●孫恒建

近年來，我國很多建筑企業(yè)集團(tuán)把對提高外部競爭力的關(guān)注轉(zhuǎn)到完善企業(yè)內(nèi)部管理上來，將企業(yè)全面預(yù)算管理的實施作為應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢、提高企業(yè)應(yīng)變能力的重要手段。企業(yè)集團(tuán)把全面預(yù)算目標(biāo)管理與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、薪酬激勵、績效考核等緊密銜接，有效發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)引領(lǐng)作用，優(yōu)化資源配置，理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序，取得了較好的實踐效果。同時，建筑企業(yè)集團(tuán)由于業(yè)務(wù)分布廣且標(biāo)準(zhǔn)化較難，在工程項目預(yù)算管理實施效果、預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算控制及執(zhí)行分析、預(yù)算考核、預(yù)算信息化水平等方面尚有進(jìn)一步改進(jìn)提升的空間。

一、企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)管理概述

Zimmerman(2011)認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一種管理工具，既可以對企業(yè)相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行控制，又可以提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策依據(jù)，企業(yè)管理者可以利用全面預(yù)算管理對各項經(jīng)濟(jì)資源配置進(jìn)行優(yōu)化、溝通內(nèi)部關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理效率的提高。全面預(yù)算目標(biāo)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來確定，通過預(yù)算的編制和分解把目標(biāo)落實到企業(yè)可量化、可操作的生產(chǎn)經(jīng)營和資源配置計劃中。全面預(yù)算目標(biāo)管理主要是對預(yù)算目標(biāo)制定、執(zhí)行和評價進(jìn)行管理；通過預(yù)算的執(zhí)行與分析，找出實際執(zhí)行中存在的問題，采取措施進(jìn)行糾偏或調(diào)整目標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；通過預(yù)算目標(biāo)的評價與考核，找出差異原因，總結(jié)管理經(jīng)驗和糾偏的方法，提供獎懲依據(jù)。

（一）為落實企業(yè)戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)

由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“委托代理關(guān)系”的客觀存在，預(yù)算目標(biāo)的確定本質(zhì)上是企業(yè)股東、董事會、經(jīng)理層、全體員工以及企業(yè)其他相關(guān)利益者等組成的委托代理各方的反復(fù)博弈和協(xié)調(diào)的結(jié)果，需要照顧各方利益。通過預(yù)算編制和目標(biāo)的分解，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)數(shù)量化、具體化，把戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃落實為可操作的實施方案。通過模擬預(yù)算目標(biāo)完成情況分析，可以大致評價企業(yè)各部門、各單位預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性。通過各單位、各部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)對比分析，從而使預(yù)算指標(biāo)的分解更符合企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)。通過上下結(jié)合的預(yù)算編制過程，則明確了企業(yè)未來一定時期的工作目標(biāo)。

（二）為執(zhí)行單位提供工作重點

企業(yè)根據(jù)各單位和職能部門的生產(chǎn)經(jīng)營特點和承擔(dān)的職能，制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)并層層分解，為集團(tuán)各單位和全體員工提供了工作目標(biāo)和方向，有效發(fā)揮全面預(yù)算管理對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的引導(dǎo)和統(tǒng)領(lǐng)作用。比如，企業(yè)為了資金的集中使用和調(diào)配，設(shè)置資金集中率預(yù)算目標(biāo)，引導(dǎo)各單位將閑散資金存入企業(yè)資金結(jié)算中心；為減少應(yīng)收賬款和存貨的資金占用，設(shè)置應(yīng)收賬款和存貨總額控制目標(biāo)，引導(dǎo)各單位加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收和合理儲備存貨。

（三）提供預(yù)算執(zhí)行控制目標(biāo)

企業(yè)通過對預(yù)算主體及其相關(guān)業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動的分析，可以有效發(fā)現(xiàn)和反饋企業(yè)需要關(guān)注的重點領(lǐng)域，為企業(yè)制定下一步的工作方針提供翔實和準(zhǔn)確的決策依據(jù)。預(yù)算管理的效果如何，重點環(huán)節(jié)之一就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中，能按預(yù)算目標(biāo)不折不扣地執(zhí)行，其一經(jīng)確定則應(yīng)成為企業(yè)各層級、各部門和全體員工的約束性目標(biāo)，并對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時反饋。企業(yè)通過全面預(yù)算按照層級將一定時期的預(yù)算目標(biāo)分解確定為各單位、各部門的預(yù)算目標(biāo)，理順內(nèi)部相關(guān)經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)濟(jì)秩序和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，激發(fā)和釋放各經(jīng)濟(jì)主體的生產(chǎn)力。

