【摘 要】企業(yè)規(guī)模隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展也越來越大，出現(xiàn)了很多現(xiàn)象，如擴(kuò)張、兼并、重組等。目前企業(yè)集團(tuán)以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)是最具有時代特征的。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的樞紐和保障，論文主要討論集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題并提出一些解決策略。

【Abstract】With the continuous development of the social economy， the scale of enterprises is also growing. Many phenomena have appeared， such as expansion， merger and reorganization. At present， the basic structure of enterprise groups is parent-subsidiary company system， which is the most characteristic of the times. Financial management is the hub and guarantee of enterprise group operation. This paper mainly discusses the problems existing in the financial management of the group company and puts forward some solutions.

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;存在問題;優(yōu)化措施

【Keywords】group company; financial management; existing problems; optimization measures

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）01-0051-02

1 引言

集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是以集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動為組織依托，在特定的集團(tuán)管理環(huán)境下，為使集團(tuán)財(cái)務(wù)利益最大化，達(dá)到集團(tuán)公司的規(guī)劃，需要不斷地處理層層的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系。目前，為了提升集團(tuán)企業(yè)的競爭實(shí)力，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理處于優(yōu)勢水平，就需要集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化經(jīng)營，如通過法治管理，使財(cái)務(wù)管理升級至法治化管理，然后最大化地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的利益。

2 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

我國的經(jīng)濟(jì)在改革開放初始發(fā)展的基礎(chǔ)很有限，導(dǎo)致目前很多領(lǐng)域依舊有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展痕跡。整體上我國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理處于發(fā)展滯后狀態(tài)的原因在于落后的財(cái)務(wù)組織管理形式。目前很多集團(tuán)公司存在很多財(cái)務(wù)管理方面的問題就是由于僵化控制的財(cái)務(wù)運(yùn)行管理，集團(tuán)內(nèi)部的決策管理人員還不能夠適應(yīng)環(huán)境的活躍性和開放性，不能樹立積極的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念。而且很多集團(tuán)公司不能很好地控制關(guān)聯(lián)交易，導(dǎo)致公司的整體利益受到很大影響，因此，公司需要在當(dāng)前的形勢下采取一些措施來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，比如，培養(yǎng)專業(yè)的人才、建立科學(xué)的人員激勵機(jī)制等。

3 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

3.1 落后的財(cái)務(wù)管理觀念

現(xiàn)階段，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理日常工作的主要內(nèi)容包括核算成本、會計(jì)核算、資金管理以及計(jì)算稅務(wù)，這些也是最基礎(chǔ)性的工作。財(cái)務(wù)部門不能在集團(tuán)的重大決策中提供較強(qiáng)的會計(jì)信息，而且對集團(tuán)日常的決策集團(tuán)活動的促進(jìn)作用也是很有限的，比如，日常的業(yè)務(wù)部門決策、考核等，這也就導(dǎo)致集團(tuán)公司在面對復(fù)雜多變的商業(yè)競爭環(huán)境，編制集團(tuán)和預(yù)算戰(zhàn)略性的目標(biāo)時，由于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理一直保持著較低的操作性和準(zhǔn)確率，即缺乏強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理支持，且財(cái)務(wù)管理只注重表面功夫或流于形式，就會導(dǎo)致實(shí)際的財(cái)務(wù)支出大大地超過財(cái)務(wù)預(yù)算。目前很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平都跟不上集團(tuán)的發(fā)展，比如，財(cái)務(wù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)和技能不夠充足，中高級技術(shù)人員又很少，導(dǎo)致整體上集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的人員素質(zhì)偏低?，F(xiàn)在很多集團(tuán)公司已經(jīng)意識到要想不斷促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，就要提升財(cái)務(wù)管理的理念做好財(cái)務(wù)管理工作。

3.2 交易關(guān)聯(lián)核算不規(guī)范

目前，集團(tuán)公司的基礎(chǔ)組成主要有全資子公司、集團(tuán)分公司以及控股子公司，使得集團(tuán)和子公司之間、子公司與子公司之間通常會存在很多獨(dú)立的法人并且也會產(chǎn)生產(chǎn)品交易或相互之間的商品購買，這就是通常所說的關(guān)聯(lián)交易，是在商業(yè)發(fā)展中無法避免的。在集團(tuán)公司缺乏有效的核算體系監(jiān)管下若只是注重集團(tuán)利益，由于集團(tuán)公司和各個子公司或子公司之間存在著關(guān)聯(lián)交易的情況，就會導(dǎo)致出現(xiàn)很多影響利潤計(jì)算的現(xiàn)象，如銷售方延遲開票處理的低準(zhǔn)確率、購買一方延遲材料核算入庫或者存在不明晰的產(chǎn)權(quán)等。另外，還有一種隱形的手段吞噬股東和集團(tuán)的利益，很多集團(tuán)子公司、集團(tuán)之間存在加工配套或親戚關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部比較混亂。不規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易不僅使得集團(tuán)的管理手段比較滯后，降低了集團(tuán)的利潤，而且還阻礙了集團(tuán)的發(fā)展[1]。

