宋子義

望著窗外，李剛思緒萬千，后悔不該接這個爛攤子，但老板三顧茅廬的誠意，竟讓自己一時心血來潮答應(yīng)了下來。

老板曾開誠布公地談過，企業(yè)的管理很不到位。目前整個管理團隊能力偏弱，企業(yè)的執(zhí)行力也比較差。管理人員每天在被問題推著走，自己也疲于應(yīng)付，而問題卻越來越多。事實上，企業(yè)產(chǎn)品本身的競爭力要優(yōu)于同行，但成本卻居高不下;員工的平均工資在同行中處于偏上，但員工卻怨聲載道。員工大多在應(yīng)付性工作，優(yōu)秀員工流失嚴重。在經(jīng)濟形勢向好時，企業(yè)還能一俊遮百丑，靠規(guī)模效應(yīng)來盈利，但在經(jīng)濟發(fā)展開始放緩，競爭愈加激烈的今天，所有問題都暴露無遺，效益越來越差。企業(yè)也采取過一些措施，包括實施內(nèi)外部培訓(xùn)、引進精益管理以及KPI考核等等，但收效甚微，有些措施甚至半途而廢。看著客戶一天天流失，市場逐漸萎縮，企業(yè)不惜高薪挖自己過來，就是希望自己能協(xié)助規(guī)范企業(yè)的管理。

排除“偽問題”找出關(guān)鍵癥結(jié)

面對雜亂無章的問題，首先需要分析出這些問題的底層邏輯，識別出究竟哪些才是根源性問題，否則就問題解決問題，只能越管越亂。按李剛之前的經(jīng)驗看，問題不能有效解決，往往是錯把問題的結(jié)果、原因和問題本身攪在了一起。所謂問題的結(jié)果，一般體現(xiàn)為一些具體的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)與預(yù)期目的的差距便是問題，問題的背后則是原因。但有時問題與問題之間有著千絲萬縷的關(guān)系，有些問題表面看似是問題，但階段內(nèi)可能是“偽問題”。

李剛羅列了企業(yè)所有的重大問題，先將“偽問題”逐一進行排除，即解決了這個問題，就能達到自己想要的結(jié)果嗎？如果能，就留下;如果不能，則說明這個問題是現(xiàn)階段的“偽”問題。譬如，企業(yè)管理者普遍提到管理制度不完善，如果制度完善了，企業(yè)的不良現(xiàn)象就能改觀嗎？顯然不是。以前也有很多合理制度并沒有得到有效貫徹，說明“制度完善”是“偽”問題;之前老板的觀點是，更換能力欠缺的關(guān)鍵工序的車間主任，先不說暫時沒有合適人選，退一步說，即使更換了，質(zhì)量成本指標(biāo)就能徹底改善嗎？顯然也不是。關(guān)鍵工序的員工倚仗技能工的短缺，成了“法外之地”的存在，恐怕?lián)Q了誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都不好使，而且這個問題也不是車間主任的權(quán)限能解決的，所以盲目更換管理人員也是“偽”問題。

經(jīng)過逐一排查，李剛把所有問題按重要緊急程度排了序。他并沒有按常規(guī)辦法，從第一個問題開始用“人機料法環(huán)”去分析解決，而是把排名前三位的質(zhì)量、成本和交期等核心問題放到一起分析，因為它們的很多方面都是同一類原因造成的。而這些問題的原因，有些是獨立的，有些是交互的，有些則互為因果。

針對這些錯綜復(fù)雜的原因，李剛采取了四步法歸納：第一步，通過反證法，識別出其中非本質(zhì)的原因，即：如果沒有這個原因，這問題還會發(fā)生嗎？逐漸剔除非核心因素;第二步，針對篩選出的這些獨立原因，利用五個“為什么”逐一剖析是什么原因?qū)е铝诉@個問題的產(chǎn)生，一直窮根究底，直到找出最原始的驅(qū)動因素;第三步，分析這些驅(qū)動因素的協(xié)同效應(yīng)，這些因素之間是獨立的，還是彼此具有邏輯或者傳導(dǎo)關(guān)系;第四步，分析這些因素對原始問題產(chǎn)生的著力點、方向、大小和時序上的差異。

經(jīng)此分析，本階段企業(yè)需要解決的核心問題主要有三個方面：一是團隊和個體缺少具體目標(biāo)的導(dǎo)向性;二是關(guān)鍵技能崗位員工坐擁自大;三是缺少公開公平的激勵機制。