（四）提供考核和評價目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)按照各責(zé)任單位和員工分解并賦予其相應(yīng)權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，通過預(yù)算目標(biāo)與完成情況對比，可以評價相關(guān)單位和員工的業(yè)績，據(jù)此給予其相應(yīng)的獎罰并作為其是否能夠得到晉升的參考。通過預(yù)算考核相關(guān)信息的反饋，可以隨時糾正和發(fā)現(xiàn)預(yù)算單位實際指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的差異和偏離度，實現(xiàn)全過程控制。同時，預(yù)算目標(biāo)業(yè)績考核起著承上啟下的作用，既總結(jié)了本期工作需要關(guān)注的重點和解決內(nèi)容，又是下一期全面預(yù)算管理的起點。

二、建筑企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)管理的特點和方法

（一）建筑企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)管理的特點

工程項目為建筑企業(yè)所特有的生產(chǎn)環(huán)境，其主要從事的就是項目的施工，類似于工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)車間。但由于項目的特殊性，其又有一定的對外權(quán)限，工程項目實質(zhì)上可以看成是施工企業(yè)的一個臨時性的子、分公司。工程項目是建筑企業(yè)的基本單元，也是建筑施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟(jì)效益的源泉。以工程項目預(yù)算目標(biāo)管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是建筑企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題，因而工程項目全面預(yù)算管理是建筑企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以工程項目利潤預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)充分銜接和保持一致。

建筑企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)橫跨鐵路、公路、市政、地鐵等多個市場，短時間內(nèi)切換于不同的工程領(lǐng)域，作業(yè)單元龐雜且相互獨立，物資采購量雖大但由于使用相對分散不構(gòu)成規(guī)模效應(yīng)，資金分散于全國各地，其管理難度尤其大。通過全面預(yù)算目標(biāo)管理掌握集團(tuán)資金狀況、預(yù)測未來資金走向和形勢的意義重大。

建筑企業(yè)工程項目施工地分散，一般地處偏遠(yuǎn)且交通不便，其資金、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等經(jīng)濟(jì)資源相互之間調(diào)配困難，影響了企業(yè)的資源利用效率。建筑企業(yè)集團(tuán)可通過預(yù)算目標(biāo)對資源利用高的業(yè)務(wù)板塊和單位提高資源分配，建立與規(guī)模擴(kuò)張相協(xié)調(diào)的資源配置管理體系，把有限的資源配置到最佳位置，產(chǎn)生最大的效益。

（二）建筑企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)管理方法

建筑企業(yè)一般通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整，以及預(yù)算考核等預(yù)算管理環(huán)節(jié)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行全過程管理。

1、預(yù)算目標(biāo)事前管理——預(yù)算編制。預(yù)算目標(biāo)是全面預(yù)算管理的起點和依據(jù)，預(yù)算編制前主要工作之一就是確定預(yù)算目標(biāo)，合理恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)有利于預(yù)算管理的實施。建筑企業(yè)在編制預(yù)算時，將預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)值反映到其下達(dá)的預(yù)算計劃中，通過預(yù)算編制環(huán)節(jié)實現(xiàn)對全面預(yù)算目標(biāo)的事前管理。第一，要明確應(yīng)當(dāng)完成的年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和工作重點落實到具體行動的工具。企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)也只有反映企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和工作重點，才能得到企業(yè)管理層的認(rèn)同和推進(jìn)實施。正因如此，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)和工作重點作為制定全面預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)。第二，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算指標(biāo)體系來體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，因此預(yù)算指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃。企業(yè)集團(tuán)在制定預(yù)算目標(biāo)體系時，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、法人治理、發(fā)展階段和經(jīng)營目的等確定，其應(yīng)反映企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，滿足企業(yè)控制經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)、各方面的要求，與企業(yè)績效考核評價目標(biāo)體系相互銜接。第三，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，建立預(yù)算指標(biāo)值。企業(yè)集團(tuán)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和年度發(fā)展目標(biāo)，建立從業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的預(yù)算編制模型，包括“下達(dá)預(yù)算目標(biāo)-初次上報預(yù)算方案-審核反饋意見-修改上報預(yù)算指標(biāo)-批復(fù)預(yù)算”等程序。

