bào)事項(xiàng)，將集團(tuán)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)或已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)提前植入系統(tǒng)中來，提前規(guī)避企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系中的問題，避免或減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。按月對(duì)各單位大額現(xiàn)金使用情況、大額備用金使用情況、預(yù)付款支出情況等進(jìn)行采集和分析，通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)微信群進(jìn)行數(shù)據(jù)通報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)提示，倒逼財(cái)務(wù)主管加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低資金風(fēng)險(xiǎn);按月發(fā)送預(yù)警單，對(duì)備用金超3個(gè)月未核銷情況、期末庫存現(xiàn)金余額超限、期末備用金余額超限、期末預(yù)付賬款余額超限等違規(guī)事項(xiàng)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警通報(bào);增加了備用金限額管控，薪酬赤字管控、材料赤字管控，完善了內(nèi)控要求，有力保證審計(jì)整改方案落地。

六、跨集團(tuán)服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值

財(cái)務(wù)共享中心利用同一個(gè)平臺(tái)，專業(yè)化的分工，實(shí)現(xiàn)了資源的整合，中鐵二十局財(cái)務(wù)共享中心2013年10月開始第一家跨集團(tuán)服務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)，2017年3月，簽訂了股份公司第一家系統(tǒng)外部單位代理財(cái)務(wù)核算協(xié)議，并收取一定金額的服務(wù)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)管理、經(jīng)營(yíng)雙承創(chuàng)效。目前已經(jīng)承接對(duì)外服務(wù)核算單位N家，完成了中鐵建股份公司五個(gè)投資公司（南方投資公司、海峽投資公司、昆侖投資公司、重慶投資公司、北部灣投資公司）的上線培訓(xùn)。以“將共享中心打造成為會(huì)計(jì)核算、資金管控、風(fēng)險(xiǎn)管控、經(jīng)濟(jì)分析、數(shù)據(jù)信息的大數(shù)據(jù)管控中心”為發(fā)展目標(biāo)，提出了“提高運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力”和“助力管理能力”的雙提升理念，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由會(huì)計(jì)核算型向管控服務(wù)型轉(zhuǎn)變。嫁接更多管控職能，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值能力。

本文筆者通過在中鐵二十局集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作中積累的經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人理解，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式給集團(tuán)企業(yè)帶來的好處和意義進(jìn)行了研究和探討，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)推動(dòng)企業(yè)規(guī)范管理而保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

[1]2017年共享中心匯報(bào)材料《財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來的變化》.

[2]2017年財(cái)務(wù)共享中心推介材料《中鐵建昆侖投資集團(tuán)推介材料》.

[3]中國(guó)鐵建總會(huì)計(jì)師王秀明在2017年度財(cái)務(wù)工作會(huì)議上講話.