李剛經(jīng)過統(tǒng)籌思考，建議企業(yè)分五個階段實施改進措施：第一個階段，以最快的速度，自己培養(yǎng)一批關(guān)鍵崗位的技能工（該技能工社會上偏少，招聘成本高，不確定性太大），然后與老員工競爭上崗，并逐個車間鋪開;第二個階段，對生產(chǎn)部門有步驟地設(shè)定階段重點目標(biāo)，用階段性指標(biāo)競賽激活組織;第三個階段（可與第二步同步），對營銷部門實施團隊和個人雙激勵競賽;第四個階段，利用競賽的指標(biāo)，修正各部門及員工的任務(wù)目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)范相應(yīng)的管理制度;第五個階段，利用五星級評定體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)職級晉升渠道，并對三星級以上高價值員工實施在崗股動態(tài)考核機制。

老板欣然同意，決定先著手前三個階段的工作，以項目的形式由李剛?cè)尕撠?zé)，自己配合。

第一階段：短期培訓(xùn)技能工

企業(yè)之前對新員工的做法是，經(jīng)過一中午的文化或制度培訓(xùn)后，把新員工直接交給使用部門，由使用部門具體管理。生產(chǎn)部門雖然有師傅帶徒弟的制度，但由于監(jiān)督考核沒跟上，基本流于形式。員工分配到各部門后，由于主管的帶兵能力和用心程度不同，很多新人最后都是稀里糊涂轉(zhuǎn)了正，結(jié)果帶來后續(xù)安全隱患等一系列問題。

為了能在極短時間內(nèi)培養(yǎng)出一批合格的技能工，李剛費了不少心思。目前的情況是，關(guān)鍵崗位計劃充實11人，其他崗位需要淘汰17人，共缺員28人。

由于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐墓べY較高且信譽不錯，招聘難度并不大。李剛與人力資源部一起，從職業(yè)學(xué)校和社會上集中招聘了46人，多增加的18人是為了確保淘汰后的優(yōu)選人數(shù)。

這次，企業(yè)對他們統(tǒng)一培訓(xùn)關(guān)鍵工序的技能，既解決了眼前的技能工問題，也解決了未來多能工的儲備。對新員工的培訓(xùn)分為兩個階段：一是基本素質(zhì)的培養(yǎng)和優(yōu)選;二是專業(yè)技能的培養(yǎng)和優(yōu)選。每個環(huán)節(jié)都導(dǎo)入了優(yōu)勝劣汰。

基本素質(zhì)培養(yǎng)階段。從入廠開始，凡是不能按時到崗的一律不再錄用;在制度等培訓(xùn)過程中，針對不認真聽講的，人資專員記錄后在課間休息時詢問課堂講授的內(nèi)容，凡是不了解的，一律立馬走人;在軍訓(xùn)過程中，凡是不按要求動作執(zhí)行的（可以不標(biāo)準(zhǔn)，但不能不努力），一律淘汰，如果連看得到的簡單動作都不執(zhí)行，這種人不可能在沒監(jiān)督下嚴格執(zhí)行操作規(guī)程。在此期間，李剛還故意安排了2天拔草，凡是領(lǐng)導(dǎo)來了就起勁干，領(lǐng)導(dǎo)走了就吊兒郎當(dāng)?shù)?，一律清退。?jīng)過7個工作日后，留下39人。

這39人隨后進入了第二階段的技能訓(xùn)練環(huán)節(jié)。他們被分成3組，每組有一名老員工做教練，但統(tǒng)一歸人資部管理，帶隊教練根據(jù)本組的綜合排名獲取等級補助。培訓(xùn)時，將技能工的作業(yè)方法拆分為6個步驟，每個步驟訓(xùn)練后，小組之間和組員內(nèi)部都進行競爭排名。小組的名次位置固定，從第一名到第三名分為紅旗、綠旗、黃旗組，但各小組要根據(jù)每次競賽獲得的名次入座，每次競賽完后對紅旗組即時兌現(xiàn)獎勵，對倒數(shù)的黃旗組的教練和員工罰做俯臥撐，同時黃旗組的倒數(shù)第一名被淘汰。小組內(nèi)部，從第一名到最后一名也按名次入座，但與小組競賽不同的是，個人競賽的成績同時公布兩個排序：本次競賽成績和累計競賽成績，而座次安排按累計成績。與此同時，每個小組內(nèi)連續(xù)三次在后三名的，予以淘汰。這些新員工憋著一股勁兒，寧可自己主動走，也不能被淘汰。其實競爭的特點是，越是一次次在競爭中勝出，這個結(jié)果越是會被參與者珍惜。由于大家都是初學(xué)，只要多刻苦一些，名次位置馬上就會出現(xiàn)變化，因此整個活動下來，每次競賽后幾乎座次都會變換，而連續(xù)三次后三名被淘汰的只有1人。訓(xùn)練期間，李剛特意安排每個小組配備一把訓(xùn)練室鑰匙，正常上班時間外，不限制訓(xùn)練時間。