2、預(yù)算目標(biāo)事中管理——執(zhí)行與分析。企業(yè)將制定的目標(biāo)分解下達(dá)至各預(yù)算主責(zé)單位，為各單位擬定了工作所需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。各單位在利用所掌握的各種經(jīng)濟(jì)資源完成預(yù)算目標(biāo)的過程就是預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行單位需將目標(biāo)分解為企業(yè)日常經(jīng)營的業(yè)務(wù)事項，確定具體的執(zhí)行對象，并擬定詳細(xì)的行動計劃方案，確保預(yù)算執(zhí)行的可操作性。全面預(yù)算管理需要落實企業(yè)內(nèi)部單位和全體員工的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，它是一個要求企業(yè)全體員工都參與的管理活動和過程，預(yù)算執(zhí)行需要履行審批、反饋等程序。企業(yè)結(jié)合年度的重點工作和管控重點，確定各層級需要重點管控的內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，提高預(yù)算的剛性約束，采取信息化等手段提高預(yù)算控制力，約束預(yù)算外或超預(yù)算行為的發(fā)生。隨著預(yù)算的執(zhí)行，要將預(yù)算經(jīng)濟(jì)活動實施效果與預(yù)算相比較。對于經(jīng)濟(jì)活動實施效果大于預(yù)算的情況，需要總結(jié)經(jīng)驗，加以推廣；而對于經(jīng)濟(jì)活動實施效果小于預(yù)算的情況，需要分析導(dǎo)致這種結(jié)果的原因，并提出改進(jìn)措施。在預(yù)算執(zhí)行過程中如果出現(xiàn)重大例外情況，則需要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)通過對預(yù)算的執(zhí)行與分析和重大事項預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整實現(xiàn)對預(yù)算目標(biāo)的事中管理。

3、預(yù)算目標(biāo)事后管理——評價與考核。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合執(zhí)行過程的考核結(jié)果，以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對相關(guān)單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價，分析預(yù)算差異，確定相關(guān)責(zé)任，對未完成預(yù)算的按照既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處罰，對超額完成預(yù)算的進(jìn)行獎勵。企業(yè)通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價，找出成功的經(jīng)驗和存在的問題，為下期預(yù)算管理提供經(jīng)驗。企業(yè)預(yù)算考核應(yīng)與績效考核相結(jié)合，加大預(yù)算對相關(guān)單位績效考核的權(quán)重，建立以預(yù)算目標(biāo)為核心的績效考核指標(biāo)體系，根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果對各責(zé)任單位進(jìn)行獎懲，提高其工作積極性。企業(yè)應(yīng)按照既定的責(zé)任目標(biāo)，以預(yù)算目標(biāo)為核心，輔以企業(yè)當(dāng)年重點工作和重點管控指標(biāo)，以及安全質(zhì)量、法律事務(wù)和集中采購方面的指標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核，以更好地發(fā)揮其激勵約束作用。企業(yè)以批復(fù)年度預(yù)算目標(biāo)或其他形式，確定各預(yù)算責(zé)任單位業(yè)績考核指標(biāo)，引導(dǎo)各單位努力完成預(yù)算目標(biāo)，有效發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)的診斷作用。預(yù)算考核和全員薪酬掛鉤，特別是和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬掛鉤，在一定程度上能激發(fā)經(jīng)營者自我提高的強(qiáng)烈愿望，較好地調(diào)動責(zé)任單位、部門、員工在全面預(yù)算管理中的積極性。

三、建筑企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)管理存在的問題

（一）全面預(yù)算目標(biāo)事前管理存在的問題

1、預(yù)算目標(biāo)上下博弈。預(yù)算目標(biāo)的確定是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，不合理的預(yù)算目標(biāo)起不到預(yù)算的引領(lǐng)作用和優(yōu)化資源配置效果。由于建筑企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多、工程項目分布廣，在預(yù)算編制和目標(biāo)確定過程中，存在信息嚴(yán)重不對稱。一般來說，下屬單位在編制預(yù)算時，為了自身和部門小團(tuán)體利益，往往會夸大、修改和裝飾不利信息，隱瞞、縮小對自身有利的信息。由于空間、時間、信息渠道、專業(yè)性及成本效益等方面的原因，企業(yè)總部即使認(rèn)為相關(guān)信息不準(zhǔn)確，也無法獲取準(zhǔn)確的預(yù)算相關(guān)情況。一般來說建筑企業(yè)年度預(yù)算工作開始后，首先由其各級單位根據(jù)本單位對下一年度生產(chǎn)經(jīng)營情況和資源的使用能力進(jìn)行分時判斷，結(jié)合集團(tuán)要求確定其預(yù)算目標(biāo)。下屬單位預(yù)算編制和目標(biāo)確定過程主觀因素較多，往往不是基于本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、可控資源和在手的訂單去編制，上報的信息均經(jīng)過層層加工和處理。在預(yù)算上下往返的編制過程中，相關(guān)預(yù)算目標(biāo)的確定事實上是集團(tuán)總部和下屬單位多次博弈后的結(jié)果，與根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況測算的結(jié)果有了差異，預(yù)算松弛在目標(biāo)確定的上下博弈中產(chǎn)生，不利于企業(yè)資源的有效配置和生產(chǎn)經(jīng)營的合理安排。

