(西昌學院 四川 西昌 615000)

一、公共交通企業(yè)的績效考核問題

(一)績效考核環(huán)節(jié)中問題眾多

績效評估過程中，企業(yè)并沒有完全理解規(guī)劃，監(jiān)管，評估和反饋的關鍵任務。每個階段有各自不同的工作重點。企業(yè)混淆了各階段的工作重點。

(二)績效考核指標存在問題

1.組織內部各主體的績效目標之間聯(lián)系不夠密切，組織的各階層相互脫離，因此，無論職工和部門的考核成績多好，都有可能致使企業(yè)業(yè)績不佳。

2.評價指標體系不夠健全，企業(yè)以定量的指標衡量所有不同崗位的人員的績效，導致相關人員忽視工作過程中的服務態(tài)度及工作熱情，僅僅為了完成工作量而機械的工作。

3.評價指標不具有量化性，執(zhí)行標準不明確?？冃Э己吮碇杏兴枷霠顟B(tài)和工作完成情況等主觀意識較強的考核指標，但這一項在量化上十分困難，很難有一個積極或許消極的定義。組織后勤部門是否有效服務于組織成員，雖然可以采取一些量化指標來度量，但完有成了這些指標，可以肯定地說未必達成了“有效服務于組織成員”這一目標。

(三)績效考核結果反饋不充分，結果利用不當

評估雙方缺乏充分的溝通和溝通，導致員工忽視績效考核的作用，不理解自己的工作評估結果。不知道考核主體對自己工作的滿意程度和看法，看不到自己的不足，沒辦法又正對性的提高自己的勝任能力。如果評估結果使用不當，會導致員工的負面感受，并損害企業(yè)的整體表現(xiàn)。企業(yè)的各種獎勵和績效評估沒有得到有效結合，使得績效評估毫無用處。

二、公共交通企業(yè)績效考核改進建議

(一)加強物質層面和精神層面對員工的激勵作用

不同的人有不同的需求，同一個人在不同時期有不同的需求。當組織還有相應的報酬來獎勵完成相應目標的部門和員工，對員工的激勵作用更為明顯。要發(fā)揮積極的激勵作用，我們必須滿足員工最實際的心理需求，通過為員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境來滿足他們的物質需求。再為員工規(guī)劃合理的晉升渠道，滿足員工的精神追求。通過這種方式，職工對企業(yè)的信任和忠誠得到加強。

(二)根據(jù)不同崗位采用不同的績效考核方法

根據(jù)員工在企業(yè)中的地位和不同的戰(zhàn)略目標，應使用不同的績效指標進行評估。這種管理激勵組織內部的每一個人首要考慮的都是目標的實現(xiàn)，盡自己最大努力去達到目標，組織成員的每一個小目標的實現(xiàn)，最終都會推進組織總目標的實現(xiàn)。在目標管理方式中，下達分目標后，不問其完成目標的方式、手段，給予成員足夠的創(chuàng)新空間，能夠更為有效的提高組織管理的效率。

(三)簽訂績效目標協(xié)議書

在明確各崗位的工作性質和內容的基礎上，要求上級和下級共同協(xié)商確定業(yè)績目標協(xié)議的相關內容，確定具有量化性的考核指標。引導組織成員自我管理，成為有明確規(guī)定目標的單位或個人，組織成員可以自己決定如何實現(xiàn)既定目標，不再是傳統(tǒng)的根據(jù)指令做事?？冃гu估標準和整體績效評估中各指標權重的確定，以具體的實際工作的情況為依據(jù)。并與員工簽署實用，可實現(xiàn)的書面績效目標協(xié)議。

(四)對績效考核目標進行實時跟蹤，控制

對目標結果進行有效控制，目標管理的實施需要及時跟蹤處理，組織高層需要經(jīng)常檢查、對比目標，進行評比，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差就要及時糾正。設置長期性的目標，在長期性目標的總格局下，設置階段性小目標。在目標管理中，既要強調短期目標的實現(xiàn)又要實時關注長期目標的發(fā)展。

(五)績效考核結果及時反饋和利用

階段性考核結束后，應該定期召開職工討論大會，考核雙方要及時進行有效溝通，讓員工知道組織對自己工作的滿意程度，和自己的工作狀況，了解自己的工作中需要保持和改進的地方，查漏補缺，不斷提高自己的工作能力。同時組織要對員工提出更高的期望，為員工加油鼓勁，共同實現(xiàn)組織綜合效益。對績效考核良好員工進行物質獎勵，并設置為標兵模范，供大家學習。組織要利用好績效評估的反饋信息，發(fā)揮組織整體績效的作用。把對員工的績效考核作為工作獎勵的依據(jù)。