(南京師范大學商學院 江蘇 南京 210000)

一、問題的提出

沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè),1962年開辦了第一家連鎖商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速發(fā)展之路。1999年全球銷售總額達到1650億美元,2001年在世界500強中排名第一。2000年,公司銷售總額達到1913億美元,獲得全球“零售業(yè)大王”的稱號。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè),必定有其獨特的經營之道。但其在進入日本市場時卻受到了重創(chuàng)，近幾年才盈虧平衡。相關媒體報道，不久，沃爾瑪就會回歸“零售業(yè)大王”的業(yè)績，在日本贏得自己的競爭優(yōu)勢。本文主要探究其中的原因以及蘊藏在其中的企業(yè)戰(zhàn)略的調整與企業(yè)文化的影響。

二、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

(一)現(xiàn)有的研究

1.重視企業(yè)文化建設，創(chuàng)造企業(yè)文化氛圍。公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這里的員工得到了尊重，有機會與上級溝通，實行開放式的管理，注重精神上的鼓勵，致力于與員工建立合作伙伴關系，共同發(fā)展。

2.規(guī)范企業(yè)文化制度，確保原則切實可行。沃爾瑪提出的原則和文化制度并不只是口號，而是真正將它落到實處，主要體現(xiàn)在幾大原則：(1)日落原則：今日事今日畢；(2)比滿意更滿意原則:要求每一位員工提供比滿意更為滿意的服務，以此來賺取大量的回頭客；(3)十步服務原則:沃爾瑪公司要求其員工，無論何時何地，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙；(4)薄利多銷原則。

(二)換個角度思考：企業(yè)存在的根本目的是盈利

現(xiàn)有研究主要是從積極的方面來剖析企業(yè)文化的正向作用，那么接下來我將從本質層面來探究沃爾瑪企業(yè)文化。

即使是以上的幾條原則，對員工的要求也是相當嚴格的——需要員工時刻保持對顧客的熱情和耐心解答；需要在每天下班之前結束掉當天的所有客戶需求。而這對于一名員工來說是困難的——客戶的需求是多樣化的，不可能全部滿足；同時，對于客戶提出的需求，即使公司有能力完成，但對一個普通員工來說，由于缺乏自主權或上下級的溝通漏斗和溝通延遲，很有可能導致客戶需求不能及時解決，這對員工的精神形成了很大的壓力。

企業(yè)存在的根本目的是盈利，企業(yè)做的一切都是為了獲利?？此瞥錆M人性化的原則和企業(yè)文化，背后都是利益在操縱。一旦利益與企業(yè)文化相抵觸，做出退讓的勢必是企業(yè)文化。為什么一件襯衫的價格可以賣得那么便宜？歸根到底是因為成本低。如何在保證質量合格的前提下降低成本呢？當然是壓榨勞動力。這里的壓榨，不只是單純地延長工作時間，更多的是工作條件的不達標，如低工資標準、安全保障設施不充足、工作環(huán)境差等。在這樣的壓力下，員工的勞動獲得感大大較低。

三、沃爾瑪進駐日本市場遇到的困難

沃爾瑪進駐日本市場，于2005年收購日本西友公司，投資將近10億美元，但仍入不敷出，投入的10多億仿佛打了水漂。沃爾瑪進駐日本市場有多個原因，主要是為了全球化擴張。所以，沃爾瑪剛到日本之初，就開始以美國的低價競爭戰(zhàn)略經營，但并不理想。起初沃爾瑪誤認為是價格還不夠吸引人，所以繼續(xù)擴大價格策略，結果還是一無所獲。這與日本的市場環(huán)境息息相關。

首先，日本的地理環(huán)境。日本是一個島國，人口少，更重要的是零售業(yè)發(fā)達，市場競爭透明，價格差異不會太大——這決定了日本人對這些日用品的價格不會特別關注，反而更關注產品質量，形成了“高價高質”的消費觀念。