2、相關(guān)部門參與度不夠。建筑企業(yè)自全面預(yù)算管理實施以來，從制度和流程上建立了全員參與、全流程管理的管理體系。但在實施過程中，部分預(yù)算責(zé)任單位、相關(guān)部門和個別管理層認(rèn)為預(yù)算的編制是財務(wù)部門的職責(zé)，參與積極性不高，甚至存在些許抵觸情緒，認(rèn)為全面預(yù)算管理純粹是增加工作量。實際上，財務(wù)部門作為預(yù)算牽頭部門最終完成預(yù)算的編制和目標(biāo)的分解，但預(yù)算的編制基礎(chǔ)是企業(yè)的經(jīng)營計劃安排和為這種安排而規(guī)劃的各種資源的投入，需要各職能部在其職責(zé)范圍內(nèi)制定行動方案并以貨幣或其他量化方法作出詳細(xì)描述。加之相互之間信息傳遞的及時性和相關(guān)性，在數(shù)據(jù)的傳遞過程中，財務(wù)部門往往無法直接應(yīng)用，需要各業(yè)務(wù)部門作出解釋和分析判斷。因此，業(yè)務(wù)部門和企業(yè)各級管理層的充分參與、與財務(wù)部門充分交換信息，對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和預(yù)算目標(biāo)確定的合理性至關(guān)重要。

3、工程項目預(yù)算目標(biāo)管理效果不理想。由于建筑企業(yè)工程項目施工地分散，其資金管控難度大，項目之間路途遙遠(yuǎn)決定了相互之間資源配調(diào)配難，項目遠(yuǎn)離集團(tuán)本部決定了其管理難度大。工程項目預(yù)算目標(biāo)既是預(yù)算管理工作的起點，也是預(yù)算管理工作期望達(dá)到的結(jié)果。施工生產(chǎn)是復(fù)雜的組織管理過程，受天氣、地質(zhì)條件、征地拆遷和材料供應(yīng)等各種因素影響，加之部門間難以有效溝通和協(xié)作，導(dǎo)致確定的目標(biāo)不合理，直接影響到預(yù)算管理工作的實施和成效。同時工程項目部在預(yù)算編制完成后，未能真正用于指導(dǎo)監(jiān)控施工生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程，未能真正對預(yù)算管理責(zé)任進(jìn)行分解落實，認(rèn)為工作已完成而將其束之高閣，或僅停留在紙面上對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析說明，沒有結(jié)合項目施工生產(chǎn)和經(jīng)營情況進(jìn)行的分析僅僅是無用的文件。

（二）全面預(yù)算目標(biāo)事中管理存在的問題

1、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實不夠。全面預(yù)算管理是一項點多、面廣、各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)廣泛交叉，涉及集團(tuán)各職能部門、母子公司以及全體員工，相互之間應(yīng)做到權(quán)責(zé)分明、充分溝通、相互協(xié)作以及緊密配合，方能保障企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，但實際工作往往不是這樣。第一，員工對全面預(yù)算理解還不夠深刻，有些部門和個人認(rèn)為預(yù)算編制完成后該項工作就結(jié)束了，剩余的工作就是財務(wù)部門的工作內(nèi)容，未履行自身的預(yù)算執(zhí)行和管控職能。預(yù)算執(zhí)行分析例會僅僅匯報本部門負(fù)責(zé)指標(biāo)的完成情況，工作上被動等待財務(wù)部門安排。第二，預(yù)算指標(biāo)未落實到相關(guān)責(zé)任部門和相關(guān)工作崗位，部門之間的預(yù)算責(zé)任未具體劃分，造成部門預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)聯(lián)系不緊密，各主責(zé)部門只關(guān)系自身預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，部門與部門之間信息不暢，造成部門執(zhí)行目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)脫節(jié)的情況。第三，一些基層預(yù)算責(zé)任單位沒有真正按照預(yù)算管理目標(biāo)組織生產(chǎn)經(jīng)營，自我加壓不夠，預(yù)算執(zhí)行責(zé)任未在各期間、各層面得到認(rèn)真落實，預(yù)算管控效力在一定范圍存在逐層衰減，主觀上造成預(yù)算指標(biāo)未能完成。由于企業(yè)集團(tuán)和其下屬單位委托代理關(guān)系的事實存在，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在預(yù)算松弛問題，同樣在執(zhí)行環(huán)節(jié)也不能很好解決。