3.3 委派財(cái)務(wù)制度不健全

目前很多集團(tuán)公司實(shí)行委派制的財(cái)務(wù)主管目的就是要強(qiáng)化對子公司的控制，由于各個分公司和子公司沒有選人和用人的權(quán)力，而集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)主管又無法應(yīng)對子公司的運(yùn)作需求，導(dǎo)致子公司內(nèi)真正起到財(cái)務(wù)管理作用的財(cái)務(wù)主管和相關(guān)人才無法以自身公司的發(fā)展來進(jìn)行工作，間接地影響了集團(tuán)的利益。而這種委派的財(cái)務(wù)主管剝奪了子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)的情況，其實(shí)也就相當(dāng)于是集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理控制以及集團(tuán)內(nèi)的監(jiān)督等集團(tuán)內(nèi)的監(jiān)督了，最終會導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理變得更加松散和無序。另外，目前子公司和集團(tuán)總公司的待遇相差也比較大，就是由于集團(tuán)公司對子公司沒有設(shè)置任何獎勵措施或者在績效方面沒有激勵子公司，從而導(dǎo)致有些委派的財(cái)務(wù)主管將個人利益擺在第一位，利用職務(wù)之便謀取個人利益或縱容包庇子公司虛假處理費(fèi)用支出等，最終損害了子公司和集團(tuán)以及股東的利益。

4 提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施

4.1 提升財(cái)務(wù)管理理念

財(cái)務(wù)管理需要決策層了解財(cái)務(wù)管理升級的重要性、必要性，因?yàn)槠湫枰獩Q策層的高度重視和支持，財(cái)務(wù)管理需要與其他多個業(yè)務(wù)單元全面融合，不僅僅是一個財(cái)務(wù)部門，其涉及到信息系統(tǒng)建立、組織架構(gòu)、職能范圍調(diào)整等，因此，財(cái)務(wù)管理是系統(tǒng)性工程;財(cái)務(wù)工作要向更高層次的價值管理過渡，而不單單是記賬、基礎(chǔ)核算工作，要做到全方位運(yùn)作，比如，相關(guān)業(yè)務(wù)單元、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、籌資項(xiàng)目等方面;財(cái)務(wù)管理人員要想在集團(tuán)公司的工作中全面地考慮問題，就要不斷地積累管理的新理念、不斷學(xué)習(xí)新的會計(jì)工具，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型人才，從而提高自己的整體知識結(jié)構(gòu)，成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基石。另外，作為一個集團(tuán)公司，要想保證有可靠性、準(zhǔn)確性、有效性的業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃，就要建立健全的全面預(yù)算管理?？梢酝ㄟ^預(yù)算的編制、實(shí)施、修正，協(xié)調(diào)好企業(yè)的長短期目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)以及各個實(shí)施戰(zhàn)略等，并整合子公司和集團(tuán)公司的目標(biāo)以及融合財(cái)務(wù)預(yù)算，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型[2]。

4.2 規(guī)范內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易

現(xiàn)階段，由于集團(tuán)公司和子公司、子公司和子公司之間都存在很多的關(guān)聯(lián)交易，影響了整個集團(tuán)的經(jīng)營，因此，非常有必要將內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易規(guī)范化。集團(tuán)公司需要做到兩方面來建立有效的關(guān)聯(lián)交易核算體系，第一，為使集團(tuán)內(nèi)部得資源合理使用，要明晰產(chǎn)權(quán)以及各子公司間的業(yè)務(wù)關(guān)系，從而合理避稅，降低產(chǎn)品成本，并提高資金的使用率;第二，要達(dá)到集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益規(guī)?；鸵垢髯庸局g優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，形成產(chǎn)供銷一體化的流程，加強(qiáng)集團(tuán)成員間經(jīng)營合作并加強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。另外，集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)交易還需強(qiáng)化監(jiān)管模式，避免無效的關(guān)聯(lián)交易頻繁化，因此，關(guān)聯(lián)交易決策權(quán)需集中在母公司，從而避免一些不必要的經(jīng)營流程要素，如人力、物力，控制產(chǎn)、供、銷等，防止了經(jīng)營舞弊，摒除集團(tuán)經(jīng)營采購、加工配套的“親屬化”現(xiàn)象，因此，對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理建立有效的監(jiān)管和核算體系，有助于最大化地優(yōu)化集團(tuán)的整體結(jié)構(gòu)，從而使集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模更大[3]。

4.3 完善財(cái)務(wù)委派制度

為了強(qiáng)化成員公司的經(jīng)營管理活動的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督，進(jìn)而維護(hù)集團(tuán)的整體利益，還需要集團(tuán)公司建立完善的財(cái)務(wù)委派制度。集團(tuán)公司需要在確保集團(tuán)管理政策、目標(biāo)能有效執(zhí)行下委派財(cái)務(wù)主管，使之能夠介入子公司決策事務(wù)，并充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)專業(yè)特長來提高子公司經(jīng)營管理的正確性和有效性。另外，集團(tuán)公司為了能夠激發(fā)子公司人員和委派財(cái)務(wù)主管的公司積極性，還應(yīng)建立完善的考核獎勵機(jī)制，從而使他們更好地服務(wù)于集團(tuán)公司。

5 結(jié)語

集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理是不可分割的，因此，集團(tuán)公司需要建立完善的財(cái)務(wù)制度，才能使整個集團(tuán)內(nèi)部的的經(jīng)濟(jì)配置高效運(yùn)行，從而使集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。

【參考文獻(xiàn)】

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