其次，零售業(yè)的發(fā)達使得國內的很多優(yōu)質的零售店開始合并起來成為大企業(yè)與沃爾瑪進行斗爭。以低價策略為戰(zhàn)略的沃爾瑪在日本就失去優(yōu)勢，很有可能會被直接淘汰出局。

第三，沃爾瑪?shù)慕洜I者集團中沒有日本高管的參與。大多數(shù)在日本經營成功的美國公司，都聘請了日本人出任公司高層負責運營管理，并授予他們一定的自治權。沃爾瑪依靠的則是外來團隊，對當?shù)氐那闆r絲毫不了解，甚至語言溝通都存在一定的障礙。

第四，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化與日本的人道主義有些不符。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化看似尊重人，但實際上勞動力被過度壓榨，人的感受和體驗被放到了一邊。

四、沃爾瑪做出的戰(zhàn)略調整

(一)降低成本還是本土化？

本土化(Localisation)是指按照當?shù)厥袌鲂枨筇峁┊a品和服務來獲取利潤；

這種戰(zhàn)略在國與國文化消費觀等方面有很大差距時可以采用。

正如美國企業(yè)沃爾瑪進駐日本市場一樣，兩國消費觀和消費習慣存在很大的差距，這時本土化的需求比較迫切，就需要公司采用本土化的戰(zhàn)略以更好適應日本市場。

降低成本是指在企業(yè)進行擴張的同時，高額的成本使得企業(yè)必須做出降低成本的決策時所采用的措施。當采用這個措施，企業(yè)在一個程度上解決了目前最難纏的問題。降低成本時則主要偏向于選擇Global Standardization Strategy，但是日本的文化和價值觀更希望“寧愿貨架上擺著的是昂貴的高質產品而不是低價的次品”，所以企業(yè)降低成本的壓力并不是那么大，而且企業(yè)也可以通過改善產品質量、提高價格來獲取利潤，利潤的空間還在，并不影響企業(yè)的盈利。

(二)本土化的效果

近年來，沃爾瑪已經漸漸扭轉了虧損的局面，甚至有專家預測沃爾瑪會憑借強大的財務能力和國際化的拓展占領日本市場的大頭。這不是夸大其詞，而是有理有據(jù)。強大的物流供應鏈，強大的成本管理模式，眾多供應商支持，強大的國際化擴張經驗，任何一個都是小公司不能媲美的。而這些優(yōu)勢的發(fā)揮，都是在選擇一個正確的合理的戰(zhàn)略以后顯現(xiàn)出來的。

五、總結、啟示與建議

(一)總結

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化雖然表現(xiàn)出一定的合理性與先進性，但也存在著相互矛盾之處。如果缺乏對本地市場的充分理解，簡單的復制與移植只能適得其反。對跨國公司來說，其海外擴張最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，在這一過程中，企業(yè)文化的本土化無疑是最重要的，因為任何一個外國企業(yè)要想使自己融入當?shù)氐氖袌龇諊捅仨毰c當?shù)厣鐣幕诤?，以實現(xiàn)自身的同化。[2]同時也應注意到，企業(yè)文化可以很大程度上影響戰(zhàn)略。傳統(tǒng)觀念認為戰(zhàn)略是第一位的，文化是絕對服從于戰(zhàn)略的。但在沃爾瑪?shù)陌咐袆t相反。

(二)啟示與建議

(1)根據(jù)實際情況選擇適合的戰(zhàn)略，區(qū)別不同戰(zhàn)略的不同競爭優(yōu)勢。(2)注重打造自身品牌，在理解當?shù)匚幕M價值觀的基礎上，以質量取勝，增加顧客對品牌的忠誠度和口碑，逐步擴大市場占有率。(3)本土化的過程是一種文化融入另一種文化的過程，這個過程會產生很多沖突，文化的沖突是最明顯卻又是最難解決的?？鐕拘枰页霾煌幕g的平衡點，適當過度。