2、預(yù)算分析工作有待加強(qiáng)。第一，信息反饋滯后。集團(tuán)全面預(yù)算執(zhí)行分析按季度編制，一般在每季度結(jié)束后的1個月內(nèi)完成，導(dǎo)致預(yù)算分析報告時效性差，不能及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的問題。第二，沒有建立定期會議制度。一般企業(yè)集團(tuán)預(yù)算分析只提交本級領(lǐng)導(dǎo)和上級單位，存在為上報而分析，沒有起到預(yù)算分析應(yīng)有的作用。全面預(yù)算執(zhí)行分析貫穿整個預(yù)算周期，若不組織各部門定期召開預(yù)算分析會議，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大差異時，不利于查找出原因。第三，預(yù)算分析未深入業(yè)務(wù)層面，主要側(cè)重于分析偏離度和數(shù)據(jù)對比，對造成預(yù)算執(zhí)行偏差的深層次原因未能深入挖掘到業(yè)務(wù)層面，沒有找出產(chǎn)生差異的具體原因，因而不能采取有針對性的措施。

3、預(yù)算信息化水平有待提高。隨著全面預(yù)算管理工作的持續(xù)深入和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)已不能滿足預(yù)算日常工作需求，大量的預(yù)算分析數(shù)據(jù)需要手工編制和收集，預(yù)算執(zhí)行和分析的及時性和準(zhǔn)確性不高，導(dǎo)致預(yù)算管理效率不高。建筑企業(yè)預(yù)算執(zhí)行單位多，數(shù)據(jù)收集鏈條長，準(zhǔn)確性難以把握且耗時耗力，詳細(xì)分析時效性差，簡單分析起不到效果。同時，全面預(yù)算信息系統(tǒng)與物資采購、人力資源、成本管理等信息系統(tǒng)不能互聯(lián)互通，相互之間信息不能共享，財務(wù)數(shù)據(jù)口徑與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，相互之間可比性差，形成企業(yè)內(nèi)部的信息孤島。

（三）全面預(yù)算目標(biāo)事后管理存在的問題

1、預(yù)算考核指標(biāo)不全面。全面預(yù)算指標(biāo)涉及企業(yè)經(jīng)營的核心財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，但在預(yù)算期結(jié)束后，納入績效考核的預(yù)算指標(biāo)不全面，導(dǎo)致預(yù)算單位僅僅關(guān)注需要考核的營業(yè)收入、凈利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、有息負(fù)債和周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。這些指標(biāo)更強(qiáng)調(diào)當(dāng)期的完成情況，對影響企業(yè)長期經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)、應(yīng)付賬款等關(guān)注度不夠，缺乏與企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)的外部指標(biāo)和成長性指標(biāo)?？己酥笜?biāo)不全造成各預(yù)算主責(zé)單位只關(guān)心預(yù)算考核指標(biāo)的完成情況，忽略不納入考核指標(biāo)的完成，考核的維度不全，未對預(yù)算指標(biāo)的考核進(jìn)行綜合平衡，影響了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

2、預(yù)算考核對象不全面。一般企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算考核，主要是對預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)各部門和主要領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行績效考核，對其他員工并沒有納入預(yù)算績效考核管理范圍。對集團(tuán)員工來說，部門預(yù)算與單位預(yù)算是否完成并不影響其績效考核，員工并不關(guān)心其所在部門的考核標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算目標(biāo)，未發(fā)揮員工在預(yù)算執(zhí)行中的積極性。同時，企業(yè)集團(tuán)往往忽略了對集團(tuán)部門的費用考核，部門經(jīng)費如果超預(yù)算，通?？梢噪S時找相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，批準(zhǔn)后即可增加預(yù)算。部門費用預(yù)算的考核剛性不強(qiáng)，導(dǎo)致各預(yù)算部門費用控制弱化。