李剛發(fā)現(xiàn)，本來上午8點上班，但早上6點就有人到崗訓(xùn)練;下午6點下班，但很多人主動訓(xùn)練超過了晚上10點。

經(jīng)過1個月零13天的強化訓(xùn)練，最后勝出的員工為31人。隨后，企業(yè)開始組織新老員工競賽。當(dāng)看到結(jié)果時，李剛幾乎驚掉了下巴，前十名中，新員工居然占了7人，工作超過5年的老員工都比不上他們。

隨后，從關(guān)鍵工序開始，逐個車間拉開了競聘的大幕。競聘結(jié)束后的被淘汰人員，有的渴望繼續(xù)留在企業(yè)，就讓他們做輔助類工種，企業(yè)每季度給他們一次機會，可以競聘企業(yè)的任何一個崗位，讓他們變成員工背后的“第三只眼睛”，從而讓所有在崗員工不敢懈怠。

之后，整個企業(yè)的面貌煥然一新，企業(yè)的整體效率得到較大幅度的提升。

第二階段：用階段性重點指標(biāo)競賽來激活組織

員工有了激情后，關(guān)鍵在于及時往正確的方向引導(dǎo)。否則，要么造成優(yōu)秀員工大量流失，要么大家開始疲沓。

經(jīng)過老板批準(zhǔn)，企業(yè)首先在生產(chǎn)系統(tǒng)的五個車間展開“質(zhì)量月”競賽。

李剛設(shè)計的競賽規(guī)則是，每個車間設(shè)定基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)兩級指標(biāo)，基準(zhǔn)目標(biāo)的數(shù)據(jù)為該車間歷史上較好的質(zhì)量指標(biāo)，挑戰(zhàn)目標(biāo)為該車間歷史上最佳指標(biāo)，并根據(jù)競賽時達到的指標(biāo)獲得不同的獎勵。當(dāng)車間超過挑戰(zhàn)目標(biāo)時，該車間員工每人獎勵一桶10KG花生油;超過基準(zhǔn)目標(biāo)時，每人獎勵10斤白糖。公司其他未參賽的行政部門和輔助類崗位，則根據(jù)獲獎車間數(shù)量是否過半，決定能否獲得獎品。譬如，公司總共有5個車間，其中只有2個車間超過挑戰(zhàn)目標(biāo)而獲得了花生油，那么這些未直接參賽的部門人員就沒有花生油;但只要3個車間達標(biāo)，哪怕另2個參賽車間沒有達標(biāo)，輔助部門人員就能領(lǐng)到相應(yīng)獎品。如此一來，所有員工都變成了管理者的“眼睛”，也會主動相互提供幫助，員工之間見面打招呼不再是“你吃了嗎”，而是“你們的指標(biāo)怎樣了”？哪個員工工作稍有馬虎，在車間內(nèi)就變成了“過街老鼠”。

為了增加獎品的吸引力，公司在每個車間的醒目位置都事先放置部分獎品，讓車間的員工每天都能看到，感覺不拿回家就像自己的東西丟了。

在獎品設(shè)置上，老板開始并不理解李剛的做法。李剛解釋道，直接發(fā)錢效果并不好，衣兜里一放誰都沒有太大感覺，但大張旗鼓發(fā)放獎品就不一樣了，看得見摸得著，員工每天用到獎品就會想起自己的榮耀，也能潛移默化地影響員工的心態(tài)。發(fā)10斤白糖的目的，就是讓員工吃不完送出去，大家知道白糖一旦過了夏季就會生螨蟲，所以獲獎員工必須將白糖分給朋友或親人，轉(zhuǎn)送的過程本身就是對企業(yè)的宣傳，而且通過轉(zhuǎn)送時獲得的二次肯定也培養(yǎng)了員工對企業(yè)的自豪感。對于之后陸續(xù)展開的成本月、安全月，他建議獎品發(fā)一些醬油、醋、米、面等日常用品。因為人一旦形成依賴，就會穩(wěn)定下來。當(dāng)某一天員工情緒不好或打算離職時，最先得到消息的家人就會變成企業(yè)的思想工作者：企業(yè)連咱家用的牙膏牙刷都發(fā)，你還三心二意。即使在離職權(quán)衡時，失去的“痛苦”也會遠大于“得到”的作用。

質(zhì)量月競賽的結(jié)果是，5個車間中的3個車間均超過了挑戰(zhàn)指標(biāo)，另外兩個車間也都超過了基準(zhǔn)指標(biāo)。

隨后，成本月也相繼展開。

第三階段：營銷部門的團隊和員工雙激勵競賽

企業(yè)內(nèi)功練不好，累死營銷人員也很難達到理想的結(jié)果。而一旦有了穩(wěn)定的產(chǎn)品保障后，企業(yè)發(fā)展的速度則取決于營銷管理的水平。