四、建筑企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)管理的優(yōu)化對策及建議

（一）事前管理

1、降低預(yù)算目標(biāo)確定的博弈程度。建筑企業(yè)集團(tuán)需要通過外部市場環(huán)境的分析，掌握國家基本建設(shè)形勢，把握建設(shè)方的投資項目和建設(shè)資金融資方式，評估需要重點關(guān)注的預(yù)計中標(biāo)項目和這些項目的資金支付信息，可以合理確定市場開發(fā)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)期資金缺口的安排。集團(tuán)通過對企業(yè)內(nèi)部和同行業(yè)對標(biāo)分析，合理把控各單位的生產(chǎn)能力，決定企業(yè)的重點工程項目的資源投入和重點跟蹤的投標(biāo)項目，可以合理確定營業(yè)收入目標(biāo)和投資融目標(biāo)。這樣可以減少與下級預(yù)算單位的信息不對稱，制定符合其所擁有資源和能力基礎(chǔ)上能達(dá)到的目標(biāo)，確定恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)，從而減少預(yù)算目標(biāo)確定的上下反復(fù)博弈。建筑企業(yè)集團(tuán)通過對各單位經(jīng)營狀況和可能出現(xiàn)風(fēng)險的分析，把握所屬單位資源利用效率和需要重點控制的風(fēng)險點，制定相應(yīng)的資源重點投放單位和部門，可有效減少下級預(yù)算單位為爭取將來發(fā)展所需限額資源指標(biāo)而帶來對企業(yè)整體資源配置的影響，使其能按照實際需要安排未來所需要的經(jīng)濟(jì)資源。建筑企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)各項基礎(chǔ)管理工作特別是企業(yè)內(nèi)部定額，不僅是順利實施全面預(yù)算管理的必要條件，而且是充分發(fā)揮全面預(yù)算管理效能的重要途徑。同時統(tǒng)一的預(yù)算定額，有利于減少因主觀因素而產(chǎn)生的判斷上的差異，減少企業(yè)集團(tuán)與所屬單位間信息不對稱，全集團(tuán)可以在統(tǒng)一的定額下確定預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而減少預(yù)算目標(biāo)上下博弈的空間，提高預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性和合理性。

2、營造良好的預(yù)算管理環(huán)境。良好的企業(yè)文化，可以潛移默化影響員工的思維方式，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)目標(biāo)而努力工作。因而培養(yǎng)良好的預(yù)算文化，創(chuàng)造和營建良好的全面預(yù)算管理氛圍和環(huán)境，充分發(fā)揮員工對全面預(yù)算的能動性和積極性，將有利于企業(yè)全面預(yù)算管理的順利實施，同時保障其實施效果，提高企業(yè)綜合管理能力。建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視和支持是全面預(yù)算管理有效實施的關(guān)鍵。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)如對某項工作不支持不認(rèn)可，則該項工作的推動就會困難重重。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的全方位、各方面，可能觸及某些領(lǐng)導(dǎo)、部門和員工的個人權(quán)利和相關(guān)利益，推行過程中會遇到很多障礙，因此需要企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視和親自參與。企業(yè)需要通過多種形式在企業(yè)內(nèi)部宣傳全面預(yù)算管理的意義和作用，總結(jié)宣傳其經(jīng)驗和方法，在企業(yè)內(nèi)部樹立標(biāo)桿，對突出工作者評選先進(jìn)。同時內(nèi)部之間加強(qiáng)溝通交流，形成良好的全面預(yù)算管理文化，形成“人人關(guān)注預(yù)算，人人參與預(yù)算，人人肩上有預(yù)算”的全員參與局面。

3、強(qiáng)化工程項目全面預(yù)算目標(biāo)管理。建筑企業(yè)所屬項目之間資金調(diào)劑、實物資源相互調(diào)配困難，不同項目的施工安排可能需要購置多臺設(shè)備，造成不必要的資源浪費。因而項目需要以完工交付為周期編制項目全周期預(yù)算，依據(jù)年度施工計劃安排編制年度預(yù)算，建筑企業(yè)集團(tuán)可以依據(jù)其安排施工資源的購置計劃和相應(yīng)的資源投入。為了便于集團(tuán)總部統(tǒng)一管理、運用和調(diào)度項目資金，工程項目部還需要編制項目資金預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行控制中，建筑企業(yè)集團(tuán)要重點強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)進(jìn)度、安全質(zhì)量、機(jī)物料消耗、資金的支付和回收、設(shè)備購置、建設(shè)方計價、施工成本等業(yè)務(wù)預(yù)算的管控。在預(yù)算監(jiān)控分析中，建筑企業(yè)集團(tuán)要將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行情況作為預(yù)算分析的基礎(chǔ)，重點關(guān)注對關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況的分析，以及業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況對企業(yè)預(yù)算指標(biāo)完成情況的影響。在預(yù)算考核時，建筑企業(yè)集團(tuán)要重點關(guān)注項目資金對集團(tuán)的貢獻(xiàn)、營業(yè)額和當(dāng)期利潤實現(xiàn)情況。同時其安全質(zhì)量、設(shè)備利用效率和相關(guān)法律風(fēng)險直接影響企業(yè)未來的市場開發(fā)，企業(yè)對這些指標(biāo)也需要重點監(jiān)控和考核。

（二）事中管理

1、細(xì)化指標(biāo)，分解落實預(yù)算責(zé)任。建筑企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與各單位間“兩上兩下”聯(lián)動，改進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的分解確定方法，提高預(yù)算目標(biāo)合理性，強(qiáng)化目標(biāo)對集團(tuán)治理的引領(lǐng)作用；加強(qiáng)部門橫向協(xié)調(diào)，逐步從預(yù)算管理內(nèi)容和預(yù)算表單形式上打通業(yè)務(wù)與財務(wù)的銜接通道，以實現(xiàn)在預(yù)算編制和分解下達(dá)預(yù)算目上的業(yè)財融合，有效發(fā)揮預(yù)算的資源配置作用。全面預(yù)算經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，建筑企業(yè)集團(tuán)應(yīng)及時向各職能部門及所屬單位進(jìn)行全面預(yù)算指標(biāo)的分解，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，縱向分解到各部門和預(yù)算責(zé)任中心。企業(yè)在分解預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向作用，通過分析預(yù)算單位資金、生產(chǎn)能力、資源擁有量和市場開發(fā)能力，評估所分解指標(biāo)的合理性和科學(xué)性，做到既可以合理配置企業(yè)資源，也為集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)壓力傳遞提供依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)分解完成后，企業(yè)應(yīng)與各預(yù)算責(zé)任單位簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，明確管理層和預(yù)算責(zé)任單位權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，使預(yù)算責(zé)任單位知道預(yù)算完成可以得到的獎勵和報酬，預(yù)算未完成將受到懲罰，進(jìn)而促使各預(yù)算責(zé)任單位依據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)生產(chǎn)安排，具體將預(yù)算指標(biāo)落實為各責(zé)任主體、責(zé)任部門和具體工作崗位的工作目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合各預(yù)算執(zhí)行單位生產(chǎn)經(jīng)營變化和市場變化，結(jié)合其預(yù)算目標(biāo)完成情況考慮調(diào)整其目標(biāo)值，確保預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算單位職責(zé)匹配。

2、深化預(yù)算執(zhí)行情況分析。建筑企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行分析應(yīng)堅持以問題為分析導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)分析的及時向，按照業(yè)務(wù)為先、業(yè)財融合、主觀與客觀并重、問題與整改閉合的分析原則，緊緊圍繞企業(yè)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行中的突出問題進(jìn)行分析，以影響企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險為主要分析對象。預(yù)算執(zhí)行分析應(yīng)深入業(yè)務(wù)實質(zhì)，以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，對新簽合同額、營業(yè)收入、利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、兩金、帶息負(fù)債等重點預(yù)算指標(biāo)，延伸到基本經(jīng)濟(jì)單元，深入經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)源頭，逐一深入查找問題產(chǎn)生的主觀、客觀原因。企業(yè)應(yīng)改進(jìn)分析方法，建立統(tǒng)一的工程項目及相關(guān)預(yù)算分析模板，重點包括施工產(chǎn)值與施工進(jìn)度、工程結(jié)算及已完未驗、成本節(jié)超、存貨、債權(quán)債務(wù)的收取與支付、材料消耗、物資設(shè)備管理、安全質(zhì)量等指標(biāo)分析。企業(yè)應(yīng)建立定期預(yù)算分析制度，按季召開集團(tuán)預(yù)算分析會，對預(yù)算分析查找出的問題，列明問題清單、責(zé)任人清單、年度目標(biāo)清單、工作措施清單，作為企業(yè)未來預(yù)算目標(biāo)管理改進(jìn)的方向。