利用品牌區(qū)隔，占據(jù)消費者的心智階梯和市場的制高點，是營銷管理的戰(zhàn)略任務(wù)。但品牌策劃畢竟是一項長期和持續(xù)投入的工作。李剛決定，先從短期營銷人員的積極性入手，通過銷量提升來提高效益，盡快讓企業(yè)擺脫目前的困境。

營銷部門的特點與生產(chǎn)部門有很大不同。以前營銷部門采取的是傳統(tǒng)的激勵辦法，即在某一階段活動結(jié)束后，根據(jù)銷量排名或完成比例進行獎懲。這種激勵方式，導(dǎo)致優(yōu)者恒優(yōu)，最終獎勵和懲罰的往往也就是那幾個人，甚至比賽前就能判斷出大概，自然很難調(diào)動起全員的積極性。再者，由于缺少過程管控，往往最后階段大家才集中開始沖刺，這也違背了企業(yè)的初衷。

李剛不停地思索，為什么那些熱衷打麻將、打撲克的人能通宵達旦，沒人發(fā)工資還樂此不疲？為什么網(wǎng)游能讓參與者長期沉溺其中不能自拔，還心甘情愿不停掏錢？其內(nèi)在邏輯是：前者利用了人的競爭天性——拼“輸贏”，后者利用了人的成就動機，通過 “升級” 被不停地認可。李剛豁然開朗，營銷的激勵策略油然而生。

由于營銷部門30歲以下的年輕人居多，李剛對營銷人員的激勵原則設(shè)計如下：

首先，確保活動有趣。以大區(qū)為單位，在月度總目標(biāo)下，每天早晨公布當(dāng)天的分解目標(biāo)，規(guī)定團隊內(nèi)當(dāng)天取得“開門紅”和“大單”的員工， 以及達到某個規(guī)定數(shù)量的員工有資格參加“砸金蛋”“套圈”等活動，并獲取隨機獎品。團隊當(dāng)天只要完成任務(wù)，大區(qū)經(jīng)理就在群內(nèi)發(fā)紅包，對搶到金額最大和最小的再附加其他要求，這樣團隊氛圍就被調(diào)動了起來。

其次，確保所有銷售人員都在“拼”。大區(qū)之間有例行排行榜，但大區(qū)內(nèi)部也設(shè)兩個獎項：一個是銷售員每天業(yè)績的絕對值排名，其次是進步獎排名，只要超越自己之前的最好紀(jì)錄，仍可以獲得獎勵。這就讓排名在后的員工也有進步的動力。

第三，確?！捌磩拧背掷m(xù)。為了讓員工持續(xù)發(fā)力，避免自暴自棄，增設(shè)第三種階段累計業(yè)績排名榜，并在排名榜的名次后面，用不同顏色的醒目星標(biāo)表示獲獎層級。有紅星、綠星、黃星等，5個黃星置換一個綠星，以此類推。每種顏色的五星都代表不同的獎品，月底統(tǒng)一兌現(xiàn)。

第四，確保有足夠的驚喜。以公司為單位，員工一旦完成規(guī)定的銷量，就能獲得“運氣”抽獎資格?！斑\氣獎”有足夠的誘惑力，譬如公費5日游、靈活安排1周帶薪休假等，但抓到獎項后并沒有結(jié)束，還必須再滿足另一個條件：超過自己之前一周年內(nèi)最佳或次佳月份的銷量才能享受到。為了這份到手的大獎，并且不至于成為別人的笑柄，這時“好運者”就會拼盡全力，個人的潛力從而被最大程度激發(fā)。這個人的事跡便作為日后激勵其他營銷人員的活教材。

最后，確保全員進步。在設(shè)置團隊獎時，增加個人最低任務(wù)量門檻，也就是，即使團隊業(yè)績第一，也有可能因為最低業(yè)績的員工銷量不達標(biāo)被一票否決。這就促使明星銷售員工主動“傳幫帶”，當(dāng)后進員工感覺到大家真誠的幫助和關(guān)心時，也會想盡一切辦法不拖后腿。

人的潛能一旦被激發(fā)，就會爆發(fā)不可思議的能量！當(dāng)月活動的結(jié)果是，銷量遠超月初制定的目標(biāo)，而且是歷史最高月銷量紀(jì)錄的1.83倍。

經(jīng)過五個月努力，企業(yè)終于實現(xiàn)扭虧為盈，并開始走向良性發(fā)展。

（來源：企業(yè)管理）