3、提升全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)功能。建筑企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)無法滿足目前數(shù)據(jù)共享和集成的要求，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)數(shù)據(jù)中心信息共享并相互連接的需求，為預(yù)算目標(biāo)管理建設(shè)一個開放、先進(jìn)和穩(wěn)定的信息平臺。信息平臺應(yīng)實現(xiàn)預(yù)算的填列、上報、審核匯總以及合并的自動化處理，減少預(yù)算編制和審核階段的工作量，使相關(guān)工作人員有精力從事更多的基礎(chǔ)信息分析、資料收集和相互間的溝通協(xié)調(diào)工作，從而提高預(yù)算目標(biāo)編制基礎(chǔ)，合理確定預(yù)算目標(biāo)。信息平臺應(yīng)實現(xiàn)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連接，植入相關(guān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)定額，實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算依據(jù)統(tǒng)一的基礎(chǔ)資料編制，達(dá)到相關(guān)之間的數(shù)據(jù)不用調(diào)整即可直接使用，減少信息不對稱造成的數(shù)據(jù)往返核對。信息平臺應(yīng)與財務(wù)核算系統(tǒng)互通互聯(lián)，統(tǒng)一預(yù)算流程和會計核算流程，縮短分析數(shù)據(jù)收集時間，可以實時對預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，及時將差異反饋給責(zé)任單位和相關(guān)崗位，提醒其對相關(guān)差異進(jìn)行詳細(xì)分析，為管理層的決策提供及時、可靠和翔實的數(shù)據(jù)依據(jù)。

（三）事后管理

1、預(yù)算指標(biāo)全面納入考核體系。建筑企業(yè)應(yīng)以客觀、公正的評價結(jié)果促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運行為原則，結(jié)合每年的預(yù)算控制重點和安排，按照“傳遞經(jīng)營壓力、落實管理導(dǎo)向”的總體要求，突出營業(yè)收入、利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量和股權(quán)投資等核心指標(biāo)和資源占用貢獻(xiàn)，有針對性地設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)并動態(tài)更新。建筑企業(yè)集團(tuán)績效考核應(yīng)以預(yù)算目標(biāo)為核心，輔以企業(yè)當(dāng)年重點工作和重點管控指標(biāo)，以及安全質(zhì)量、法律事務(wù)和集中采購方面的指標(biāo)，以更好地發(fā)揮其激勵約束作用。以預(yù)算指標(biāo)為核心的績效考核指標(biāo)體系，可有效發(fā)揮績效考核對預(yù)算指標(biāo)的導(dǎo)向作用，促進(jìn)各預(yù)算單位努力完成預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)完成情況與企業(yè)資源占用的結(jié)合使用，可以引導(dǎo)相關(guān)單位按照業(yè)務(wù)需求合理安排資源，有利于提高企業(yè)資源利用效率。企業(yè)的核心競爭力是對資源的利用效率，對建筑企業(yè)集團(tuán)而言，規(guī)模及業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，各項資源尤其是資金資源越發(fā)緊張，將企業(yè)相關(guān)指標(biāo)的完成與企業(yè)占有資源納入績效考核體系，可促進(jìn)資源利用效率最大化。通過預(yù)算過程考核相關(guān)信息的反饋，建筑企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算單位實際指標(biāo)與預(yù)算的差異和偏離度，向相關(guān)各方及時反饋考核信息，為各項預(yù)算目標(biāo)的有效落實提供保障。

2、全員納入預(yù)算績效考核。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，員工的積極性和能動性對其起到重要正面作用，因而需要將全體員工納入預(yù)算績效考核。企業(yè)獎懲方案應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行前確定，以公司文件形式發(fā)布，包括各單位目標(biāo)、公司整體目標(biāo)及相應(yīng)的獎罰基數(shù)。將責(zé)任單位的目標(biāo)與整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)主要是防止相關(guān)單位為完成自身目標(biāo)而不顧公司整體利益的情況發(fā)生。企業(yè)在預(yù)算考核中應(yīng)遵循效益決定收入、貢獻(xiàn)決定分配、業(yè)績決定升遷的原則，樹立起“有為者有位，實干者實惠”的鮮明導(dǎo)向。對于預(yù)算完成較差的單位，企業(yè)應(yīng)首先分析原因，確定相關(guān)單位的責(zé)任，給予扣減薪水和既定標(biāo)準(zhǔn)罰款。建筑企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將員工績效與部門和單位的預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)合起來，納入其績效考核的范圍。企業(yè)可將員工考核和組織績效掛鉤，適當(dāng)降低員工固定收入部分，彈性收入部分與企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)及員工的個人表現(xiàn)相結(jié)合，通過考核確定。這樣，全體員工都會重視企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)完成情況，因為企業(yè)的利益關(guān)乎其切身利益，員工更能理解和支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化員工在部門費用執(zhí)行中的考核，對于部門費用超預(yù)算的行為，按照超預(yù)算金額的一定比例扣減相關(guān)責(zé)任人的薪酬，降低普通員工的考核分?jǐn)?shù)，同時扣減下一年度該部門經(jīng)費預(yù)算金額。